流程管理部门的角色转变

1、AMT 咨询观点之：流程管理部门的角色转变企业里的人都知道流程本身是不能为企业创造价值的， 只有当人， 也就是企业的业务人员参与其中，使得流程真正运作起来，流程才具有价值创造力，因此在AMT 的流程管理理论中， 一直都倡导并秉承 “以业务部门为主体， 推动业务部门发挥业务创新能力” 的流程管理原则。因此在本文中，我们要说的是，在一个企业当中，光有业务部门的流程执行是不够的， 还需要有相应的负责管理流程的人或者部门。一、流程管理部门存在的理由事物存在总有其一定的理由，如同自然界中食物链不可轻易打破的道理一样，在AMT 咨询看来，对于一个企业，创立一个流程管理部门也有着同样充分的理由。在建立并且规

2、范了流程以后， 如果没有了流程的执行， 优化或者规范后的流程的效果是无法体现的。 可执行并不是嘴上说说就可以的， 也不是简单地让相关业务部门去做就可以的， 只有对执行情况进行了监控并考核， 流程的优化才算做到了家。 而这也就需要相应的负责管理流程的部门参与到流程的工作中来。 他们的重要职责之一就是对流程执行情况进行监控， 对执行的效果进行跟踪。可还不止于此。 我们知道，随着企业业务的变化， 流程也会变化， 不存在今天做了流程重组或者流程优化以后，就一劳永逸的情形。原因有二：其一，重组/优化后的流程还需要实践来检验其合理性， 这需要在执行的过程中， 业务部门来发现问题， 负责流程管理的人或部门则

3、来牵头处理这些问题；其二，流程的优化点很大程度上就是在日常的操作过程中发现的，这是流程的持续改进的主要契机点。 总结来说， 流程管理部门的重要职责之二是发现流程的问题， 并与业务部门共同来解决问题。 由此可见， 流程管理部门的两项主要职责是相互关联，密不可分的。也因此，流程管理责任部门的设立本质上为流程的持续优化铺平了道路。流程管理责任的大小，业务的多寡，也因企业规模大小不同而有所差异。从AMT 咨询曾经服务过的一个客户来说， 在一个大企业中， 管理流程的责任可能要落到一个专门的部门头上，成为这个部门的主要职责之一。 然而在一个中小型的企业中， 流程的管理可能只需要一个部门的一两个人来负责。

4、然而无论是大企业也好， 小企业也罢， 管理流程的核心在于企业中要有人来负责流程这个事情， 能够督促业务部门将流程贯彻起来， 当业务变更时， 流程也能及时变更，并探求业务的创新与流程创新相互促进。说到人/部门对流程的管理，自然就离不开流程从建立到优化到持续改进的全过程了。、如何来保证一个企业的流程管理工作持续开展？建立一个成型的体系是不错的做法。的确， 一个专门的流程管理部门在流程管理工作上起到的巨大的作用， 然而针对不同层次的流程， 在流程管理的不同阶段， 流程管理部门、 业务部门流程管理部门的工作内容跟职责都不尽相同。我们知道， 在流程管理的每一个阶段上， 需要做的事情都是大不相同的， 无论

5、是对操作流程 的员工还是管理流程的部门来说， 在每一个阶段大家要做的事情都大不相同。 图 1 比较好地说明了在流程管理的不同阶段， 对于不同层次的流程都要求有不同角色的人或者部门来负责。图 1 企业流程管理体系基本结构（ AMT 咨询）图 1 给出的是不同层次的流程， 在流程管理的不同阶段相应的负责人或者部门。 如果综合一下，我们就能看出不同的部门跟人员在整个流程管理工作中的作用。三、除了流程管理部门，还有什么样的人物在这场流程的变革当中发挥重要的作用？.首先来看一下企业领导在整个流程管理工作中的所起的推动作用。流程管理与整个企业的运作息息相关，对这样影响重大的活动，企业领导的作用不可忽视。让

6、我们来看看海尔的例子，海尔的老总张瑞敏先生这样描述海尔 “海尔像一辆高速公路上疾驶的汽车 ”。事实上，根据新华网一篇关于海尔的报道，海尔自 1998 年以来，通过业务流程再造和国际化战略的实施，订单响应速度和流程效率大大提高。2002 年海尔共接到 40 多万个订单， 数量同比大幅增加， 但由于全部实现了网上订货， 订单处理的周期从原来的 7 天缩短到了目前的 1 个小时； 资金和原材料的周转期从原来的 36 天缩短到 10 天以内。 如此巨大的成就不是单流程重组就能取得的， 但是其中流程重组必定起了极大的作用。 而从张瑞敏的话中也可以看出张总对海尔进行流程重组改革的鼎立支持。AMT 咨询在东

7、方通信做的流程管理项目， 在项目接近尾声的时候， 施总评价： “责任签证项目咨询水平较高， 能够针对企业现有流程管理的实际问题， 切中要害， 提出较为可行的优化建议，按此要求坚持执行，必有成效。 ”从海尔跟东信的例子我们可以看出， 企业的高层在企业进行流程重组/优化的过程举足轻重。流程关乎的无非是企业的业务， 甚至涉及到了企业的战略， 这样的改革若是要推进， 那就是企业深层次的变革，在这样的变革中，作为企业的高层又如何能够置身事外？.那么业务部门的一把手又充当了一个怎样的角色呢？企业的高层固然能做精神的指引， 但到了更具体一层的实际运作， 还是非业务部门的一把手不可。 他们好比是连接上下层的纽

8、带。对本部门的业务， 他们应该是最有权力说话的。 除了负责本部门的业务流程变革， 对于企业层的流程接部门间的接口， 他们也负有不可推卸的责任。.而业务部门流程参与人员是实际流程操作的直接关系人。流程的优劣其实与他们也是息息相关的， 一个烦琐得没有必要的流程最直接的受害者是操作者。 从流程的建立到问题的发现， 再行优化， 业务部门的流程参与人员都起到了相当重要的作用。 一如我们一直所说的 “以业务部门为主体，推动业务部门发挥业务创新能力 ” ， 而业务部门的流程参与人员毫无疑问是业务部门的主体。 调动了他们的业务创新积极性， 其实也为后续的流程持续改进的工作铺平了道路。让我们再回过头来看看流程管

9、理部门在此间的作用。 简短地说， 他们就像是串珠子的线一样，把企业上下对流程的考虑，意见都串了起来。四、那么对这样的流程管理部门有些什么样的要求呢？其实从之前的论述， 我们也可以想见流程管理部门的人员从某种角度来讲， 扮演的是企业的内部流程顾问的角色。这要求他们必须具备三方面的素质，满足内部、 顾问、 流程三方面的 要求。满足内部的要求，所谓的内部指的是企业内部，即要求流程管理部门人员对公司的运营有一个比较深刻的了解，这样才能综合做出有利于公司的判断。满足顾问的要求， 即要求流程管理部门人员具有一定的顾问的素质， 有团队的合作精神，有结构化思考的能力，并且有良好的沟通能力，能有效地与业务部门的

10、人员进行沟通。满足流程的要求，即要求流程管理部门人员对流程的概念有较深入的理解。从流程的建立、梳理到对流程进行优化，持续改进， 每一个过程有哪些方法可以使用， 有哪些工具可以借用， 甚至有哪些相关的案例可以借鉴， 作为流程管理部门的人员来说都应该是已经掌握了，至少也是知晓的。因此对流程管理部门的员工来说， 或者是那些专门负责流程管理工作的人员来说， 素质要求还是有一定的高度的。由此可见， 并不是随便拉来一个部门就能摇身一变成为流程管理部门的。 流程管理部门在流程管理工作的全过程中都起到了积极的引导作用， 虽然无法说其是决定流程管理成败的关键，但至少是影响流程工作质量的关键因素之一， 它的存在， 很好地保证了流程管理工作的延续性以及持续性， 然而前提是作为流程管理部门， 能清楚地意识到自身在流程管理不同阶段所起到的不同作用，也即其角色的转变。AMT 咨询是国内领先的 “管理 +IT