《银行客服中心提示服务质量的对策【案例分析】》

1、目录 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 第一章引言1 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 第二章服务质量概述2一、服务质量的概念2（-）服务2（二）服务质量2二、客服中心服务质量的测评及分析方法3三、影响客服中心服务质量的因素3（-）服务流程3（-）人员配置4（三）服务渠道4（四）坐席资源4 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 第三章中信银行客鹿中心服务质量的现状分析4中信银行客服中心概况4二、中信银行客服中心服务质量现状分析

2、5（-）业务增增速过快。5（二）话量压力日益增加5（三）人员利用率接近饱和6（四）服务水平难以达标7（五）服务水平与培训覆盖率难以平衡7三、中信银行客服中心服务质量存在问题的原因分析8（-）服务流程有待优化8（-）人员配置不到位，存在人力缺口8（三）排班表的人力拟合度不理想9（四）服务渠道较单一10（五）坐席资源少10（六）客服中心没有高度重视服务品质工作II（七）价值创造能力低11第四章 中信银行客服中心提升服务质量的对策与措施12（-）服务流程的优化12.取消冗余环节13.合并同类型的环节13.流程的合理重排14.简化所必需的环节14（二）人员配置的优化14.尽量填补人员缺口14.提高话量

3、预测准确性14（三）精确的排班15.精确管理的内涵16.精确排班的目标16.精确排班的方法16.班次优化措施16现场管理人员常常为了保住服务水平，中断或直接取消培训I,但是以牺牲员 工业务和技能提升培训为代价，片面追求服务数量的行为，会导致客户服务中心 整体服务质量的降低，易引发客户的不满和投诉。三、中信银行客服中心服务质量存在问题的原因分析从行业特征来看，客服中心属于呼叫中心行业。呼叫中心行业通常通过坐席 规模、服务质量、服务效率、价值创造能力和员工满意度等指标来衡量呼叫中心 的运营水平。(-)服务流程有待优化在呼叫中心服务流程的主要目的是规范服务人员的操作，确保服务质量，提 高工作效率，降

4、低运营本钱，使客户获得更好的服务体验。目前，中信银行客户 服务中心的服务水平明显下降。理顺所有流程，简化复杂环节，重新安排不合理 环节，纠正中间环节，最终提高服务人员的服务效率，缓解服务水平压力是目前 所要做的工作。局部服务流程影响服务水平和客户体验。中信银行主要负责交易信息的传 递，查询 的比例较大。客户服务专员应在查询操作前确认来电者的身份。持 卡人本人需要查询姓名、卡号、日期、金额等相关要素，然后通过平台查询交易 情况。查询服务时要提供商户号、交易卡号、日期、金额。从客户体验出发，客 户来电的目的非常明确，询问交易地点，但在查询交易前询问了很多因素，导致 通话时间的增加。在客户沟通或方言

5、因素的情况下，经常需要花费大量的时间与 客户核对卡号，导致客户体验差，容易引起客户投诉。后续处理繁琐。业务处理表需填写要素较多，造成客服专员话后整理时长较 长。对于生成业务处理表的业务，专员需在第5个工作日 反应客户处理进度 或处理结果，此局部呼出量与业务表单量对应，如遇客户忙线、关机等情 况需再次呼出，占用了较多在线人力。(二)人员配置不到位，存在人力缺口由于转接人工服务后，长时间未得到人工座席的响应，局部客户会选择挂断 后重新拨打，客户的重复来电，加大了话量的压力。当 终于成功转接人 工服务，专员还要先化解客户的抱怨，导致员工承载了更多压力，还影响整体服 务均长。人力资源缺口的问题，如下图

6、：人工话量小计(万通)图3客服中心近三年人工话量情况客户服务中心2015年的人工服务量为184万通，至2017年增长了 57.06%, 己到达289万通。而客户服务专员2015年为138人，至2017年增加了 33人， 仅增长23.91%。人力缺口较明显，而人力缺乏，也给服务水平带来了较大负面 影响。截至2017年底，客户服务中心的二线职能岗共13名员工，主要承当现场管 理、信息转接、风险处置等工作。如按照10名客服人员：1名二线人员的行业 配比标准计算，所需的二线人员人数为17.1人。随着业务的开展，话量的增多, 新客服专员到岗，二线人员的人力缺口揩越来越大。目前，主要依靠从一线借调 客服专

7、员来兼岗完成工作，但这也仅能暂时缓解问题，不是长久之计。截至2017年底,客服专员人数为171 A,增长率为30.4%,到2018年2月， 客服专员的人数已增加到186人。按客服专员与品质管理人员30: 1的行业配比 计算，品质管理人员的人数应达6: 2 Ao与其他客户服务中心的情况不同，中 信银行客户服务中心的品质管理人员除了监听、质检客服专员的 ，还承当了 表扬、反应、投诉、骚扰件的审核，客服专员的招聘听试、上岗资质认证，员工 培训和辅导，以及相关文字材料的输出。品质管理人员的人力已严重缺乏，工作 处于超饱和状态，目前主要依靠提前上班、推迟下班、周末加班，缩短吃饭时间, 充分利用工作时间，

8、提高工作效率等方式，克服人力困难，员工压力之大不言而 喻。(=)排班表的人力拟合度不理想高强度的工作，使局部员工的身体健康出现问题，病、事假员工增多，排班 的人力拟合度进一步降低。缺失的人力是造成服务水平降低的直接原因，如果不 尽快寻找解决方法，长此以往，将形成恶性循环。（四）服务渠道较单一目前，客户服务中心提供 、 、短信、电子邮件和自助语音五种服务 渠道。随着社会媒体化的开展趋势，进一步增加和完善服务渠道迫在眉睫。网络在线客服：银联在线支付业务用户增长迅速，客户在开通、使用过程中 遇到问题，如能在电脑端直接咨询网络客服人员，那么无需再致电95558。增加此 服务渠道将会有效分流客户来 量，

9、极大减轻服务水平压力。开通微博、微信等时下客户群较活跃的热门网络公众服务平台，增加与客户 沟通、交流的渠道，提升客户体验，影响客户使用习惯。应充分利用现有的短信、 、电子邮件服务渠道，对话量数据进行分析， 对提供这三项服务的服务对象及服务内容进一步完善，并制定相关实施方案。充分利用并发挥语音服务渠道的作用，将可简单易懂、便于操作的业务开通 自助服务，由客户自行操作，分流呼入话量。（五）坐席资源少中信银行客户服务中心的办公场所为公司自建，座席规模无法随意扩增，导 致座席数量相对固定。由于国内各商业银行银行卡发卡量不断增加，银行自身业 务也在不断开展，导致承当银行卡跨行交易信息转接的交易量持续增长

10、。客服中 心的话量也随之飙升，未来客服中心还会持续招聘实习生以缓解服务水平压力。 一线服务人员人数的不断增加，更加凸显了座席资源的缺乏。难以承载话量运行压力。随着交易量的增长，呼入话量越来越多，客服中心 的座席增加速度，无法与之匹配，导致客服中心现有座席资源难以承载话量运行 压力。员工工作压力增加。面对高话量、低服务水平，员工在高强度的工作状态下 超负荷工作，承受着巨大的心理压力，不利于员工身体健康。新员工无席可坐。未来，客户服务中心将持续增补一线员工，有限的座席资 源会导致新员工出现无席可坐的尴尬局面。管理难度增大。座席资源的缺乏，使同一团队的员工分散在不同区域办公，10 不利于组长开展管理

11、工作，影响团队凝聚力。(六)客服中心没有高度重视服务品质工作关注客户体验的持续提升和客户问题的一次解决，当前客户满意度的水平很 差，低于同业的水平。但是并没有做到以客户的体验为主，逐渐忽视了客户体验 的创新管理这一块，没有让客户感受到有温度服务工程，服务文化、业务流程、 服务标准和员工能力相比最初逐渐落后，弹性服务与授权机制有回弹的趋势，目 前在客户满意度的管理方面是低于同行业的银行的服务效能降低。客服中心缺乏 完善的运营管理体系，没有涵盖到从业务预算、话务预测、排班管理、现场管理、 应急支持等各方面的内容，缺少能够高度匹配的人力资源，满足不了业务需求， 无法保证客服中心高效能运转，当前人工服

12、务渠道的服务水平较低，也是低于同 业水平的。(七)价值创造能力低客服中心在行业内缺乏对服务营销的创新，处于固步自封的状态，从最初客 服中心由本钱中心向利润中心转型以后，没有再去开辟新的开展道路。中信银行 信用卡中心客服中心服务营销策略，自2008年实施以来，从经济效益角度看， 首先，增长率令人吃惊。据过去8年的统计，营销业绩平均复合增长率高达100%, 其中2010-2013年平均复合增长率为73.96%, 2014-2016年平均复合增长率为 135.42%。在过去8年中，业绩在过去5年中翻了一番，与2()13年相比，2014 年增长了 3()0%。一直到2016年都是在持续上升的。但是在2

13、017和2018就有了 下降的趋势。整体经济效益降低了，没有到达期望值。最后，从另外两个相对量 指标来看，更加能说明客服中心服务营销策略所占的重要性地位。11图4为2009-2018营销业绩这些成果进一步证明，服务营销是一种全新的营销模式。能为客户服务中心 开展带来的经济效益的重要性。第四章中信银行客服中心提升服务质量的对策与措施通过对客服中心服务现状的研究及原因的分析,很显然其服务策略需要进一 步去改善。因为随着时间推移和经济形势变化，这会带给客服中心服务带来障碍 和挑战，甚至处于被动局面。首先，从宏观层面综观当下我国银行业在互联网金融快速开展的背景下，迎 来前所未有的挑战。其次，从中信银行

14、信用卡中心本身来看，其客服中心的服务 营销策略在前几年几乎呈爆炸性增长，高增长的情况下，必然会导致目标市场饱 和问题。最后，再从客服中心服务人员的能力来看，人均产能会否进入边际效应 递减状态，也是一个问题。根据以上问题，值得我们再进一步思考。提升客户服务中心运营效率，需要 从服务流程、人员配置、服务渠道和座席资源等方面优化。目前，国内鲜有关于 银行卡组织客户服务中心运营效率提升方面的研究，本文将尝试在此领域展开分 析，并提出优化方案。基于此，我们认为客服中心服务营销策略还可以从营销机 会和风险、产品和客户、风险突破上进一步改善，争取做广、做深和做细。(-)服务流程的优化流程的优化是努力把具体的

15、呼叫中心活动与总体的客户满意度相联系，强调 流程之间的完美衔接与环环相扣，利用有限的资源量创造更多价值。例如：从客12 户致电投诉，直至问题完全解决，可能耗费了较长的时间处理，通常我们惯性思 维会认为造成这种局面的主要原因是员工的执行力出现了问题；其实，更重要的 原因可能是由于处理问题的服务流程出现问题，从而造成了更大的时间及本钱的 浪费。客户服务中心服务流程的优化，旨在缩短客服专员整体通话均长，提高服务 效率，提升服务品质，从而提高整体服务水平和提升客户体验。客户服务中心的 流程不可能在同一时间同时进行优化，应优先寻找出对服务水平影响较大，来电 量较多，客户满意度下降的服务流程，立即着手优化

16、。对于占用较多人力，但服 务内容相对单一、简单的服务流程，可以考虑在不影响客户感受的基础上对服务 流程进行优化，简化流程操作。这样，不仅可使客户感受到服务效率的提升，同 时也有效提高了运营效率。.取消冗余环节这是优化流程、提高效率的关键，通过分析服务流程各环节，将流程迸行精 简，简化或直接取消流程中的某个或多个环节。可以取消的工作环节，那么无需研 究改进方案，但在取消前首先需分析此环节或操作是否可以取消，这是改善工作 流程，提升工作效率的最高原那么。根据2017年客户服务中心的数据，占业务总 量42.6%的境内交易查询/过失类业务流程存在较大优化空间，据统计数据显示, 此类业务的平均通话时长为

17、260秒左右，远大于20()秒的整体通话均长。而这一 流程从客服中心成立至今，基本未进行过优化，在客户对服务要求越来越高的今 天,2018年1季度，此类业务的客户满意度评分为4.5分(总分值5分)，较2017 年的4.85下降7.2%,为客户服务中心交易查询处理流程图，该流程要求客户在 线提供银行卡号或商户编号的流程占用较多通话时长，对服务水平影响较大。应 考虑在人工服务时取消相应环节，可参考银行同业，客户选择交易查询服务后转 接人工座席前，要求客户在语音系统中输入银行卡号或商户编号，该号码直接显 示在被分配员工的座席端。这样一来，受理专员在与客户核对交易信息时，可同 步在查询平台操作，提高查

18、询效率。.合并同类型的环节如流程的环节不能取消，可分析现有流程是否有合并的可能。如果不是因为 专业需要，或是员工工作量超负荷，可考虑将同类型的环节合并，来提升服务效13 率。在连续两个季度的员工满意度调查中，客服专员普遍反映：在提供服务时， 分别登录多个平台查询耗时较长，不同平台的用户名和密码易混淆，常常导致无 法在客户等待1分钟时间内响应客户，影响服务效率和客户体验。.流程的合理重排取消或合并的同时，还需要将流程操作次序按照合理的逻辑重新进行排序， 在重排的过程中还可进一步优化取消及合并的内容，使流程更具有可操作性，使 工作效率更高。对于每天中午的客服服务。由自动语音为其播报信息，可有效分流

19、话量，减 轻服务水平压力。另外，对于有开通在线支付业务需求的持卡人，可将开通网址 发至持卡人手机，或将其转接至自动语音系统，由客户自行操作开通。.简化所必需的环节在优化流程过程中，除了取消和合并外，还可对剩余的流程进行简化，这种 简化是对操作和处理环节本身的简化。客户服务中心的业务负责人组织相关业务人员及管理人员，将所有需填写业 务处理表的业务流程进行梳理，分析哪些可以简化为填写Excel电子表格并着手 简化流程。对于需专员在第5个工作日 反应客户的业务处理表，应分析短 信反应的可行性，并试运行相关流程。以上流程的简化，可有效缩短客服专员的 话后整理时长，释放更多在线人力受理呼入 。（二）人员

20、配置的优化客户服务中心人员配置的优化主要围绕预测并尽量填补人员缺口、提高话量 预测的准确性、引入精确排班、推行计件考核四方面进行。.尽量填补人员缺口依据公司人力资源部审批的招聘计划，不能完全填充此缺口，可考虑通过招 聘实习生缓解人力紧张的问题。待一线服务水平稳定后，可以通过竞聘的方式， 选拔合适的员工增补至二线职能岗和品质管理室。在人员有限的情况下，完全可 以通过科学预测话量，精确排班的方法，提高人力拟合度，使有限的服务人员能 够有最优的人员利用率和个人产能。.提高话量预测准确性14准确预测话量趋势，使客服中心的资源与话量相匹配，是有效管理的关键。 如果预测不合理或者准确度不高，会导致其他方面

21、的规划无章可循。准确预测话 量能为运营管理者提供有力的数据支持，所以，需充分分析历史数据，寻找影响 的因素，总结话量的规律性，并据此预测未来的话量趋势。预测话量越趋同于实 际话量,就能带来超越期望的服务水平,还可以为客服专员创造良好的服务环境, 帮助客服专员为客户提供优质服务。合理选择数据。中国银联客服中心可供进行预测的实时数据信息非常之多， 但在预测时需要依据一定的原那么选取合适的关键数据，方能提升预测准确性。选取两年内的数据。历史数据能够客观反映话量的变化、开展趋势，但是近 两年的话量情况与当年或未来一年话量的相关性更强，使预测结果更准确；且不 会出现数据量太大，加重预测工作负荷的情况。预

22、测话量以15分钟分段较为合适。如果希望用于预测的历史数据，能够更 真实地反映出实际进线量的变化趋势，那么应选择较小的统计区间。假设统计区间 变大，会产生诸多因素影响数据的准确性，使其无法客观反映话量变化，如计算 平均数时的削峰平谷特性。为了使统计区间更贴合实际，客服中心选择3至4个 通话均长作为区间，因此，以15分钟话量为宜。注意数据的相关性。历史数据和现有环境具有一定的相似性。历史数据的相 关性越强，客服中心话量预测准确度就会越高，如系统升级、新业务上线或大型 营销活动的开展等，都会减弱环境变化前、后历史数据的相关性，不适合以此作 为预测基础，会造成比拟大的误差。所以，这时就需要对不相关数据

23、进行修正， 修正后的数据相关性会变强，可考虑作为预测基础。（三）精确的排班客户服务中心的排班管理和同业其他呼叫中心一样，面临着许多的矛盾和困 境，主要为以下三方面：一方面，要确保服务水平达标，所设计的班次和话量需 要最大限度匹配，班次越短、越分散越好；但从员工健康角度考虑，那么班次越符 合个人时间安排越好，最好更舒适、更集中、更固定。另一方面，从管理便利性 出发，要求按班组排班、统一上下班、固定座席；但从资源利用率方面考虑，要 求按个人排班，动态工作时间、座席缺乏必须轮换。再一方面，从效率出发，员 工的休假最好都能安排在话量的谷值，所排的班次能够更贴合话量的趋势；但从15 公平性考虑，员工更希

24、望每月每人的平均工时一致、休假能满足需求、各班次能 平均分配。为了能够兼做各方，客服中心决定引入精确排班，提升员工满意度的 同时，提高服务水平。.精确管理的内涵将公司各项本钱的消耗控制在最低，通过定量和建模，加大对现有资源的利 用，实现公司的既定目标。通过对流程、目标的分析，深入研究信息，有效分解 公司的管理任务，形成一些管理模块，组成一个有机的管理系统，实现对过程和 结果的精确控制。.精确排班的目标该目标要到达的效果是：在精准的时间，将需要的员工，安排到合适的座席 上，上正确的班次，以提升银联客服中心服务水平和客户体验。出于人性化管理 考虑，要同时兼顾员工的个性化需求，到达双赢。.精确排班的

25、方法人力预测是精确排班过程中的关键环节，由话量预测值、服务时长和期望服 务水平，计算推导出所需的排班员工数量。.班次优化措施为了更好地分配人力，提高员工产能及人员利用率，需要将客户服务中心的 班次进行优化调整，使班次设置与话量的高峰、低谷更契合。原排班班次的用餐时间相对固定，不利于发挥现场管理人员的协调作用，也 影响服务水平。新设计的班次不应将用餐时间固定，而应将用餐时间的安排权开 放给现场管理人员，由其根据当下的服务水平合理安排员工用餐，这样有利于最 大限度保证服务水平的达标。为了既保证服务水平的达标，又不延长员工工作时 间，可考虑将班次上班时间提前或推后，以确保排班人数与话量相对匹配。如服

26、 务水平告急，现场管理人员可适当缩短员工用餐时间，但从员工健康角度考虑， 应保证用餐时间在30分钟以上，余下的时间可待闲时给予补休。（四）计件考核，提升服务水平为了在保证服务质量的同时鼓励员工进一步提高工作效率，实现岗位要求、 工作绩效、职业开展的互相促进、协调，客户服务中心将试运行计件考核制。16更好地表达了按劳分配、多劳多得的原那么，鼓励员工在保证服务质量的前提 下提高工作效率，客观地对客服专员的工作绩效做出评价。进一步提高部门经营 管理水平。推行计件考核制度，客服中心的管理者能更准确地掌握每通服务 的本钱，加之客服专员的工作自觉性提高，能有效减少管理本钱，提升管理效率。 有助于提高员工服

27、务技能和服务效率。每天的服务话量与员工绩效直接相关，会 促使专员加强业务学习，总结服务经验并持续改进工作方法，能有效提高业务水 平和服务效率，从而使日均话量赠加。客户服务中心客服专员的工资由基本工资和绩效工资两局部组成。实施计件 考核后，原绩效工资将分为两局部，工资构成调整为：基本工资+绩效考核工资 +计件绩效工资。其中，计件绩效工资由服务计件局部和调整因子两局部构成。 计件绩效工资在客服专员绩效工资标准总额内进行分配。（五）服务渠道的优化通过将客户引导到其他服务渠道，缓解 呼入的进线压力，有效分流呼入 话量，从而提高服务水平。.语音系统优化语音系统优化的目的是为了让可以由自动语音应答系统处理

28、的业务不要占 用人工服务的 线，引导更多客户接受并使用自助语音服务，以有效分流呼入 话量。首先需要对客户习惯进行分析，优化语音菜单，使业务办理更便捷。可考 虑通过市场调查、回访等方式进行调研并优化。定期统计语音菜单的单项选择量, 依据客户的选择习惯，按照选择数量由高到低的顺序，调整语音菜单，便于客户 在拨进 时进行选择。通过短信宣传的营销活动，可事先录制好活动介绍，在 客户拨打进 时进行语音提示，并设置活动信息介绍的单独按键，让客户收听 活动内容的自动语音，可以分流局部话量。.短信服务优化建议为客服专员设立短信管理平台发送权限，通过综合评估，明确可发送短 信的业务内容范围及相关短信模板。例如：

29、网站地址、相关银行客服 、营销 活动介绍等不涉及客户隐私的信息，可让客服专员自主操作为客户发送短信，以 减少在线与客户核对的时间，缩短通话时长。. 和电子邮件服务17 TOC o 1-5 h z （四）计件考核，提升服务水平16（五）服务渠道的优化17.语音系统优化17.短信服务优化17. 和电子邮件服务17.网络在线客服18.微博、微信公众服务平台18（六）坐席资源的优化18（七）高度重视服务，积极发挥人的作用18第五章结论19 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 参考文献21分析打进 客户的需求,将各服务类型分类，筛选出占比拟多的服务类型, 讨

30、论服务方式改变的可能性和可行性，向客户提供主动服务，以期该措施能够达 到分流呼入话量的目的。经分析客户服务中心交易查询类 的数据，发现此类 有近50%为成员银行来电查询交易，且查询笔数较多，通话耗时过长。对于 此类来电,完全可以主动提供 或邮件方式查询，由二线人员处理完毕后回复, 释放相应人力接听更多服务 ，确保服务水平。.网络在线客服在线支付的交易量不断攀升，客服中心可考虑开通网络在线客服分流话量， 由客服专员通过互联网，为客户提供网络同步服务。该服务支持文字对话，还可 传输交易界面的截屏信息，优于人工服务的语言描述，使服务更直观，有助于快 速解决客户问题。.微博、微信公众服务平台顺应如今社

31、会媒体化的开展趋势,客户服务中心应开通微博公众服务号及微 信公众服务平台。一方面可增加品牌影响力，另一方面可以普及跨行用卡知识， 使群众深入了解银联及跨行交易。（六）坐席资源的优化鉴于当前公司办公场地资源紧张,客户服务中心正在着力从内部挖潜来缓解 座席紧张问题。考虑到异地分中心建设能够降低人员本钱和基础设施本钱，同时 解决客户服务尚不具备灾备处理能力的问题。建议根据公司新的定位要求，以异 地分中心模式增加座席与相应的人力，以节约本钱,满足灾备与开展的双重需要。 建议建立服务受理与人员需求关联的工作机制。视服务工程情况，依据总分、子 公司相关部门的服务需求，与需求单位协同进行人力与座席预测，按流

32、程安排人 力与座席。统筹安排设置座席表，使相同小组的员工能在同一区域范围内上班， 使员工的座席相对固定，无需再为寻找空置座席耗费时间。在工作过程中，银联 客服中心应保持对人工话量和座席等进行持续的跟踪、预测与修正，为人员与座 席安排提供合理的决策依据。（七）高度重视服务，积极发挥人的作用一是加强员工的培训培养。客户对商业银行的整体服务水平和管理能力的认 知很大程度取决于客服人员的自身修养、业务水平和服务态度。当客服人员有着18 强烈的服务导向时，客户觉得服务是一流的。因此，客服中心必须紧跟时代步伐, 探索创新客服人员培训培养体系、内容及方式方法，全面提升客服人员质量意识 和整体素质，以使客服人

33、员能够更全面地适应新时代的客服要求。二是提升员工 忠诚度和满意度。员工忠诚和满意度水平会影响到服务质量水平，忠诚、满意的 员工能够创造忠诚、满意的客户。因此要充分尊重员工的价值贡献，关心员工的 成长开展，维护员工的合法权益，调发动工的积极性、主动性和创造性，激发员 工的奉献精神，搭建员工成就事业的开展平台，帮助员工实现自我价值，提高员 工对客服中心的归属感、认同感和责任感。第五章结论随着科技水平的快速开展，近几年国内的客服中心产业在一种加速度的状态 下迸一步迈向深层次的应用并趋于理性和成熟。由此带来的运营环境的改变，对 管理者的运营管理水平提出了更高要求，而运营效率的提升对公司战略成长、保 持

34、强有力的竞争力等来讲至关重要。在这一时期，中信银行客户服务中心在运营 过程中，出现了运营效率不高的问题，面临了现有运营资源与快速开展的业务量 和持续增长的呼入话量不匹配的困境。在这样的情况下，客户服务中心对现有运 营资源和运营策略进行优化，通过全面分析，找到运营瓶颈，从服务流程、人力 配置、服务渠道、座席资源四方面入手。通过合理规划增加座席，选择科学的话 量预测模型，采取精确排班，引入计件考核制度，全面优化服务流程，多方面发 展服务渠道等运营效率提升的措施，有效提高了服务水平，及时解决了银联客户 服务中心运营效率不高的问题，取得了显著成效。本论文的几大主要结论是：合理规划客户服务中心的座席分布

35、，并制定相对 固定的座席表，能有效提高座席利用率。同时，专员遵照座席表执行，同一团队 的成员在同一区域工作，有利于团队建设工作的开展，增加团队凝聚力，提高员 工归属感，工作更有效率。引入精确排班，根据呼入话量的变化趋势，对班次进 行优化，能有效提高排班准确率和员工利用率。在排班时，还应尽量兼顾专员的 个性化需求，争取员工的理解和支持，使班表能顺利执行。适时推出计件考核制 度，通过评估，确定此局部绩效在总绩效中的占比，使考核制度公开、透明，考 核数据可量化，为员工设立合理的绩效目标。能激励员工努力提升个人产能，激 发员工工作热情。通过持续优化服务流程，整合座席端操作界面，能够有效缩短19 员工的

36、通话均长。顺应社会媒体化的开展趋势，通过开发多种服务渠道，在有效 分流呼入话量的同时，给客户耳目一新的感觉，进一步提升客户体验。制定服务 应急预案，能够使客户服务中心更好地应对各种突发情况，从而最大限度地降低 突发情况对服务水平的负面影响。客户服务中心运营效率的提升，应该是一个持 续、不间断的过程，需要管理者具备一定的敏感性，及时发现问题，及时优化， 保持中心运营的可持续性开展。参考文献山莫少颖.论服务营销与企业竞争力JL江苏商论,2005(5):4344.赵闵呈，吴晓晶，刘晓梦.高校图书馆MOT服务策略探析J.黑河学刊,2012(4).贺文春.从人的角度探讨激励理论几现代商业,2007(5X

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39、, Call Centers and Clinics. Springer Publishing Company, Incorporated, 2010.20第一章引言随着我国经济的快速开展和产业结构的不断优化,第三产业在我国经济开展 中的作用越来越重要。据国家统计局统计，2018年，我国三大产业分别占总量 数据为：第一产业占比4.4%,第二产业占比38.9%,第三产业占比56.5%。到 2019年第一季度，中国第三产业占比57.3%,对国内生产总值的贡献率为61.3%。 我国产业结构调整远未到达相对合理水平，与兴旺国家相比仍存在较大差距。如 何应对竞争，为客户提供全方位、多渠道、优质、高效的服

40、务，已成为现代银行 亟待解决的重要问题。银行的服务内容、服务模式、服务对象、服务质量和服务意识也面临着深刻 的变化。银行正逐步从以服务产品和经营规模为中心的传统管理模式向以客户为 中心、服务为先、实现客户价值、实现银行价值最大化的新客户管理模式转变。 近十年来，国内商业银行的支付、金融产品、债券、股票等中介业务，扩大了电 话银行系统的规模，增强了 银行业务的内涵。首先，功能简单的 银行已 成为银行与客户沟通的重要渠道。其名称已改为“客户服务” o其主要业务是接 听客户 、回答客户问题、处理客户投诉等。客户服务中心在这种竞争环境下 应运而生，主要采用自建模模式，因此存在着多种多样性和不均衡性，导

41、致了国 内银行业的又一次繁荣。在全社会客户服务一体化的背景下，如何保证外部服务 与客户体验的一致性，如何进一步突出外部服务的优势，表达优质客户服务中心 的价值和客户满意度。这是一个亟待解决的问题。因此，研究顾客服务质量与顾 客满意的关系，以及如何在服务质量管理中充分反映和应用顾客满意调查的结 果，显得尤为重要。本文的研究对象是中信银行客户中心提示服务，属于中心行业，是我国第三 产业服务业的分支机构之一。在传统的行业观念认为，呼叫中心一般起着“服务” 的作用，在企业管理系统中定位为典型的“本钱中心”。因此，从本钱优势战略 的角度来看，企业一般不会在作为本钱中心的客户服务部门投入太多。大多数企 业

42、的客户服务中心都无法得到有效的开展，甚至难以移动。然而，大多数银行客 户服务都会遇到上述问题，即如何成功地从“本钱中心”转变为“利润中心”， 才能保证客户和员工的满意。中信银行客户中心提示服务如何实施服务营销战 略，进一步提高服务质量？本文将围绕中信银行客户中心提示服务营销战略的关 键因素，从战略和战术两个层面进行深入的研究和分析。第二章服务质量概述一、服务质量的概念(一)服务对服务概念的研究可以追溯到亚当史密斯的时代。然而，由于服务业的综 合性，很难准确界定服务业的范围。到目前为止，还没有公认的权威定义。以下 是对最具影响力的服务的一些定义。美国营销协会于1960年首次将服务定义为与产品一起

43、销售而获得的利益或 满意度。1983年，美国学者菲利浦科特勃将服务定义为一方可以提供给另一方 的活动或利益，这基本上是无形的，不产生任何所有权。服务的生产可能与实物 产品有关，也可能与实物产品无关。从以上定义可以看出，服务的目的首先是满足客户的需求，帮助客户解决问 题。第二，要提供服务，我们需要联系客户。当然，这种接触不一定需要与客户 本身或其人员的代表，设备也可以代表客户和服务提供商。第三，服务内容不是 实物，即不是产品，而是供应商活动和供应商活动的结果。第四，服务范围包括 “附加服务” o也就是说，商品实体提供的附加服务包括“核心服务”，即与商 品不直接相关的服务。(-)服务质量到目前为止

44、，学术界还没有公认的服务质量定义。虽然这些定义在字面上有 所不同，但我们可以从其本质和内涵上对其进行分类，形成以下的定义模式：相 比之下,服务质量的定义主要包括:服务质量是指服务结果能够到达设定的标准; 服务质量是衡量一个企业的服务水平能否满足需要的指标。顾客期望指数；服务 质量是一个主观范畴，取决于顾客期望与服务质量期望的比拟。实际感知服务水 平。从服务要素定义服务质量可区分为:实体质量，包括实体环境、设施、设备 和产品质量；互动质量，包括客户与服务人员的关系，以及客户之间的互动；企 业质量，包括整体形象和声誉。从顾客的角度来看，可分为：过程质量、顾客个 人参与服务生产过程和过程中的合作程度

45、是顾客自身的主观评价；输出质量：顾 客对服务质量的测量。服务质量包括三个要素和一个核心，有形产品为核心，服 务产品、服务环境、服务传递为三个要素。从服务质量形成机制的定义出发，提 出了服务质量认知连续体的概念。购买前的期望值乘以购物过程中的感觉值，再 乘以接受服务后的感觉值，以确定顾客的期望值水平，然后与运营商提供的服务 进行比拟。如果两个相等，他们对服务满意。服务质量水平就是好的。服务质量 不仅包括最好的结果，还包括提供服务的方式。同时，认为服务水平与服务质量 有着相似的概念。服务水平是服务提供给顾客带来外部和隐性利益的程度，可分 为实际服务水平和认知服务水平。二、客服中心服务质量的测评及分

46、析方法通过对中信银行客户服务中心运营中遇到的问题的分析,结合运营效率提升 的相关理论知识，找出影响客户服务中心服务水平的关键点。之后，采取具体的 改进措施，降低和转移客服服务的压力，优化客服中心的入站呼叫服务水平，提 高20秒的接通率。通过实践总结了相关措施，以促进运营优化战略的长期实施。访谈法是根据调查研究的需要,根据访谈大纲,通过一对一或一对多的访谈, 系统、有计划地进行访谈的一种方式，以收集数据。传统的面谈是指直接面对面 的口头交流，但随着信息技术的开展， 面谈和网上面谈也随之增加。访谈按 操作方法和内容分为结构化访谈和非结构化访谈。文献研究方法主要是指通过收集、鉴别、整理文献、研究文献

47、等方法，科学 地认识事实的方法。文学研究的一般过程包括五个基本环节：提出主题或假设、 研究设计、收集文献、整理文献和回顾文献。通过案例分析法对公司业务骨干人才进行培训，能有效加强公司业务骨干人 才对公司各业务环节的深入掌握，提升他们解决问题的能力，从而最终提高公司 整体经营能力及运作水平。三、影响客服中心服务质量的因素（一）服务流程客户服务中心已开展了十几年，有着众多的服务流程，随着社会科技进步及 公司业务的不断开展，需要对流程进行必要的改进。只有建立统一、高效的服务 流程，才能保证实施的成效，最大化流程优化的成果。流程优化强调的重点是在 提高质量的同时提升效率，这就要求优化流程时要重新思考工

48、作程序，删除不必 要的工作流程，以更好的方法取代之。流程的优化应具有全局观，深入了解流程关键点后再行改进，还应该注意到 服务流程中需要清除、简化及可以整合的局部，例如：信息的重复加工处理、重 复的信息输入等都会导致资源的浪费，增加本钱。流程的优化和更新，应该是自 流程设立之后一个周而复始的过程，流程优化应该是让客户更多地感受到服务品 质的提升以及效率的不断提高。（二）人员配置人员配置优化的最终目标，关键在于预测人员缺口，使新员工尽快到位。在 服务专员数与话量基本能合理匹配的情况下,需要进一步提升人员利用率和个人 产能，从而实现服务水平的达标。（三）服务渠道客户服务中心服务渠道的优化，是指顺应社

49、会媒体化的开展趋势及满足客户 日益增长的服务要求，从根本上作出改变，通过改进现有服务渠道、开拓新服务 渠道等作为突破口，持续提升客户体验，通过不同的、更多的渠道为广大持卡人、 商户和成员机构提供服务。（四）坐席资源坐席资源的合理利用目的是消除浪费环节，简化不必要的空的同时，弥补缺 少的座位，最终到达高效率。坐席的优化是一项策略，通过不断开展、完善、优 化业务保持公司员工的积极性，提升竞争的优势。第三章中信银行客服中心服务质量的现状分析中信银行客服中心概况中信银行信用卡中心客户服务中心成立于2003年，是中信银行信用卡中心 的一个部门。根据信用卡行业的特点，传统银行通过实体网点提供业务和服务运

50、营模式，属于总部依托中信金融平台提供的一站式服务。因此，对于组织而言， 客户服务中心是信用卡中心流程银行的一个环节。其战略意义十分重要。自客户 服务中心成立以来，中信银行一直在信用卡中心实施“以客户为中心”的战略， 坚持“用心超越期望，服务创造价值”的理念，不断扩大客户的品牌影响力。通 过推进客户体验中心、价值创造中心、员工开展中心三大中心建设，实现优质的 服务。中信银行努力使服务成为信用卡中心核心竞争力之一。客户服务中心主要 通过 、网络、短信、微博、微信等渠道，为全国信用卡客户提供一站式7*24 小时长途服务。它每天处理超过20（）000个 ，包括大约13000（）个人工 ， 月接通量大约

51、400万。目前，深圳市客户服务中心已建成两个工作场所，分别位 于深圳市罗湖区（主工作场所）和南山区（第二工作场所）。两个工作场所有 1600多个座位。全国共有2000多名客服专员，为3.3亿信用卡持卡人提供服务。 通过自助语音、人工服务、互联网、短信、邮件、 等方式，为客户提供业务 咨询、网上交易、外呼营销和客户关怀服务，是中信银行集中客户管理的重要平 台。二、中信银行客服中心服务质量现状分析本章节主要从中国银联客户服务中心的业务开展、人力配置、流程规范、现 场管理等方面进行阐述。（）业务增增速过快。中信银行客服中心人工日入 量以较高的速度逐年攀升，2016年为184万通, 2017年较上年增

52、长了 16.8%,为215万通，至2018年已攀升289万通，比2017 年增长34.4%O图I中信银行客服中心话量情况年度人工话量（万通）人工话量小 计（万通）境内业务跨境业务创新业务其他2016146825518420171371()43252152018167126347289以2016年的数据为样本，可以看到业务量较高的为境内业务和创新业务， 其中创新业务包括了互联网、手机支付、白金业务等。境内跨行交易查询过失类 业务的来电量较大，跨行咨询类业务次之，投诉业务排第三位；以上三类业务呼 入量累计占总、来 量的74.8%,分别所占的比例依次为42.6%、22.7%和9.5%。 而创新业务方面，来电量排在前三位的分别是前期咨询、交易查询过失类业务、 使用不畅咨询，共占总来 量的72.7%,分别所占的比例依次为30.2%、25.9%、 16.6%o随着影响力的扩大，跨行交易量持续增多，导致了 95558呼入话量的增长； 另外，创新业务的来电量激增说明客户对互联网、手机客户端支付等新兴业务的 接受度和关注度较高。（二）话量压力日益增加国内外各银行的发卡量与客服中心的呼入量成正相关：各银行发卡总量的不 断增长，带来 呼入量的持续攀升。中信银行已被群众知晓，使用业务的客户 也越来越多；发卡量的增加也给各银行的客服中心带来较