企业文化优胜劣汰还是融合进化

1、.*;企业文化：优胜劣汰还是交融进化动物星球Animal Planet频道的节目，谈到生物面临环境变化的应变力，决定了它们将来世代生存的机率，其中印象深化的有两个例子，一个是胡蜂，一个是乌鸦。 研究人员将胡蜂巢穴的周围铺设一圈松果，由于胡蜂的习性是利用地形地物去定位巢穴的地点，后来在巢穴旁边另外挖一个假洞，把松果移设至假洞，胡蜂回来后只认得有松果的假洞，近在眼前的巢穴，居然一点也不认得。 乌鸦那么对人为环境的调适才能很强。乌鸦飞到高速公路内侧分隔树，看见美味的动物尸体躺在路旁，来往的车辆既快又多，但是他逐步实验，渐渐算准了两辆车间隔的频率，一步步啄食他的食物。乌鸦置身人为环境，以创新的技能调适

2、觅食习惯，过程虽惊险，但效果甚好，还吸引同伴的注意，教导了同伴填饱肚子的方法。 传统达尔文“物竞天择的意识形态，假设竞争是生命进化的根本动力，也是驱动个体与群体，以及群体与群体之间的主要能量。现代组织应用“混沌理论却改变了这种观点，认为生物从“互助合作与“共同进化的过程，更能解释优胜劣败的生命历程，因为胡蜂只能在它习惯的领域生存，乌鸦却能不断创新，让生命因合作而不断进化，因此延续后代的可能性就大增。 努力为何与目的相异？ ?乱中求序?一书中提到学者曾经统计，处于渔猎或农耕社会，每人每周平均只需工作18小时，就能满足日常生活所需；但在现代工业社会，多数人每周要花费60至70小时工作，其余大半时间

3、那么用来缓解工作压力。 充满竞争的组织环境下，现代人工作会觉得和自己越来越疏离，发现越来越不想和别人合作。为什么上司一直要求加快工作效率但效率却增加不了？为什么把自己的能量全部献给工作，目的是为了使将来生活富裕快乐，让人生更充满活力，但结果呢？ 努力的工作往往使人和周遭亲朋好友更加疏离隔绝，过分积极投入到过劳死，赚来的钱又消费在放松上。恶性循环的结果是愈想花钱，花完后又觉得空虚；愈是想休闲度假，愈是不能放下手上的行动 与笔记本电脑，缓解压力的结果是不减反增。 企业和人一样，对于拼命努力想到达目的却适得其反的现实，古老的部落中有些决策的方式对我们有所启示。北美印第安伊洛克族传统的酋长议会里，发现

4、任何决策必须完全到达全体出席者的同意，不然会议会进展几天或几个礼拜，直到全体同意达成团体协议。这显然违背了现代组织追求效率的原那么。但一旦全体同意后，那就是每位出席者“自己的主意，而且意识到有义务做到，也就是个人的承诺。 现代人开会时，经常受限于习惯的议事规那么，或是有效的开会技巧等意识形态的引导，常常持不同意见的双方，只想听到自己的声音，不愿也不想知道对方的用意，但是常常有擅于会谈者容易跳脱既有思维的框架，可以欣赏双方解决方案的优点，但也存疑并非最正确方案，尝试提出新的解决方案，以帮助争执不下的双方，可以缓和一下情绪，防止仓促间做出不理性的零和决策，因为在和缓气氛中，总有灵光乍现的双赢方案。

5、 因为没有人喜欢在会议中成认失败，或是屈从权利运作下的妥协，因为输赢总带给双方不确定感，赢家或许担忧下次会不会翻案，或是输家在另外议事场合中杯葛其它的议题，虽然伊洛克族决议过程拖得时间较长，但是贯彻决策执行的效率却很高。 异中求同的跨文化交融 组织适应环境复杂变化，应该主动拣选、解释和创造自己的环境。卓皮那斯文化报告指出，在组织文化中，即使是跨文化管理的专家，都成认我们的思维、行为习惯都是来自文化的产物，而且拥有自我的习惯领域，组织文化必须超越这些惯性才有时机交融。困难的是如何学习跨越自我形式，而且不惧怕我们长期拥有确实定感会因此崩溃，卓皮那斯提供了几个不错的达成交融的观念： 一、认识文化差异

6、。理解文化就是理解心理状态，包括自己及所遇对手的心理状态。跨文化管理必须跨出自我形式的障碍，不惧怕长期建立的习惯可能因此崩溃。例如日本商社总裁与美国执行长的会面，前者重视交换名片，以名片象征个人身分地位，因为日本商社总喜欢先建立关系，不直接进入会谈；后者并不喜欢日式传统欢送仪式，不耐烦会谈只是停留在关系上打转。等到执行长手头无意识间揉烂交换来的名片，商社总裁也愤而离席，这些都是源自于文化差异，双方在初次不自觉的情况下，犯了对方禁忌而不自知。 二、尊重文化差异。培养尊重文化差异，可以从生活中找到一些自身行为与外来行为相类似的情境。虽然行为不同，有时只是角度的不同，理解对方意图后，需要表现出已经理

7、解的态度与谅解，才能培养合作默契。因为协调差异、做自己的过程中，才能看出别人观点，并有助于我们拥有正确的观点。例如：德国工程师酬谢南非女佣，发给她圣诞奖金，结果女佣却消失两个月，直到奖金花完后才返回工作岗位，显然双方对于“金钱与责任文化认知有差异，后来德国工程师理解事件起因来自文化差异，就会调整他对南非女佣的想法。 艾佛德舒兹指出我们终究会遇上一些非我族类的人们，他们的组织文化早已自我定义、自我决定要如何生活、拥有一套世界观。我们可以为他们贴卷标，但却不能期待他们能理解或承受我们的定义，除非我们的定义可以和他们的定义相通。我们也无法剥夺他们的常识架构，或对日常事务的理解方式，他们出如今我们面前

8、的方式，是一套早已定型的意义和理解。我们只能试着去理解，在试着理解的同时，你也会开场以他们的方式建构你的考虑。 反省组织迷思 40年来，VISA创始人狄伊哈克一直问自己3个问题：为什么任何地方的机构，不管是政治性、商业性或社会性的，都越来越难管理好自身的事务？为什么到处都看到个人与所属的机构越来越对立或疏离？为什么社会与生物圈越来越紊乱？他以一个提问来解决上述3个问题：假如梦想都能成真，假如没有任何限制，那么一个理想的组织该有怎样的特质？ 狄伊哈克体会到，组织常常将所有系统价值货币化，但是测量价值本身难免有误差，接着又想透过人为设计的方式消除误差。他认为管理者有极大可能摧毁本来就属有效、但价值无法衡量的系统，反而以一个无效但可以计算效率的系统取代之。 假设人力资源部门想借助测评来理解员工的相貌，甚至想建立全公司的测评数据库，来理解员工是否具有一样的文化倾向，决定员工是否适宜。统计学或答应以支持测验的信度、效度，但是从区区几个数据来分析人类复杂的心灵，测评本身是否真的能挑选适宜的员工？经过测评引进的员工，雷同性是否太高，反而不利创新的开展？我们确实看到许多优秀的应征者，在还没有踏入第二关面试，即被排除掉的窘境，这就是狄伊认为的组织迷思。 企业开展出的组织文化当中，充满了许多如“胡蜂般迷失自我，无法配合到组织开展的轨迹；也因为太注重个体效率，而扼杀了如“乌鸦