技术人员转型管理培训讲义

1、技术人员转型管理培训师 第一讲 课程纲要及结构一、课程纲要与结构权威的统计报告显示，现在的职业经理人65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工作。由此可见，专业人才如何走向管理已成为当今社会的一个非常严峻的问题。本课程对于这个问题的探讨将围绕以下的结构展开：一、课程纲要与结构图1-1 课程纲要与结构示意图一、课程纲要与结构【图解】最核心的一环是角色典范。专业人才要转化为管理人员，首先要解决的问题就是明确自己的角色和职责后，克服以前所有专业人士的工作思维和习惯。接下来要养成三种个人的习惯：关注结果、眼观大图、紧扣要事以及三个团队的习惯：创造信任、集思

2、广益和发展优势。个人习惯可以自行修炼，而团队的习惯则需要与他人互动。最后一环则是要掌握一些工具和方法，例如：分派与授权、领导与权威、计划与决策、控制与纠纷等。这三者互相之间是发展的，因而学习这些内容必须带着开放的心态、批判和思考的方法来进行。二、技术人员转化为管理人员的背景1.技而优则管东方的企业倾向于从企业内部提拔人才到管理层，而选择的标准除去资历、人际关系等基础之外往往就是技术专业能力的高低，因为在东方的传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。二、技术人员转化为管理人员的背景2.IT业迅速发展、规模壮大随着IT业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化的日趋明显，少量的技术人员已经

3、解决不了客户的所有问题，这就需要更多的技术人员；同时也需要更多的技术人员参与到管理决策中来以顺应趋势，满足当今客户的多元化和深层次需求。二、技术人员转化为管理人员的背景3.客户需求多元化客户的需求日趋多元化，这时就更需要有技术的管理者来率领整个技术队伍，使专业技术多元化，满足客户的需求。三、技术人员与管理人员的特质区别 专业技术人员与管理人员的特质存在着如下区别：技术人员管理人员管事管人细粗非黑即白非黑非白对事不对人对事又对人关心过程关心结果算加法算乘法收敛思维发散思维科学艺术量化概念古板灵活表1-1 技术人员与管理人员特质的区别三、技术人员与管理人员的特质区别【表析】 1.专业技术人员更多关

4、注的是事，关注工作是否完成；而管理人员更关注的是每个人的潜力是否都得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。 2.专业技术人员在工作上常常在深处、细微处着眼；而管理人员并不追求事事均备，而是进行宏观把握。 3.专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；而管理人员认为在管理当中没有绝对的正确或错误，而只有一些原则性是固定的，所以他们在观念上是非黑非白的，认为应因人、因事而异，具体问题具体分析。 4.专业技术人员对事不对人，只要认为应当怎样，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而管理人员则是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出相应的适宜

5、反应。三、技术人员与管理人员的特质区别 5.专业技术人员更多的享受创造过程的乐趣，对于创造的价值却并不大重视；而管理人员则更强调工作的价值、结果。 6.专业技术人员在工作方式上是算加法，通常是一件完成后再去做另一件；管理人员则是算乘法，对于所有关键要素都要齐头并进，缺少其中一个要素没有配合完成都被认为是失败。 7.专业技术人员倾向于收敛思维，在思考问题时思维模式较为单一、模式化；而管理人员则是发散思维，强调变通。 8.专业技术人员更崇尚科学，而管理人员则更看重管理中的哲学和艺术。 9.专业技术人员做每件事都有量化的指标，而管理人员更多依靠的是概念性的理念。 10.综合以上特点，专业技术人员相对

6、更古板、刻板，而管理人员则更灵活、更富有弹性。四、技术人员转化为管理人员的四大障碍专业技术人员转型为管理人员需要克服以下四个思维习惯和角色认知上的障碍：1强将手下无弱兵由专业技术人员转型为管理人员的管理者，常常因为自身的技术能力强，而永远以一个强者的姿态出现在下属面前，下属的一切问题都代为解决，认为强将手下无弱兵，这样就能够领导好团队。实际上这种作法却在无形中阻碍了下属的健康成长，使他们不能在实际工作中独当一面，因而管理学中有句名言：强将手下必弱兵。四、技术人员转化为管理人员的四大障碍2不打无准备之仗由于专业技术人员崇尚科学，所以在很多情况下，如果认为还没有准备充分，就很难做出科学、正确的决定

7、；而作为管理人才，有时候就需要在准备尚未充足的情况下做出决定。四、技术人员转化为管理人员的四大障碍3亲力亲为专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他们自己应该解决的问题，结果往往在这方面花费过多的精力，而没有更好地通过有效管理措施，提高整个团队的绩效。四、技术人员转化为管理人员的四大障碍4追求技术完美专业转型的管理人员往往过度追求技术上的完美，而牺牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。【自检1-1】如果您是一名专业转型的管理人员，请检查一下自己是否存在以上四个思维习惯和角色认知上的障碍，并为自己列出改进意见。第二讲 管理者的PODC（一）一、管理的基本概念1管理

8、的基本概念所谓管理，就是管理者通过别人来完成任务。管理者作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。工作目标是他们关注的最终目标。管理者在组织中完成他们的所有工作。2管理者的基本工作管理者所需要做的基本工作就是决策、分配、指导和控制。二、不同管理层所需要的相关管理技能1不同管理层侧重的管理技能不同管理层的管理者所需要的相关管理技能是存在差别的：图2-1 不同管理层所需的相关管理技能示意图 二、不同管理层所需要的相关管理技能【图解】不同的管理层所侧重需要的相关管理技能不同。越往高层，管理者就更需要理论倾向的操纵技能，也就是从宏观大局、概念、文化上把握事务的能力。而越接近一线，就越侧重于对技术

9、性技能的需要。但无论是在高层、中层还是前线，都需要的技能是人性倾向的操纵技能，也就是与人沟通、交往的能力。二、不同管理层所需要的相关管理技能2不同管理层侧重的工作有管理学家认为做一个管理者，不外乎是在做三件事：做（do），想（think），说（talk）。前线管理者作为一线管理者，最侧重的工作是do执行，其次是talk与人交往，最后才是think思考。所以一线管理者主要的工作就是执行力，将任务不折不扣地贯彻和完成。二、不同管理层所需要的相关管理技能中层管理者对于中层管理者，最重要的工作是think，因为他们要负责将高层交付的任务，进行分解、演化，变成可执行的方案。其次是talk，因为他们同时也

10、需要将高层的意见有机、有效地传达给一线。最后是do，执行主要由一线完成，中层参与相对较少。二、不同管理层所需要的相关管理技能高层管理者对于高层管理者而言，talk和think在某种意义上是同等重要的，然而更重要的还是talk，因为很多时候是由专业人士提供各种意见，高层管理者聆听，然后做出决定，并下达命令，这才是高层管理者工作的最明确体现。真正高明的领导需要善于思考他人的想法，做到博采众长，因而think也相当重要。最后才是do，在具体执行上，高层管理者最少涉及。三、管理中的计划管理者的职责也是基本功，主要有四个：计划（plan）、组织(organise)、领导(direction)和控制(co

11、ntrol)，也就是常说的PODC。三、管理中的计划（一）计划（P）所谓计划是指为了达到一个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程。做计划时必须考虑的主要因素有：三、管理中的计划1.资源资源包括人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等。以下着重强调三种资源：时间资源时间资源不仅指完成任务所需的时间跨度，还指对时机性的把握，例如经营企业既不能步调太快，因为很容易成为后人汲取经验教训的牺牲品，又不能太慢，否则无法占取先机。信息资源信息资源的特点是：有风险、需要投资、无形性、可复制性以及去伪存真性。 环境资源三、管理中的计划环境又可以分为软环境和硬环境两种。软环

12、境主要指政策支持等无形的环境资源；硬环境则主要指地理位置、公共设施、交通便利状况等。第三讲 管理者的PODC（二）一、目的和目标计划包括目的和目标。所有目标都具备清晰、量化、时间限制性、可衡量性及可行性的特点，它反映了事物的方向，即做什么工作。而目的反映的是事物的本原和动机，即为什么要做这项工作的问题。对于一个管理人员而言，目的是更为重要的，也正是经常被很多管理者忽视的，特别是前线和中层的管理者，在将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往忽略了对于目的的思考。二、组织组织就是按照计划协调机构内部资源，对人力、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置、安排分工及工作程序细节的过程

13、。三、领导 领导即通过监督、指挥、培训和激励下属带领单位完成任务的过程。监督根据心理学，所有人的本性都倾向于在他心目中认为较为重要的人面前表现出从善、遵从社会属性的一面，而在重要的人不在场时则表现出从恶、顺从自然属性的一面，能够做到慎独的人凤毛麟角。所以如果在工作过程中缺少必要的监督，就不能保证员工会保持管理者在场时的工作热情。三、领导指挥实际工作中总会存在计划时没有预估到的风险，很有可能出现超出员工职责范围的情况；同时，实际评估的标准也并非都可以量化，而且不同的人对于标准的理解也可能不一致。这就需要管理者的指挥工作，对风险进行协调，对实际操作做出指导。培训管理者还需要对员工进行培训、教育工作

14、，以使他们掌握完成各自工作的必要技能和专业技术知识，从而建立一支具有战斗力的员工队伍。 三、领导激励在管理工作中不断地对员工进行必要的激励，对其工作能力、价值加以充分的肯定，并做出适当的奖励行为，从而起到有效的推动作用，增加员工努力完成任务、创造绩效的动力。四、控制 控制是指定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为。通常有两种控制方案：一种是拖延完成，另一种则是通过追加资源以保证按时完成。对于这两种方案的选择要具体问题具体分析。主要就是对风险与追加资源进行权衡，如果风险过大，投入过小，那就选择后者；反之如果风险很小，在可承担的范围内，就选择前者。四、控制应注意的是，优先

15、选择的应当是通过追加资源以保证按时完成的方案。因为根据帕金森法则，如果为工作安排了充足的时间，工作就会自动膨胀，占满所有的工作时间；此外如果一个时间点无法完成的工作，拖到下一个时间点，那么90以上的可能是，下一个时间点的工作也同样无法完成。第四讲 管理者的角色典范一、管理者扮演的角色专业转型的管理人员应当扮演何种角色，是一个首要的问题。对于一个管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是员工来定义的。管理者角色这一概念是由管理学家亨利明兹伯格提出的，他根据对管理者的实际研究，认为作为一个优秀的管理者，需要扮演好以下几种角色： 一、管理者扮演的角色1.人际关系角色所谓人际关系角色，就

16、是在与人沟通、交流中需要扮演的角色。主要有三种：傀儡属于象征性首脑，并非真正的决策人，也就是公众形象代言人，他在言行上代表企业的利益、文化，必须履行许多法律、社交、礼仪性的例行义务，主要的活动是接待访客，签署文件，带给公众、下属信心，以巩固企业的地位。身教重于言传，所以傀儡型管理者在审慎自己的言行时，尤其要注意自己的行为可能会对下属、外界所造成的影响。一、管理者扮演的角色领导者主要负责激励下属，担当人员配备、培训、交流、激励的职责，需要从事所有上下级参与的活动。因而领导者在接管一个单位时，首先要展开的工作就是熟悉内部的人员。身为领导者，一方面要考虑到企业目标，另一方面也要顾及员工个人利益，设法

17、使员工的需求和企业的目标一致，竭力克服压力和困难，使企业和员工共同成长。一、管理者扮演的角色联络者管理者的任务不只是协调部属的工作，更要与公司内部及外部的人保持良好的关系，因为透过联络可以得到很多重要的外界消息，同时使管理者了解外界情形而适时顺应新形势。因此联络者型管理者需要维护外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息，其主要活动为发感谢信，从事各种外部人员参加的工作。一、管理者扮演的角色2.资讯性角色当今社会是信息时代的社会，管理者尤其要负责进行信息的管理、监察、传播等工作，资讯性角色主要有：一、管理者扮演的角色监察者管理者必须利用接触面广泛的优势，不断关注外界的信息，通过各种渠道积极地收集

18、与工作有关的资料及情报，这些信息中有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响人物的各种价值观点。其日常活动包括阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触等。一、管理者扮演的角色传播者管理者要将收集到的重要信息、资料传递给有关主管或员工，使相关人员能够透彻地了解企业内部及外部环境，以推动工作的顺利进行。其日常活动主要有举行信息交流会，用电话的方式传达信息等。技术人才转型的管理人员尤其要避免出现截留信息的情况出现。一、管理者扮演的角色发言者管理者因其职务的关系，往往要代表公司向外界发表公司的政策、计划、行动、结果等信息，并回答有关的询问。其日常活动包括举行董事会议，向媒体发布信息等。一、管理者

19、扮演的角色3.决策性角色管理者与专业技术人员最大的不同在于要做决策，决策性角色主要包括：企业家在企业家的角色上，管理者要洞悉整个组织的难题，并提出有创意的发展观念，改善组织的绩效，还要设法适应新的观念或环境，也须随时发现问题及把握机会，并亲自制定革新计划及应变措施，开发新项目，监督某些方案的策划，并检查执行情况。一、管理者扮演的角色危机处理者而当组织面临重大、意外的动乱时，管理者就要负责采取补救行动，迅速处理及化解危机。这时管理者的主要活动就是制定战略，应对并化解危机，同时也要深究陷入危机的原因，以杜绝同类问题再次出现。 资源分配者管理者要负责分配企业包括人力、物力、资金等各种资源，一切重大的

20、决定也须由他签署。其主要活动内容是调度、询问、授权、从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。一、管理者扮演的角色 谈判者管理者在对员工及外界的主要的谈判活动中，需要作为企业的代表，负责调停企业内部的问题，或是与外部进行交流、协商、合同谈判。这就需要管理者具备熟练的谈判技巧，才能使企业正常运作，并与外界保持正常的商务关系。第五讲 管理者的习惯养成一、习惯的养成（一）思维的层次人生的命运是由品格决定的，而品格又是由每个人的习惯决定的。因此对于一个管理人员来说，养成良好的习惯，才有利于在企业管理活动中取得成功。习惯取决于行为，而行为最终是由思维决定的。所以播种思维，收获行动；播种行动，收获习惯；播种

21、习惯，收获品格；播种品格，收获命运。可见人生的命运，最终是由思维决定的。习惯产生的根源，从心理学的角度来说是思维的控制，而如果仔细剖析思维，主要包括以下三个层面：一、习惯的养成1.意识意识是指当前注意到的，正在进行的心理活动。其特点是理性、逻辑，能感知外界和现实的各种刺激，能觉察到自己的思想、感情和行动的目的，能够认识到行动之后可能产生的后果。一、习惯的养成2.前意识前意识，也称之为“潜伏的无意识”，它介于意识和无意识之间。前意识里的心理活动是在一个人出生后成长发育过程中形成的，处于前意识里面的心理活动平时不能意识到，比如睡梦中，难以察觉的感官刺激、影响等造成的心理活动，它需要靠集中精力努力回

22、忆或经过提醒，才能进入意识。前意识可以保持对欲望和需求的控制以及按照现实要求或个人的道德标准来调节心理活动，并最终影响到人们的实际行为。一、习惯的养成3.潜意识人们的心理活动不能被意识层面意识到称为潜意识，也称无意识，人们的大部分的心理活动是在潜意识里进行的，大部分的日常行为也受潜意识所驱动。潜意识中有以下几种会影响到行为： 探索欲望也就是一探究竟的好奇心。 服从欲望即内心中对于重要人物、权威的服从意识。 社会集体主义又称跟从，也就是从众心理，容易接受群体的影响。 二、习惯的形成1.意识层面改变行为前意识和潜意识对人的影响都是短暂的，不能持久的。只有从意识的层面上使人认同事物或行为的改变才是正

23、确有利的，才会对人的行为构成持久的影响。二、习惯的形成2.习惯的形成当每次进行某一行为都能够有所回报，利益得到了一定满足时，这一行为就会得到正强化，如此不断循环多次后，该行为就会固化下来，成为他的习惯；如果每次重复一个行为都没有所得，利益得不到满足就是负强化。根据行为学家的研究，大概七次之后一般就会放弃这一行为了。这一规律在两种情况下可能会例外： 智商太高或者太低 行为需要付出的努力足够小，而回报足够大二、习惯的形成3.主观能动性的作用人和动物的区别正在于人在遇到外界刺激时，除了本能的条件反射外，还会进行价值思考，考虑应如何回应，为什么这样回应。也就是说人的主观能动性对人的行为变化具有相当的影

24、响，不同的人对事物的反应不会是单一的。二、习惯的形成4.利益回报点从意识上、主观能动性上影响人，实际上都需要从利益回报点入手，有了回报点才可能产生动机和动力。回报点有两个重要的特点： 回报要足够大，但也要通过个人的价值思索要求 回报要及时，及时性的奖励和惩罚才更具效用第六讲 管理者须具备的个人习惯 （一）作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯：（一）关注结果1.组织目标是工作的核心在专业转型过程中，管理人员首先要从原来的关注过程转为养成关注结果的思维习惯，因为作为一个管理者，他所带领的队伍是在完成整个组织、企业的目标，这才是他所有工作中最核心的内容。（一）关注结果2.价值贡献点通

25、用前任总裁杰克韦尔奇有一个著名的理论，称为数一数二法则，即要求下属的经理、分公司都必须在自己的领域、行业当中做到第一第二，否则就将之辞退。这一严苛要求的目的是要让所有的经理人都养成一个习惯，始终把目光聚焦于关注最终的结果、价值贡献上，决定一个人身价的不是做了多少事，而是所做的事的价值贡献点是什么。（一）关注结果3.关注成果的要求关注成果的习惯对管理人员的要求是： 更关注产出，而非投入不要过多地强调自己付出的精力，或是自己的辛劳，决定管理人员价值所在的，是工作的产出究竟是什么。 成果是指有成效的结果结果必须是具有价值和成效的结果，这是最关键的，否则就是无效的。 享受工作成果的快乐，而非享受工作的

26、快乐（一）关注结果作为一个管理人员，目标导向要直接切入到公司的最高价值，所以需要思考的问题是自己的工作是否能够为企业、组织、机构带来价值，这才是最重要的。管理者也要同样要求属下的每一位员工从结果、价值贡献导向来思考问题。4最有价值的成果最有价值的成果一定是与组织的最终目标相联系的、体现与终极目标相一致的价值点的工作，它也一定是贡献最大的工作。（二）眼观大图【案例】（二）眼观大图眼观大图的要求眼观大图的习惯对于管理者的要求是：关注自己的价值贡献，而非工作本身改变专才成通才理解自己在整体中的位置及贡献整体的思考问题动态及系统思考问题第七讲 管理者须具备的个人习惯 （二）一、传统思维的缺点传统的专业

27、技术人才的思维具有以下缺点：局限只站在自己的岗位角色上局限、片面地思考问题，而忽视整体的利益，不能前瞻性地思考未来。惯性受以往经验、价值的影响，过分依赖以往的成功经验，形成了固化的惯性思维，不能根据实际情况加以变通。一、传统思维的缺点强加于人喜欢把自己固有的思考方法、行为方式强加给自己的下属，认为以自己优质的专业水平，自己成功的方法一定能适用于任何人，对方不能接受还往往认为是辜负了自己的苦心。一、传统思维的缺点Y23理论【图解】二、紧扣要事时间管理的发展历程紧扣要事其实强调的就是时间管理，它主要经历了以下四个发展历程：备忘录即将所有需要做的事情都记录下来，每完成一件就勾销一件。这主要盛行于上个

28、世纪二三十年代。计划安排即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一个预定的时间段，将每个时段内需要完成的工作都列成一个时间表。这主要盛行于上个世纪四十年代。 二、紧扣要事排列优先顺序如果要完成的工作过多，在规定的时间内可能会无法全部完成；或是有太多的工作需要理清，这时候就要按照轻重缓急，对工作任务进行时间排序以提高工作效率。这主要盛行于上个世纪七八十年代。成效管理以管理学家科维为代表，他强调时间管理实际管理的不是时间，而应当是价值和成效，因而时间管理更应当称之为成效管理。第八讲 管理者须具备的个人习惯（三） 一、重要性优于紧急性 【案例】二、时间管理的四个象限【图解】三、合理分配时间【图解】三、

29、合理分配时间【自检3-2】应根据重要性优于紧急性的原则，合理地分配好各类工作所花费的时间，尤其应将关注点和最多的时间花费在重要但不紧急的工作上。第九讲 管理者须具备的团队习惯（一）除去三个管理自身的个人习惯外，专业转型管理人员需要具备的还有三个团队习惯用来率领团队：发展优势、集思广益和创造信任。一、发展优势1两种训练方式管理者管理员工的方式有两种：一种是训练海豚式的，也就是不断进行激励、奖励的，使员工始终处于愉快的心境中，快乐的工作；另一种则是训猴式的，也就是不断地鞭策、惩罚，迫使员工在被动情形下工作。专业队伍中提拔的管理人员，所率领团队的成员也大多是专业人士，需要他们充分地发挥自己的创造能力

30、，才能创造高绩效，所以应更多地使用训练海豚式的管理方法，对员工更多地进行正确的激励，才能更好地调动其主观能动性，为组织、企业创造更大的价值。一、发展优势【表析】一、发展优势2发展优势的要求发展优势对于管理者的要求是：安排下属去做他们擅长有优势的工作，不必要求下属面面俱到关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点不要尝试改造下属的个性与特点以表扬员工的成绩作为工作重点，而非批评其工作中过失根据人们关注点在后的习惯，评估时将员工优势放在“但是”之后，使舒适区置后第十讲 管理者须具备的团队习惯（二）一、集思广益1优势的整合当今社会，专业化分工越来越强，对技术的要求越来越高，靠一个人的力量，无法解

31、决所有的问题，这时就需要集合一个团队的力量，将每个人的优势发挥出来，并将这些优势整合起来，形成一加一大于二的结果。它有别于以下的结果：一加一等于一即只以一个人的方案为准，其他人则要放弃自己的立场。一加一结果在一和二之间即各自退让一步，取中间状态。一、集思广益相比之下，一加一大于二才是人和人之间互动的最高境界，也就是在最后的解决方案中，同时包含了双方的方案，保留了各自的需求点和优势，平等欣赏，共同创造。这就需要在心态上不能用输赢的概念进行把握，而应抱有双赢的思维态度。 一、集思广益2行为交往的五种方式在与人的合作交往中，通常有勇气和体谅两种状态。勇气是指敢于争取自己的权益、利益，敢于表达自己的感

32、受、意见。而体谅是指认真思考他人的感受，能够从他人的角度来思考问题。以勇气和体谅为两个基本坐标轴，可以演化出五种不同的行为交往模式一、集思广益【图解】一、集思广益3集思广益的前提集思广益可能的前提是：双方的配合，合作的态度双方的需要有所差异，各有所长一、集思广益4集思广益的要求集思广益的要求是：在讨论中让所有人参与鼓励不同意见避免太快作决定认真聆听及勇于表达不预设立场一、集思广益5集思广益的方法集思广益的方法有很多，包括以下三种：头脑风暴法基本原则有：有主持人共同讨论一个话题参与者依次发表自己的意见，发言时主持人和其他人不作评价主持人将所有提案罗列出来，不做任何点评最后进行评估一、集思广益德尔

33、菲法又称专家法，或背靠背法。当要决定一件事情时，由一个主持人分别与三位专家或三个内部小组联系，让他们各自写下自己的观点和理由，然后交给主持人将三方意见交叉汇总。再将汇总意见分别交给三方，告知已有别人的意见加入其中，但并不告知另外的人是谁，并请他们分别对汇总意见做出补充或修改。随后再交叉汇总，如此进行三轮以上，最终得出相对共识的意见。这样有利于排除人际关系因素的干扰，也能够使平时性格内向的人敢于发表自己的观点，具体而言，有利于排除以下在现场开会讨论中可能发生的情况：由于意见不同从争论演变成争吵由于平时相处愉快而放弃自己的观点高层管理者一人发言后其他人屈从其压力而不再表态 会议被一两个非常外向或主

34、观的人主导，内向性的人没有表态的机会第十一讲 管理者须具备的团队习惯（三）一、集思广益的方法（下）六帽思考法六帽思考法是爱德华德波诺博士开发并流行于西方企业界的最有效的思维训练方法之一，它提供了“平行思维”的工具，从而避免将时间浪费在互相争执上。其主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，它使我们将思考的不同方面分开，依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑，最后得出一个最佳方案。它主要用六种不同颜色的帽子代表不同的思维方式：一、集思广益的方法（下）蓝帽子：天空大海的颜色，代表冷静，意味着关注整个议题进行的进程，就像会议主席，指挥大家进行讨论，但不发表自己的

35、意见。白帽子：白色代表中立而客观，没有感情色彩，只关注事实和数据，通过白帽子记录的数据越多，到集思广益时对最后的结果越有帮助。黄帽子：乐观的颜色，代表与逻辑相符合的正面观点，即利益点、好处，所有黄帽子都必须从白帽子的资料当中推理出来，不能假设。黑帽子：黑色是阴沉的颜色，意味着负面、批判的态度，同样也要从白帽子的资料当中推理出来。红帽子：情感的颜色，直指感觉、直觉和预感。青帽子：创意的颜色，代表创新、打破常规，其主要功能是避免悲观，更加乐观。 一、集思广益的方法（下）【自检4-1】二、创造信任1.中西分析方法的区别对于一个组织，中国人的方法是由内向外进行分析，重视个人的由内而外的影响力发展，首先

36、强调个体做到格物致知，修身养性；然后依次是齐家，治国，平天下。而西方倾向于由外至内进行分析，认为一个集团公司的强大来源于每个分公司的强大，而分公司的强大来源于每个部门的强大，部门的强大又来源于作为独立个体的每个员工都是值得充分信任的人。二、创造信任2.两个关键在一个组织当中，有两点非常关键：让每个员工努力做到成为公司所信任的人，这需要员工同时具备良好的品格和能力努力营造信任的氛围，以氛围约束影响每个人的行为二、创造信任【图解】二、创造信任3领导行为及风格信任氛围的营造与管理者的领导行为和风格是密不可分的，适宜的领导行为及风格才更有利于创造信任。第十二讲：职业转型你手里握着几张牌一、职业转型 你

37、手里握着几张牌（一）导言：经理人走到职场中途，都有推倒重来的欲望和冲动，或不甘心于与现在的职业“指腹为婚”，或想为自己的职业理想努力打拼那么在看似南辕北辙的职业道路上，你怎样算好手中已有的牌，让转型胜算更大呢？ 一、职业转型 你手里握着几张牌 （二）职业转型忠告： 1.不要感情用事。 2.不要在低谷选择转型。 3.不要追求一时的稳定和舒适而拒绝转变。 4.转型要主动，而不要被动。 5.成功的转型是将自己已有的优势扩大化，而不是从零开始。 一、职业转型 你手里握着几张牌（三）看清职业愿景 转型的目标是否离初衷更近？ 牛津大学曾经对毕业生做过一个调查，发现有三种人：第一种人，有目标而且把它写出来；

38、第二种人，有目标而已；第三种人，走一步看一步。10年后，在追访中发现，第一种人的薪水与成就远远超过第三种人。有清晰的职业愿景，才能让你在发现机会后果断转身。 一、职业转型 你手里握着几张牌 的确，对于想转型的经理人来说，转型就意味着放弃、妥协和新的奋斗的开始。但凡事“舍得”，有舍才有得，舍弃现有的光环，就离自己的职业理想更近了一步。一、职业转型 你手里握着几张牌（四）做好多样准备 多年的积累是否能帮你实现角色转变？ 经理人在决定转型前，要清楚自己是否已经做好了充分准备，过去的积累是否能助你一臂之力？ 一、职业转型 你手里握着几张牌（五）从优势出发 你是否具有核心竞争力？ （六）心态是关键 是否清楚冒险的底线是什么？ （七）个人职业品牌 是否有下一张职场通行证？ 二、可以转型的理由1、不甘于从事事务性工作的现状，不满于工作环境的死板，等级分明、上升空间狭窄。已经失去了奋斗的动力。2、已经开始就读MBA课程，对于将来已经有了一个初步的规划，为开始新工作做了积极的准备和积累。3、个性坚强，充满自信，有很强的适应能力和工作能力，很好的心理素质，而且不怕失败。4、有良好的教育基础。有很好的英语水平和计算机技能。这在今后工作中可以发挥