《平衡计分卡在企业绩效评价的应用案例10000字》

1、平衡计分卡在企业绩效评价的应用案例目 录 TOC o 1-5 h z 引言1 HYPERLINK l bookmark9 o Current Document 1、效绩评价和平衡计分卡概述2 HYPERLINK l bookmark11 o Current Document 绩效评价的概念2 HYPERLINK l bookmark13 o Current Document 平衡计分卡的定义和特征2 HYPERLINK l bookmark15 o Current Document 平衡计分卡的四个层面2 HYPERLINK l bookmark19 o Current Document 2、

2、北京巴瑞医疗器械公司绩效考核现状3 HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 巴瑞医疗公司基本概况3 HYPERLINK l bookmark23 o Current Document 巴瑞医疗公司的绩效考核现状3 HYPERLINK l bookmark25 o Current Document 选择平衡计分卡的主要原因4 HYPERLINK l bookmark27 o Current Document 3、北京巴瑞医疗应用平衡计分卡的构建4 HYPERLINK l bookmark29 o Current Document 应用平衡计分卡的目标4

3、 HYPERLINK l bookmark31 o Current Document 平衡计分卡的设计原那么4 HYPERLINK l bookmark33 o Current Document 应用平衡计分卡的总体思路5 HYPERLINK l bookmark35 o Current Document 平衡计分卡的内容5 HYPERLINK l bookmark37 o Current Document 4、北京巴瑞医疗平衡计分卡的应用过程和成效6 HYPERLINK l bookmark39 o Current Document 巴瑞医疗组织架构基本情况6 HYPERLINK l boo

4、kmark41 o Current Document 应用平衡计分卡部署要求7 HYPERLINK l bookmark43 o Current Document 平衡计分卡的应用与创新7 HYPERLINK l bookmark45 o Current Document 应用平衡计分卡前后公司经营情况比照8 HYPERLINK l bookmark47 o Current Document 对解决公司绩效评价问题情况的提升8 HYPERLINK l bookmark49 o Current Document 5、北京巴瑞医疗平衡计分卡应用的经验总结8 HYPERLINK l bookmark

5、51 o Current Document 平衡计分卡的应用过程的问题与解决方法8 HYPERLINK l bookmark3 o Current Document 平衡计分卡的应用的经验总结9 HYPERLINK l bookmark5 o Current Document 结论12致谢错误!未定义书签。 HYPERLINK l bookmark7 o Current Document 参考文献12(1)沟通问题及其解决方法巴瑞公司在战略绩效管理中，还存在绩效沟通缺乏的问题，员工根本没有参与到绩效考 核指标的设计中，所有的考核指标都由人力资源管理部门设计，导致局部指标的设计缺乏科 学性，进一

6、步影响到绩效考核的结果。为了解决绩效沟通的问题，巴瑞公司需要加强上下级的沟通，畅通信息的传达渠道，使 得战略目标可以充分分解到每一个人员的身上，上级领导和下属进行畅通交流，从而及时发 现绩效考评中存在的不合理因素，并及时修改和完善，从而有利于员工目标与部门目标和企 业战略目标匹配度的提升。(2)平衡计分卡的关键绩效指标的设计问题及其解决方法目前，巴瑞公司目前设计的局部关键绩效指标存在弹性缺乏的问题，没有根据企业的实 际情况以及外部的环境变化来对这些指标进行及时调整，使得局部指标失去了存在的意义。对此，巴瑞公司需要充分关注企业内外部的环境变化，并及时根据变化庆康来制定新的 战略，构建新的指标框架

7、，这个调整过程可以是每年或者每半年一次，还需要加强绩效指标 的检查，及时发现问题，并及时做出调整，使得平衡计分卡时刻保持有效性。(3)绩效管理的过程控制问题及其解决方法在实践的过程中，缺乏绩效管理结果反应，这就使得绩效考核的效果不被公司的人力资 源部门熟知，上下级的沟通还存在一定的问题，缺乏对绩效考核的监督，绩效考核中存在的 漏洞不容易发现，绩效考核的实效性得不到有效提升。在解决这一问题方面，可以加强对绩效管理的过程监督，及时发现绩效考核中存在的问 题，并采取相应的措施来加以解决，保障绩效考核效果的发挥。5.2、平衡计分卡的应用的经验总结1平衡计分卡基本应用条件者的支持和参与平衡计分卡的利用需

8、要公司重整组织结构，使得公司的各项制度符合平衡计分卡的要 求，从而保障这一绩效考核方法的利用。因此，其实施需要得到管理者的支持，尤其是高层 管理人员，这些人员必须要具备足够的话语权和决策权，还要有足够的号召力，引导下层人 员加以实施。此外，还需要获得中层管理者和基层管理人员的支持和参与，否那么就不能得到 有效实施口纥环境的改善平衡计分卡作为一种特殊的管理方法，其实施需要在特定的绩效考核环境下实施，因此, 需要改善绩效考核的环境，包括重新制定绩效考核目标、明确考核方式、优化绩效考核的指 标以及流程等，使得绩效考核体系更具严肃性和连续一致性。职责因为平衡计分卡要将绩效考核的目标落实到每一个人员的身

9、上，要想保障每个人员都有 明确的任务和目标，就需要明确各人员的岗位职责和任职资格等。在绩效考核之前，需要进 行工作分析，了解职位在各方面的要求和相关基本信息，并根据这些职位来确定薪酬水平、 确定职位晋升和轮换等。平衡计分卡应用的关键因素1、长期目标与短期目标之间的平衡财务绩效的关注具备持续性，战略目标那么具备长期性，要想确保平衡计分卡的有效利用， 就需要兼顾长远目标和短期目标，使其不相冲突，才能使得一个个短期目标实现后，长期目 标的实现也就更进一步了。2、财务指标与非财务指标的平衡平衡计分卡的各个指标之间也需要保持平衡，不受财务数据的限制，其中有财务指标和 非财务指标之分，非财务指标很难加以量

10、化，但是可以在某种程度上反映公司的无形价值， 因此，在决定指标的过程中，需要在原先的基础上增加一些非财务指标，促进公司高层管理 能力的有效评估3、外部目标和内部目标的平衡组织外部指标能反映股东和客户维度，内部指标可以反映在内部流程和学习与成长维 度，因此在应用平衡计分卡时需要两头兼顾。4、领先指标与事后指标的平衡领先指标能反映出组织内部所有参与者所做的工作内容，对公司的未来价值可以进行预 测；事后指标能反映业绩结果，说明战略决策的最终愿景和当前工作方向的结果，这两种指 标也需要兼顾。平衡计分卡应用的优缺点1、优点(1)促进公司不断进步，平衡计分卡的学习与成长维度，可以促进学习型组织的建立, 从

11、而提升企业人员的竞争力，为企业的开展提供人力资源优势。(2)改善内部各层级员工之间的关系。企业中的每个人员都被分配了任务，任务是企 业战略任务的子任务，为了完整自身的任务，企业间的员工会相互协作和交流，减少矛盾的 发生，共同促进目标的及时完成。(3)连接企业战略与绩效管理系统，平衡计分卡的应用充分根结合公司的战略目标和 公司的市场定位，使得公司的人员可以明确自身的使命、价值观和愿景，使得战略目标更准 确。2、缺点(1)评价内容不够完善。只将BSC的指标分为四个维度是不全面的。在实际应用中可 以发现，有些指标是跨维度的，而有些指标又不属于任何一个维度。(2)指标权重设置存在缺乏。平衡计分卡只给出

12、每个维度中包含的指标，不提供设置 每个指标权重的方法，也不反映每个维度的重要性顺序。(3)BSC实施存在阻碍。BSC在巴瑞公司的利用受到管理层、普通员工等多方面的阻力， 巴瑞公司的局部管理人员甚至不太认可这一绩效考核方式，认为这一方式的利用需要大动干 戈，损害了自身的利益，局部基层员工也认为这一方法的使用使得自身的任务更重，从而无 力完成。对开展和完善平衡计分卡使用的建议通过巴瑞公司的案例分析可以发现，平衡计分卡的应用效果是相当显著的，对提升公司 的经营业绩、改善公司管理、支持公司战略落实、提升公司管理决策有用性以及绩效管理水 平等方面都有着积极的意义，但在使用中还需要加强完善，才能促进其作用

13、的发挥。本文认 为，巴瑞公司平衡计分卡的使用需要获的内部人员的支持与配合、加强信息和数据的、 建立有效的绩效反应系统，因为人员的支持才是这一方法被应用的基础，信息和数据的 可以保障各项指标的科学制定，有效的绩效反应系统可以帮助公司的管理人员发现平衡计分 卡应用存在的问题，并及时做出改善措施。首先，没有有效的激励机制，员工就很难真正投入企业实际的运营中。通过一系列科学 的方法，制定出准确的衡量指标，使得分配机制有据可循，真正实现按劳分配，多劳多得， 平衡好各个阶层的薪酬差距，尽量缩小收入差距，通过质量管理在保证好医疗卫生服务平安10 高效的前提下，实现企业绩效管理精细化，通过本钱管控，利用JIT

14、, MRP等科学方法，优 化流程，发挥更大的效率，从而实现科学的，完善的薪酬分配制度。其次，改革的过程势必会造成各个阶层的排斥心理，这是人天生的性情。在民营企业第 一次推广以平衡计分卡为核心的绩效管理和考核方式时，自然而然会被很多员工所排斥。尽 管是由领导牵头，由上至下地推广实施，分配传达给下级部门，这个过程看似简单，在实际 应用中其实有很大的障碍。许多雇员认为，平时的任务已经十分繁重，各个部门之间完成工 作尚有困难，何况抽出时间来进行学习并沟通呢。因此，必须彻底革新雇员思想的弊端，使 其意识到这个方法的重要性，从而结合自身实际，联合公司整体层面，推动各个层次之间的 员工的沟通问题，协调好各个

15、部门，到达1+12的效果。11结论平衡计分卡模型突破了单一财务指标的限制，将企业的绩效管理表达在客户、流程、员 工等非财务指标上。它为企业提供了更全面、更平衡的绩效管理和战略管理视角。然而，平 衡计分卡指标的设计和持续改进是平衡计分卡绩效管理体系建设和实施的关键。在实施过程 中，还应建立有效的制度、组织和技术支持，并采取循序渐进的方法。企业最珍贵并最具战略性的资源是人力资源，要想提升企业诊断效率、提高患者满意 度，首先要加强人力资源管理。人力资源管理的核心是绩效管理，而绩效评价又是绩效管理 的关键，所以研究企业员工的绩效评价问题迫在眉睫。本文以北京巴瑞医疗为例，通过分析 巴瑞医疗在绩效评价方面

16、存在诸多缺乏，过于注重财务指标的考核方式既不适应医疗服务市 场竞争的需要，也不符合企业改革的总体趋势，函需一种既能与长期战略目标相连接的又能 提升企业日常运营效益的评估方法。与此同时，平衡计分卡在企业绩效评价方面的应用取得 了良好效果。因此，建立基于平衡计分卡的巴瑞医疗员工绩效评价体系对提高员工工作积极 性、主动性和创造性，促进企业可持续开展具有重要意义。参考文献1叶青.基于平衡计分卡的税务部门绩效评价体系改进研究D.浙江工业大学，2019.钱颖红，胡坤.基于AHP平衡计分卡的绩效考核体系设计J/0L.中国商 论，2019(11) :121-1222019-06-26. s:/doi. org

17、/10. 19699/ki. issn2096-0298. 2019. 11.121.3陈楠楠，崔婷丽,基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究J.中国市场，2019 (18) :80-81.4李婷.试析借鉴平衡计分卡管理模式在企业绩效问题上的应用J.中国物流与采购，2019 (10) ：53.5王珊，姚冰格，薛汝旦.平衡计分卡在Y企业绩效评价中的应用研究J.财会学习，2019(14) V82783.6纪云腾，周波，张雅云.基于平衡计分卡的企业绩效评价研究J.价值工程,2019, 38(10) :66-69.7黄昶.平衡计分卡在物流企业绩效评价中的应用J.财经界(学术版),2019(06) : 1

18、02-103.8宋然.平衡计分卡在绩效管理中的应用研究J.湖南科技学院学报,2019,40(02) :64-65.9吴文峰.基于平衡计分卡的J公司业绩评价指标体系重构D.江西财经大学，2018.1210刘亭.平衡计分卡在T企业绩效考核中的应用D.吉林大学，2018.11周海龙.基于平衡计分卡的国有企业全员业绩评价指标体系构建J.中国总会计师，2018(11) :67-69.12费晓.基于平衡计分卡的F公司战略绩效评价体系研究D.东华大学，2018.13刘惠娟.平衡计分卡视角下的A电商企业绩效评价研究D.华东交通大学，2017.14刘建华.ZY公司研发人员绩效评价体系研究D.浙江工业大学，201

19、7.15张丹.基于平衡计分卡的RT公司绩效评价体系设计D.东北大学，2016.16张雯怡.MD酒店基于平衡计分卡的业绩评价研究D.华中科技大学，2016.1刀刘柳.基于平衡计分卡的科技型中小企业业绩评价体系的构建D.青岛理工大学，2016.13随着经济全球化趋势的深化，中国企业之间的竞争日益激烈。为了促进企业的开展, 必须完善内部管理，增强企业的人才优势。人力资源管理可以提高员工的工作积极性， 充分激发他们的工作潜力。绩效评估是人力资源管理的重要组成局部。它对员工的积极 性起着不可替代的作用，但它的基础是科学的绩效评价方法。平衡计分卡是一种非常典 型的绩效评价方法，可以优化公司的战略绩效评价和

20、评价结果的准确性。医疗器械企业 面临着更加激烈的市场竞争，但竞争归根结底是人才之间的竞争。要提升企业竞争力， 就必须强化人才优势，充分调动人们的积极性，在企业绩效评价中运用平衡计分卡的策 略，从而提高企业绩效评价，激发员工激励的作用。因此，本文以巴瑞医疗器械为例，分析了平衡计分卡在企业战略绩效评价 中的应用，认为平衡计分卡在企业中的应用旨在帮助巴瑞公司的绩效管理体系解决公司 的绩效管理问题。公司的绩效管理体系更适合公司的实际情况，发挥了绩效管理的作用， 在应用过程中仍然存在沟通问题，关键绩效指标设计平衡计分卡绩效管理过程控制问 题，针对这些问题，提出了相应的解决方案，并为平衡计分卡公司的应用提

21、供了思路， 制定了衡量指标，确定了目标，制定了行动计划等。通过对这一绩效考核方法的应用， 公司的经营业绩和管理水平不断提升，公司的战略也得到了很好地落实，制定的决策也 更加科学，但是在应用这一方法时，还需要取得管理者的支持和参与、完善绩效考核环 境以及明确岗位职责等，希望本文的研究可以为医疗器械企业应用平衡计分卡提供参考 指导作用。1、效绩评价和平衡计分卡概述绩效评价的概念根据管理的定义，绩效是指组织通过一系列手段和计划，包括组织绩效、部门绩效 和个人绩效，到达预期的结果。三者有机结合，相辅相成，不能相互独立。根据经济 学的定义，绩效是员工根据企业需求完成绩效的过程。企业根据绩效完成程度对员工

22、进 行综合评价，最终实现企业的经营目标。这一过程充分表达了市场经济运行中等价交换 的基本规律。绩效管理是经理和员工之间持续的业务管理周期。需要解决的问题主要包括：确定 有效的目标，使目标在经理和员工之间达成共识，引导员工朝着正确的目标开展，监控 目标的实现过程，评估实现的绩效，以及提高目标的绩效。因此，绩效考核只是绩效管 理中的一个环节。平衡计分卡的定义和特征平衡计分卡的概念是企业战略目标的基础。影响战略目标的因素包括外部和内部环 境、外表和本质特征、短期效应和长期效益。其次，明确绩效评价指标，全面系统地评 价企业的实际运营情况，便于管理者及时做出战略调整。在平衡计分卡中，企业的战略 目标包括

23、四个不同的维度，即客户、财务、内部业务流程、学习和成长。在传统环境下，企业在绩效评价过程中过于注重财务指标的水平。在平衡计分卡中， 企业的战略目标被细分和转化，形成许多不同的绩效评价指标体系。然后通过个人评价 和评价来实现对企业的全面、科学的评价。在平衡计分卡中，企业的战略目标包括四 个不同的维度，即客户、财务、内部业务流程、学习和成长。这样，平衡可以通过多种 方式实现。平衡计分卡的四个层面平衡计分卡的主要内容分为四个层次，即财务层次、客户层次、内部流程、学习与 成长层次、四个层次以及企业战略关系，如图1所示。分析了以下四个维度：客户 - 企业战略一A内部业务图1平衡计分卡四个层面与企业战略关

24、系(1)财务维度平衡计分卡最重要的局部是财务维度分析，它是企业最终战略目标的表达。简而言之， 目标以经济效益的比例和数量的形式出现。其他指标平衡计分卡的建立应在全面实现有效 财务指标的基础上，深入分析和研究财务指标，还要考虑到企业开展过程中财务目标的不同 变化，是一项复杂而细致的工作。(2)顾客维度客户对公司产品和服务的满意是公司未来生存和开展的关键。卡普兰和诺顿将客户维度 分析引入平衡计分卡系统，重点关注客户满意度、客户可持续性、新客户率和客户利润率五 个核心指标。(3)内部运营平衡计分卡关注外部客户和股东的利益。企业在根据自身现状确定绩效评价指标时，首 先要分析企业的价值链，即什么方法最能

25、满足客户的需求，从而构建最合理的措施。(4)学习与成长维度平衡计分卡体系非常重视企业的长期开展。对于一个企业来说，员工培训非常重要。如 果一个企业的开展长期稳定，就必须注重提高员工的学习能力和个人素质。平衡计分卡体系的最大创新是建立各种有效的人才机制，培养和留住优秀人才。这种有 效的用人机制包括建立完善有效的单位信息系统，及时发现和处理问题。制定有效的绩效考 核方案，提高劳动者的经济收入；规划和科学地增加员工学习和培训的机会和时间；积极倾 听、分析、反应并听取员工的合理意见。2、北京巴瑞医疗器械公司绩效考核现状巴瑞医疗公司基本概况北京巴瑞医疗器械(以下简称“巴瑞医疗”)成立于2000年，是仁孚

26、制药集团 的控股子公司，巴瑞医疗是一家致力于销售体外诊断产品和生化试剂、生物医学转 化、精密医学检测和冷链物流配送的高科技医疗服务企业。是北京市税收信用一级企业和重 点总部企业。巴瑞医疗始终坚持与合作伙伴保持长期、稳定、互利和双赢的战略伙伴关系。它有高度 的社会责任感和责任感，这是它自己的职责。以市场为导向、以管理为基础、以合作为导向、 以服务为导向，实现创新驱动的跨越式开展，重视、提高效率，为国内医疗机构提供及时有 效的优质服务。在新的机遇、新的挑战和新的环境中，巴瑞医疗将抓住开展机遇，继续发扬优良传统, 夯实基础，勇于拼搏，锐意进取，继续深化战略伙伴关系，共赢合作开展，打造医疗保健行 业最

27、可靠的服务品牌，致力于成为一个大规模、多元化、高价值、优秀的国家医疗服务提供 者领域。巴瑞医疗公司的绩效考核现状巴瑞公司的绩效考核情况如下：1、绩效评价理念。作为一个中小型地产企业，巴瑞公司虽然建立了绩效考核制度，但 是制度还不够完善，有关考核方法、考核原那么等的规定还不够明确具体，但是公司没有根据 实际情况进行改善。2、评价制度。目前公司的评价制度和方法较多，绩效考核评价基本上是每半年或者每 年一次，评价的结果会影响到公司员工的工资水平。3、评价机构。巴瑞公司专门成立了绩效考核小组，小组成员来自人力资源管理部门、 财务部等，总经理作为小组组长，各部门的经理负责提供辅助作用，并加强对小组工作的

28、监 督。4、考核结果运用。首先，对公司的整体利润和各项指标进行评估。其次，对各部门的 指标进行了评价。最后，它反映在个人绩效工资中(绩效工资占全年总收入的60%)。优秀的 员工不仅会在年终奖金中受到重视，还会成为晋升的重要参考。选择平衡计分卡的主要原因目前，巴瑞公司绩效考核还存在一定的问题，比方与企业战略目标脱节、缺少绩效结果 的反应与沟通、指标设计指导不够明确等，在具体的绩效考核中，巴瑞公司现有的各个绩效 评价指标的设计主要来源于岗位责任书，并将责任落实到了每个员工身上，但是绩效指标的 设计与企业的战略目标还存在不一致的问题。由于绩效考核结构反应与沟通的环节，导致绩 效考核的公平公正性无法表

29、达，这不利于员工积极性的激发。此外，绩效考核指标的设计不 科学也会影响到绩效考核的作用发挥，因此，加强对平衡积分卡的应用，可以促进战略目标 的实现、内部组织结构的完善以及非财务指标需求的满足等。可见，将平衡积分卡应用于公 司战略绩效考核中显得尤为重要03、北京巴瑞医疗应用平衡计分卡的构建应用平衡计分卡的目标方案的主要目的是帮助巴瑞公司的绩效管理体系推陈出新，解决公司存在的绩效管理的 问题，使公司的绩效管理体系更加贴合公司的实际情况，从而发挥绩效管理应有的作用。方 案的目标是以企业的开展目标和自身基础定位为起点的，改善平衡计分卡的落实情况，在对 未来进行规划，增强企业内部部门与员工间的沟通与协作

30、，以此提高个人绩效，在 通过反应的数据改善方案本身。方案通过巴瑞公司高层领导者把战略目标传达给 各部门管理层，保证战略分解链条的完整。在部门向下传递绩效指标的过程中， 增加员工与领导者的沟通，形成良好的沟通气氛，同时在绩效指标传递的过程中 也需要部门之间的交流，这样就可以减少部门之间因为利益关系产生摩擦的概率用。方案 还可以把公司的战略目标与个人的开展联系起来，使公司内部更加团结和奋进。平衡计分卡的设计原那么(1)公平性与科学性在实施绩效管理，特别是绩效考核时，应注重考核的适宜性和量化指标，每个岗位和岗 位的考核标准应公开，所有员工应得到公平对待，不应有偏见。整个评估过程的设计应符合 客观规律

31、，包括确定应用评估结果的评估标准，正确合理地应用现代科技手段，从而准确评 估员工的绩效评价。(2)可操作性与注重绩效评估标准的设计应尽可能简单和易于操作，以便员工能够清楚地定义工作标准并确定工 作方向。同时，管理人员应促进评估的实施，并投入较少的精力以取得良好的评估结果。员 工通过努力工作获得的绩效是员工的劳动成果。在指标设计和实施过程中，应以绩效为导向， 引导员工注重提高工作质量和效率，创造良好的社会效益和经济效益，确保企业实现目标。(3)松紧有度与合理权重绩效监督、绩效考核和评价要紧紧依照考核标准，不能松懈；同时，与员工进行绩效沟 通时，不能太过严肃，以免给员工造成不必要的心理压力。各个部

32、门的员工都有不同的工作 职责和重点，因此工作风险也不尽相同，在绩效管理活动中，对工作风险较大的局部，一定 要有所倾斜，相应的，对于工作风险大的员工，绩效价值也要有所照顾应用平衡计分卡的总体思路此三原那么将平衡计分卡与公司的战略目标相联结，其逻辑关系链条表示的是当前绩效管 理方案的流程和决策，会对未来的企业开展带来哪些影响。这些量度是为了明确考核目标而 制定的，这也是公正原那么的表达。使用平衡计分卡作为绩效管理方法的公司，一般需要以 下五个基本步骤：(1)内部推广平衡计分卡做好平衡计分卡的相关宣传工作，让员工意识到，平衡计分卡与自己是息息相关的。提 高员工对平衡计分卡的重视程度，让员工充分了解其

33、中的考核标准，这样才能更有效的执行, 并不断给企业输送开展动力。(2)规划蓝图这个步歌可以把决策者和每一个部门的领导目标统一到一起，所有人为一个方向努力， 把目标化成数据标准，更直观的表现出来，指导员工的工作。(3)沟通平衡计分卡把每个部门每个员工的目标都连接到了一起，每个部门的领导可以根据企业 大方向协同配合，不再是各自为战，这时沟通也就起到了至关重要的作用，公司内部上下级 之间的沟通可以帮助公司每一次制定的制度都更加的科学，合理。(4)业务分配平衡计分卡把企业外部的业务目标和企业内部的财务目标统一起来，让每个部门都有自 己的季度和年度的考核目标，汇聚成公司整体的大目标，使管理者不再分而治之

34、，把各部门 以及部门员工的力量集合起来，这就是平衡计分卡所要到达的效果。(5)反应反应不仅能让决策者及时发现本次决策的优势和劣势，并为下一次的决策方案提供经验 和教训，帮助公司制定更加合理的绩效管理方案。平衡计分卡的内容平衡计分卡是基于平衡战略思想制定的，需要符合战略目标的要求，一般涵盖了如下几 个维度：(1)财务维度财务维度的指标主要是反映公司财务效应、利润增长等的实现情况，巴瑞公司在明确收 入增长与生产率关系的基础上，在财务方面制定实现收入增长的目标，希望账款及时收回， 从而在提高高资产运用效率的同时促进本钱的降低。(2)客户维度客户维度主要是解决客户的问题，加强与客户的关系关管理。巴瑞公

35、司在客户维度方面， 确立了卓越经营、产品领先和顾客亲密度等指标，也就是在平时的经营中，要树立企业的品 牌形象，并进行合理的优化，让顾客感受到公司的高品质服务，使得公司与客户的关系更加 紧密10。(3)内部流程维度要想确保公司诸多目标的实现，加强内部流程优化显得尤为重要，这可以促进公司信息 的传递，也可以满足客户的更多服务和产品需求，巴瑞公司的内部流程还不够科学，在研究 与开发、生产过程、售后服务三个阶段上还存在诸多问题，公司需要重新设立经营管理流程、 顾客管理流程、创新流程以及法规与社会流程，并在经营管理流程方面关注决策有效性、工 程效率，在顾客管理流程方面关注产品定位准确、客户增值服务满意度

36、，在创新流程方面关 注产品差异度调查、创新投入度，在法规与社会流程方面关注资源使用与环境影响“L(4)学习与成长维度企业的开展离不开员工的进度，企业员工只有注重学习与成长，才能帮助企业获得更大 的人才竞争优势，为企业的可持续开展服务。巴瑞公司讲学习与成长维度分为人力资本、 信息资本和组织资本三大局部，其中，在人力资本方面立足战略岗位，注重员工满意度与思 诚度的提升；在信息资本方面，注重信息与战略的协调一致，注重知识管理与信息的提供； 在组织资本方面不断提升组织整体能力和可持续性，关注组织内部各部门之间的协作关系， 并不断优化企业文化建设。4、北京巴瑞医疗平衡计分卡的应用过程和成效巴瑞医疗组织架构基本情况为了应用平衡积分卡，巴瑞公司将组织结构分为如上几个部门，公司的所有部门由副总经理管辖，组织结构较为合理。但与优化之前的组织结构不同的是，将绩效考核小组独立于 人力资源部门、办公司、财务部了，使其保障充足的独立性，管理人员就可以不对其工作进 行干扰。I办公室 I总经理米购部图3优化后的企业组织结构图应用平衡计分卡部署要求(1)制定衡量指标(KPI)其目的是使组织的管理者能够准确地评估战略目标的实施情况，特别是对于医药行业，