企业商业模式辅导参考课件

1、 企业顶层设计参考目录顶层设计概述商业模式1、业务链战略安排2、对关键业务的SWOT分析3、对核心业务的定位分析（1）行业定位（2）客户定位（3）产品定位（4）价值整合战略规划顶层设计系统咨询A-李涛2为什么有的企业做不大，做不长?为什么有的企业今天像“巨人”，明天却不见人?为什么曾经成功的企业很难获得二次辉煌?3企业生命周期&什么是顶层设计 ? 顶层设计，就是系统规划顶层设计-从管理哲学到管理科学,再到管理哲学的循环全体系.5目录商业模式-整合业务链1、三层业务链2、关键业务SWOT分析3、核心业务定位分析（1）行业定位（2）客户定位（3）产品定位（4）价值整合商业模式篇处于不同状态的企业其

2、对于商业模式的需求也是不同的设计商业模式创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。创新商业模式处于成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。 完善商业模式这类企业的商业模式比较成熟，但容易因为已经取得的成功而犯下墨守陈规和盲目自大的错误，因此在这个阶段，最好的办法是对原有的商业模式进行细节和操作层面的完善。重视商业模式扩张型

3、企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，是招致失败的关键所在。 1234创业型企业成长型企业成熟型企业扩张型企业关键：找到商业模式创新的突破口！（从市场机会入手！）商业模式创新是一个持续思考的过程！战略商学院李涛卓越企业顶层系统设计业务链战略安排+核心业务定位第一层面：企业现有的核心业务，直接影响销售额和利润（现金流业务，要坚信它一定会枯竭！）第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。（增长业务现在动手培育）第三层面：长远业务的种子，这层业务的持续开发能够

4、确保企业长期发展。今天、明天与后天的钱从哪里来？三层业务链第二层面（增长业务区域）第三层面（种子业务区域） 第一层面（现金流业务）时间安排利润或其他*年*年*年自己企业的三层业务链对各业务进行优先顺序安排以决定发展层面利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工能力以财务方面为主以里程碑为主以行为活动为主激励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚第一层

5、面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流成长阶梯(何时竞争)利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1策略核心产品的扩张与防守阶段2策略发展新兴的产品阶段3策略建立可行方案时间 (年)企业如何指导业务发展：三层业务链1、我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润和创收？2、我们的成本结构是否有产业竞争力？3、我们的经营业绩是否稳定？4、销售份额是否增长或保持稳定？5、我们是否有对抗

6、环境变革的准备？1、这些新业务在市场上是否走势看好？2、我们是否准备了大笔投资加速其生长？3、投资者对这些业务的信心是否在上升？4、这些新业务是否吸引了卓越人才加入我们的组织？1、领导层是否足够的关心增长机遇和产业变革问题？2、与过去三年相比，这些待选项目是否有了很大的不同？3、我们是否有找出了有效的办法将这些项目变成新业务？4、我们是否有量化的、具体步骤来加速这些项目的应用？第一层面：核心业务（我们的核心业务是否带来了足够的赢利？）第二层面：增长业务（我们是否有接替核心业务的新业务来创造同样或更多的赢利？）第三层面：种子业务（我们是否已有振兴现有业务或创建新业务的项目清单？）优点(Stren

7、gths)缺点(Weaknesses)机会(Opportunities)风险(Threats)内部能力外部环境SO增长型战略WO扭转型战略ST多种经营战略WT防御型战略了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.对增长业务的SWOT分析战略商学院李涛定位法门定位方法论-核心业务定位行业定位开创蓝海成功的唯一途径：分化模式 娃哈哈是第一种矿泉水 乐百氏是第一种纯净水 农夫山泉是第一种天然水 可口可乐是第一种碳酸饮料 鲜

8、澄多是第一种果汁饮料 乌龙茶是第一种茶饮料 星巴克是第一大的咖啡饮料 蒙牛现在是第一大的乳制品饮料 红牛是第一大的功能型饮料以水为例：分化带来的一些巨大商机 水的分化：在中国，瓶装水分化为：纯净水（娃哈哈）、矿泉水（农夫山泉）、矿物质水（天与地）、维生素水（脉动）、高档矿泉水瓶装水（崂山） 在美国，分化更为激烈，有常规水（Aquafina）、高档水（依云）、加钙水（AquaCal）、尼古丁水（Nico）、咖啡因水（Water Joe）以及氟化婴儿水（Nursery）行业定位参考维度：1.市场容量；2.市场竞争情况；3.客户集中度；4.客户消费能力；5.客户消费方式(消费方法/市场消费文化）；6

9、.市场特性 .核心操作要点：客户定位客户特色(客户定位操作要点)参考维度：1.年龄段；2.性别；3.爱好；4.消费群体（直接使用者/购买者）；5.购买习惯；6.性格；7.文化程度 .产品定位产品定位产品的利益维修和服务保证信用运送安装产品核心有形产品产品附加利益特征造型质量水平包装商标产品的利益产品定位（1）产品整体概念三层次整体概念核心 产品形式产品延伸产品五层次整体概念核心 产品形式产品期望产品延伸产品潜在产品产品卖点产品定位产品卖点高 效节 能可 靠舒 适四步动作框架图解 新价值曲线 剔 除产业内习以为常的因素有哪些应予消除？ 创 造应创造哪些产业从未提供的因素？ 减 少哪些因素应降低至

10、远低于产业标准？ 增 加哪些因素应拉高到远高于产业标准？ 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ 答：第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？答：第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？答：第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？答：第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。客户需要什么？客户不需要什么？社会旅馆和星级酒店战略形态重新定义了产业：有所为有所为：高度关注床与卫生间。高的住宿质量、有良好家具带来的舒

11、适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。 重新定义了产业：有所不为有所不为：超出“住宿”需求以外的不做。剔除传统星级酒店（原为针对涉外旅游）过多的豪华装饰享受性服务以及娱乐设施。客户的需求在改变，而我们往往对此容易忽视。人的本能，门开着却很多人仍会敲门。不设门童，没有豪华、气派的大堂，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方，周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。 租赁物业而非自建、开业采用“并行策略”而非“串行策略”。

12、快速开业。重新定义了产业：有所少为有所少为：在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。在人员管理方面，如家每百间房的用人为3035人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100200人的配置。只有建占地50100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。床下没有地板砖。重新定义了产业：有所多为有所多为：为了增添房间的温馨感，改用碎花的布料；淋浴隔间用的是推拉门；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。开展“书适如家”的活动。如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，与具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务。 如家四项行动架构图新价值曲线创造家的氛围连锁会员服务方便性（免费网络服务）增加住宿质量舒适性（宜人的家具）时尚潮流方便性（地址）减少价格餐饮大型停车场等过量服务剔除购物康乐设施会议会晤场所提高客户价值