薪酬体系设计方案

1、大荣和科技有限责任公司薪酬体系设计方案2013年版大荣和科技有限公司薪酬体系设计方案第一部分设计思路1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公

2、司薪酬制度与市场接轨。5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。第二部分设计内容薪酬定位：根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P75P）。薪酬设计原则：1、竞争性原则：整

3、体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行按贡献分配”。5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现以人为本”的特点。7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化

4、等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。薪酬结构1、薪酬构成结构图设计：薪酬结构固定工资绩效薪酬基/岗f技f工本位匕匕厶冃龄工工工工资资1J资LJ资LJJfX季度奖年终奖厂F全勤奖L.丿厂、特别奖整体薪酬结构分为四大类”是指薪酬体系构成分为固定工资、浮动工资、津贴补助、福利四个类别。其中固定收入包括基本工资、技能工资、岗位工资、竞业保密费；浮动工资包括绩效工资、奖金、工龄工资三大部分；津贴补助包括加班工资、电话补助、交通补助、误餐补助、出差补贴、夜班补贴；福利包括国家强制性福利、礼金福利、带薪年假。其激励模式如下：将来需要建立专业word可编辑1、激发企业家及企业骨干动力；

5、.2、限制关键岗位人员流失；拉动员工与企业发展的融合，树立员工主片人翁心态和利益共同体1意识。不同岗位、不同层级的员工固定收入与变动收入的比例设置：Wj-项目部1例厂基本岗位技能福利津贴固定工资全勤特别奖绩效浮动工工资工资工资补助比例奖工资资比例公司经营层实行年薪制，每月发放基本生活费30%依据公司经营情况发放奖金70%财主管30%10%15%5%5%65%10%25%35%务部出纳50%5%10%5%5%75%10%25%25%行主管35%10%10%5%5%65%10%25%35%政专员50%5%10%5%5%75%10%15%25%人特别奖事文员60%5%5%5%5%80%10%为单独1

6、0%20%部设置科市经理15%5%10%5%5%40%10%目，具50%60%场拓展主管20%5%10%5%10%50%10%体金额40%50%运部专员25%5%10%5%15%60%10%由总经30%40%营客服主管50%5%10%5%5%75%10%理根据15%25%部部专员55%10%5%5%5%80%10%公司情10%20%经理15%5%25%5%5%55%10%况具体25%45%主编10%5%25%5%5%50%10%制定。30%50%技编辑20%5%25%5%5%60%10%30%40%术彩票分析8%2%23%5%2%40%10%50%60%部数据维护45%10%10%5%5%75

7、%10%15%25%产品研发40%5%25%5%5%70%10%20%30%产品维护45%5%20%5%5%80%10%10%20%特约人员薪酬分配方案另行起草，薪资水平以及合作方式参考市场行规结专业word可编辑合被约人实际情况制定基本薪酬包括原有的岗位薪酬、学历薪酬并添加了部分新元素，采用岗位价值、任职人员素质的综合体现，具体内容见后面详细设计方案。绩效薪酬主要与企业经营效益、团队业绩、个人绩效相挂钩，具体挂钩办法及比例依据职位层级以及不同工作性质相区别，具体内容见后面详细设计方薪酬构成要素设计方案一、薪酬设计基础：（1）薪酬等级划分：根据公司现行组织结构以及组织分工原则，结合未来需要，可

8、将薪酬等级做如下划分：层级范围职等职沢级薪酬变化职等职级决策层A110000285008500B17500270007000368006800高层管理C1650026300360006000459005900中层管理D158002570035600455005500550005000E14900248003470044600545004500642004200普通员工骨干层F1400023800336004340053200630003000728002800普通员工G1270022600325004240052300622007210082000(2)基于岗位的薪酬二维体系：岗位薪酬由该岗位

9、的层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定由此可建立岗位薪酬的二维坐标体系结构和表式结构，具体模式见下图：二维坐标体系结构图二维表式结构图：承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，通过人力资源价值测定来确定其价格。为员工追求个体发展开辟横向跑道，激励员工主动追求素质提升，满足员工职业发展需要。为企业进行招聘、培养、开发等各项人力资源工作指明方向2、主要应用技术:主要借鉴素质胜任力模型的基本思路，关注于造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特质四个模块进行评定。3、各岗位人员素质评定指标及标准及得分计算：A、部门经理素质等级

10、评定岗位素质等级评定指标设置及标准得分考核指标、6080100权重专业知识具备具备较好丰富18%专业技能具备强高超42%社会角色能力具备强突出30%心理特质具备积极自我完善10%岗位素质评定指标等级详细说明指标定义级别级别说明评价要点专业知识具备本岗位需要的专业知识程度具备本科以上学历，接受专业知识培训3次以上根据岗位任职人员学历证明、技术职称证明、培训经历证明来确疋。专业技术职称等级确定需要有国家明文规定或有充分说明等级的证据。具备较好本科以上相关专业背景或取得中级相关专业技术职称，接受相关专业知识培训5次以上丰富本科以上相关专业背景或取得高级相关专业技术职称，接受相关专业知识培训8次以上专

11、业技能实际操作综合运用专业知识和实践经验进行实际工作操作的能力（权重40%）具备强高超分析能力根据目标、环境以及各种因素进行分析判断的能力（权重20%）具备强高超计划能力制定目标以及行动计划，并促使计划顺利执行的能力。（权重40%）具备强高超社会角色能力领导力领导团队达成既定目标的能力（权重70%）具备强高超人格魅力个人在组织中的评价、影响力以及标杆示范作用。（权重30%）具备强高超心理特质上进心个人主动追求素质提升的心理状态（权重40%）具备积极自我完善完善协作性工作中与其他人员团结协作的精神状态（权重40%）具备积极自我完善完善道德品质个人的道德品行状态，重点关注与冈位及工作相关的道德品行

12、(权重20%)具备积极自我完善完善得分计算办法：a计算公式：总分二专业知识分*18%+艺专业技能各要项*权重)*42%+艺(社会角色能力各要项*权重)*30%+艺心理特质各要项*权重)*10%b举例示范：市场部经理张三，他的各要项得分分别是：专业知识80分，实际操作得分80,分析能力60分，计划能力80分，领导力60分，人格魅力80分，上进心80分，协作性60分，道德品质100分，那么依据计算公式，张三的总分=80*18%+(80*40%+60*20%+80*40%)*42%+(60*70%+80*30%)*30%+(80*40%+60*40%+100*20%)*10%=73.72分特别说明：

13、上述各要项评定分数时如遇到不满60分的情况，则一律按照30分计算，如张三领导力这一要项经考核达不到60分要求，则张三领导力要项得分为30分，依此类推。B一般员工素质等级评定指标及标准和得分计算办法：岗位素质等级评定指标设置及标准得分考核指标6080100权重专业知识具备具备较好丰富18%专业技能具备强高超42%社会角色能力具备强突出30%心理特质具备积极自我完善10%岗位素质评定指标等级详细说明指标定义级别级别说明评价要点专业知识具备本岗位需要的专业知识程度具备根据岗位任职人员学历证明、技术职称证明、培训经历证明来确疋。专业技术职称等级确定需要有国家明文规定或有充分说明等级的证据。具备较好丰富

14、专业技能实际操作综合运用专业知识和实践经验进行实际工作操作的能力（权重40%）具备强高超理解能力正确理解组织目标、行动计划以及上级意图而推进计划执行的能力（权重20%）具备强高超参谋根据目标、现状以及环境制约因素而对制疋行动计具备强能力划提出合理建立、方案的能力。（权重40%）高超社执执行既定计划的能力（权具备行强会重70%）力高超角人个人在组织中的评价、影具备色格强能响力以及标杆示范作用。魅力力（权重30%）高超上具备个人主动追求素质提升的积极进心理状态（权重40%）自我心完善7Ui=r心协工作中与其他人贝团结协具备理作作的精神状态（权重积极特性40%)自我质完善7Ui=r道个人的道德品行状

15、态，重具备德点关注与冈位及工作相关积极品的道德品行（权重20%）自我质完善完善得分计算办法：a计算公式：总分二专业知识分*18%+艺专业技能各要项*权重）*42%+艺专业word可编辑(社会角色能力各要项*权重)*30%+艺心理特质各要项*权重)*10%b举例示范：研发部经理李四，他的各要项得分分别是：专业知识80分，实际操作60分，理解能力80分，参谋能力80分，执行力60分，人格魅力80分，上进心80分，协作性60分，道德品质80分，那么依据计算公式，李四的总分=80*18%+(60*40%+80*20%+80*40%)*42%+(60*70%+80*30%)*30%+(60*70%+80

16、*30%)*30%+(80*40%+60*40%+80*20%)*10%=71.64分特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满60分的情况，则一律按照30分计算，如李四执行力这一要项经考核达不到60分要求，则李四领导力要项得分为30分，依此类推。4职位等级评定办法：A-B职等职级评定：A、B职等为公司经营决策层，经过素质等级评定，总分60分为及格，未达到者自动降档；总分在65-69分的，定为B3级；在7074之间的，定为B2级；在75-84分的，定为B1级；在85-89分的，定为A2级；在90分以上的，定为A1级。C职等职级评定：C职等为公司高层管理人员，经过素质等级评定：总分60分为及格，未

17、达到者自动降档；在65-69分的，定为C4级；在70-74之间的，定为C3级；在75-79之间的，定为C2级；在80-84之间的，定为C1级；在85-89之间的，定为B3级；在90分以上的，定为B2级。D、E职等职级评定：D、E职等为公司中层管理人员，经过素质等级评定：总分为60分为及格，定为E6级，未达到者自动降档；在65-69分的，定为E5级；在70-74之间的，定为E4级；在75-79之间的，定为E3级；在80-84之间的，定为E2级；在85-89之间的，定为E1级；在90-94之间的，定为D5级；在95以上的，定为D4级；连续两个测评年度，总分在95分以上的，可定为D3级；连续三个测评

18、年度，总分在95分以上的，可定为D2级；连续四个测评年度，总分在95分以上的，可定为D1级；连续五个测评年度，总分在95分以上的，可晋升为C档4级；连续六个测评年度，总分在95分以上的，可定为C3级；F职等职级评定：F职等为公司骨干层员工，经过素质等级评定：总分为60分为及格，定为F7级，未达到者自动降档；在65-69分的，定为F6级；在70-74之间的，定为F5级；在75-79之间的，定为F4级；在80-84之间的，定为F3级；在85-89之间的，定为F2级；在90-94之间的，定为F1级；在95以上的，定为E6级；连续两个测评年度，总分在95分以上的，可定为E5级；G职等职级评定：G职等为

19、公司普通员工，经过素质等级评定：总分为60分为及格，定为G8级，未达到者自动降档；在65-69分的，定为G7级；在70-74之间的，定为G6级；在75-79之间的，定为G5级；在80-84之间的，定为G4级；在85-89之间的，定为G3级；在90-94之间的，定为G2级；在95以上的，定为G1级；连续两个测评年度，总分在95分以上的，可定为F7级；连续三个测评年度，总分在95分以上的，可定为F8级；5职位等级评定操作流程：A职位等级评定适用范围为公司全体员工，决策经营层职位聘用及考核由股东会进行。B职位等级评定由行政人事部部组织公司领导人、各部门负责人、部分骨干级优秀员工组成评议小组对被评议人

20、进行评议，行政人事部负责审核评议小组成员资格。C职位等级评定每年进行一次，定于年终绩效考核结算完结后进行，评定结果有效期限一年。D职位等级评定采取会议形式进行，各评议小组成员根据资料对被评议人打分，去掉最高分和最低分后的平均分，为被评议人的最后得分，按照最后得分评定被评议人等级。E评议结果向当事人公布，被评议人如果对评议结果持有异议，可直接向行政人事部申述，由行政人事部相关人员进行调查取证，并会同公司领导、直接主管进行仲裁，仲裁结果为最后结果，一般不再变动。F如遇评议小组成员被评定审核的情况，该人员应回避评定场合。G通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在素质评估后提出建议，

21、经行政人事部、总经理批准确定。试用期职员如在职时即担任部门负责人以上行政职务，或公司财务经理、副经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准。试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据下表中试用期职员学历”均指国家承认的学历标准。用人部门在给有2年以上工作经验的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。基本原则：有2年以上工作经验的技术系列试用人员，每满1年薪级可上调1-3级；有2年以上工作经验的非技术系列试用人员，每满1年薪级可上调节器1-2级。对于公司急需的特殊人才，试用期薪酬可突破以上规定和标准，需由用人部门在

22、只员薪级调整表上写明申请的薪酬标准及局面理由，经行政人事部、总经理批准确定。适用范围：未担任行政职务普通员工试用期员工学历0-2年工作经验者2年以上相关工作经验者级别薪酬标准浮动范围本科G42400可适当上浮1-4级大专G62200可适当上浮1-3级中专G82000可上浮1-2级H其他未尽事宜，行政人事部拥有最终解释权二、工龄工资设计方案：1、定义：是指根据员工入职年限所计算的薪酬。2、思路；避免简单的直线递增”法（工龄工资二工作年限*每年的工龄工资增额）给公司带来的薪酬总额控制困难，而采用压缩递增法进行计算。3、计算方法：工龄薪酬计算表三、绩效薪酬年限计算方法（丫1表示工龄薪酬数，X表示工龄

23、薪酬递增额）系数取值3年以内Y仁工作年数N*XX=10048年Y2二丫1+(工作年限-3)*A*X(Av1)A=0.78年以上Y3二丫2+(工作年限-8)*B*X(BvA)B=0.4（一）设计基础1、定义；根据员工绩效水平、工作贡献以及企业经营效益等因素而计发的薪酬。2、特点：属于风险收入，坚决执行凭工作业绩、绩效说话”的原则。依据岗位性质以及岗位层级合理分配绩效薪酬与基本薪酬的比例，坚决避免一刀切C.奖金分配奉行差距原则，加大员工奖金收入的震幅强度3、浮动工资结构设置：绩效薪酬特别奖季度奖1年终奖全勤奖J（一）季度奖设计：1、适用范围：公司除决策层外的所有员工2、结构设置:2、结构设置:季度

24、奖公司整体业绩70%3、管理模式:公司整体战略发展目标绩效目标体系苴丿、他绩专业w效指标/ord可编辑季度奖核疋奖金发绩效考核奖金核定其他考核奖金核定流程管理体4、评价指标体系的建立：（1）业绩指标体系建立：A、业绩指标内容：设置销售收入指标和成本费用指标（不含人力成本）两项业绩指标。B、业绩指标建立方法：a：公司整体盈利收入指标：盈利指标二公司全年预计盈利/4盈利收入指标各部门销售收入指标：技术部、市场运营部承担85%的盈利收入来源，技术部承担15%行政人事部、财务部盈利收入指标等于公司整体指标各部门员工盈利收入指标：部门经理盈利收入指标等于各部门整体指标；一般员工指标由各部门负责人根据实际

25、情况加以分配，报行政人事部审定备案，行政人事部员工指标等同于部门整体指标b:厂公司整体成本指标：成本指标二（公司收入目标*（1-预期利润率）-薪酬预算总额）/4成本费用指标各部门成本指标：研发部成本指标为总体整体指标的30%,市场运营部为45%,技术部15%,行政人事部为5%，财务部为5%。各部门员工成本指标：各部门经理成本指标为本部门整体指标；各部门一般人员指标由各部门经理根据实际情况加以分配，报行政人事部审定备案。C、业绩指标管理要点：1、由公司经营层拟订公司整体收入目标和成本目标。2、各部门根据整体目标做好本部门的指标分解，并报相关部门审定备案3、各部门、各人员指标一旦确定，原则上不得改

26、变，有效期限一年。部门负责人以及具体岗位任职人发生人事变动不影响指标，后继人员仍按照原指标考核；如果发生不可抗力因素导致目标不能完成，各部门负责人需向相关部门提交书面申请变更指标材料，由总经理批准后行政人事部再行调整。（2）其他绩效考核指标：具体见绩效考核制度。5、业绩奖金核定（1）业绩目标层次划分：根据奖金分配因根据业绩完成水平来差别分配的原则，设置四级业绩目标层次：基本任务、必保任务、冲刺任务、超冲刺任务。公司整体各层次任务的划分标准是：基本任务二全年指标*70%；必保任务=全年指标*90%；冲刺任务二全年指标*100%；超冲刺任务二全年指标*120%。各部门业绩指标层次划分依此规则类推。

27、具体见下表：业绩目标层次划分（2）奖金计提比例设置：层次公司整体技术研发部市场部管理部基本任务既定目标*70%既定目标*70%既定目标*70%既定目标*70%必保任务既定目标*90%既定目标*90%既定目标*90%既定目标*90%冲刺任务既定目标既定目标既定目标既定目标超冲刺任务既定目标*120%既定目标*120%既定目标*120%既定目标*120%A设置规则：针对不同业绩目标层次（在此以市场部为例）规定奖金计提标准，按照实际完成业绩达到层次确定其奖金计提比例来计提季度奖金。奖金计提金额上不封顶，计提比例不采取直线递增形式（奖金二实际完成业绩*定值计提比例），而采用上山型”递增形式，即实际业绩

28、完成的层次越高，奖金计提比例越大。具体见下表：任务层次业绩责任目标实际完成业绩计提比例系数任务目标为假设实际业绩没有达到基本任务层级,不计发季度奖金基本任务550000M1(550000M1700000)X1=A*0.7必保任务700001M2(700001M11000000)X?=A*0.9冲刺任务1000001M3(1000001M31200000)X3=A超冲刺任务1200001M4(1200001*部门修正系各部门修正系数：研发为0.3,市场部为0.5,技术部为0.15,管理部为0.05业绩奖金计算方法：1、业绩奖金应发数额计算：任务层次业绩责任目标实际完成业绩计提比例系数应发奖金计算

29、公式任务目标为假设实际业绩没有达到基本任务层次，不计发季度奖金0.00基本任务550000M1(550000M1700000.00)X1=AX0.7Y1=M1*X1必保任务700001M2(700001M11000000)X2=AX0.9丫2=丫1+(M2-M1)*X2冲刺任务1000001M3(1000001MW1200000)X3=A丫3=Y2+(M3-M2)*X3超冲刺任务1200001M4(1200001M4)X4=AX1.2丫4=Y3+(M4-M3)*X4注：A表式每完成100元业绩可计提的比例2、业绩奖金应扣金额：业绩奖金应扣金额为成本费用超标部分，超标部分按全额计入扣款，下面举例

30、说明：例子：张三一季度完成收入60万，季度费用指标为25000元，实际支出36000元，他的应扣金额是9000元。3、业绩奖金实发金额确定：实发金额二应发金额-应扣金额(如应扣金额大于应发金额，则把应发金额扣完为止)例子：张三一季度应发20000，应扣1800；李四应发18000，应扣21000；王五应发4500,应扣0，则他们的实发金额是:人物应发应扣实发备注张三20000180018200正吊发放李四180002100000.00扣完为止，欠款不计王五45000.004500正吊发放4、业绩奖金的平衡：A半年平衡：年中时根据各部门或各人员半年业绩完成情况进行业绩平衡。方法是：一季度与二季度

31、收入目标相加为半年收入指标，一季度与二季度实际业绩相加为半年业绩，如果半年实际业绩半年目标，则视为完成了任务，相应的奖金计发按照前述规则计发。计算方法是：半年平衡奖金二半年应发奖金-一季度已发奖金-二季度已发奖金-半年应扣金额，由于二季度奖金肯定先于半年平衡奖金发放，因此如果半年奖金如果为负数，则在以后季度奖金中扣除，扣至0为止。例子：见下表：下表为张三半年业绩完成情况，其半年费用指标为40000.00,实际支出45000.00单位：万元等级1季度目标2季度目标半年目标1季度实际完成2季度实际完成半年实际完成半年应发奖金已发奖金应扣金额平衡奖金基本141428442461季度冲刺奖+2季度冲刺

32、奖（假设为3二季度超冲刺奖（2.6万0.5万元-0.1万元（在以后季度中扣必保181836冲刺202040超冲刺242448万元）元）除）B、全年平衡：原理基本同上，这里只举例说明。例子：见下表：下表为张三全年业绩完成情况，其全年费用指标为140000.00,实际支出159000.00单位：万元6、年终奖金：等级全年目标全年实际完成全年应发奖金已发奖金应扣金额全年平衡奖金基本70102一季度冲刺奖+二季度冲刺奖+三季度冲刺奖+四季度冲刺奖（假设为6.8万）假设已经累计发了奖金4.9万1.90.00必保90冲刺100超冲刺120（1）定义：根据企业全年经营效益发放的奖金。其特点是不根据企业经营收

33、入情况发放，而是根据企业经营效益（利润）发放。（2）规则：企业达到预期利润额才能发放年终奖金，如不能达到，不予发放。年终奖金不搞一刀切，依据员工所在部门以及不同层级按照不同标准。年终奖金总额约束：企业年终奖金总额二企业当年税后利润总额*30%个人年终奖金总额二个人月工资总额X12X10%X全年考勤系数+12+全年绩效系数+12+全年效益系数+12+全年成本控制系数+12)考勤系数确定办法项目部门匚考勤系数权重绩效系数权重效益系数权重成本控制系数权重后台职能支撑类10%15%15%60%市场运宫类10%35%40%15%技术研发类15%15%25%45%技术维护类20%25%30%25%C1初始

34、值=1考勤结果扣除值旷工0.5天1迟到/早退每次0.11次事前未办请假手续0.2C仁初始值-扣除值绩效考核确定系数办法考核成绩考核成绩含义占职员总数比例绩效考核系数的取值S优秀5%1.2A良好20%1.0B合格70%0.6C较差5%0效益考核系数确定办法效益指标达成率效益考核系数取值效益指标达成率效益考核系数取值151%以上261%-80%0.8121%-150%1.541%-60%0.6101%-120%1.221%-40%0.481%-100%10-20%0成本控制系数确定办法节约率成本控制系数取值节约率成本控制系数取值35%215%1.330%1.810%1.225%1.65%1.120%1.50%1成本控制采用预算制度，各部门年初向公司行政人事部提交预算报告，每月预算额度二全年预算额度宁12各部门奖金总额分配：研发部年终奖金总额二企业总额*30%市场部年终奖金总额二企业总额*50%技术部部年终奖金总额二企业总额*15%管理部年终奖金总额二企业总额*5%各部门员工年终奖金分配：具体个人奖金分配方式不