企业战略组织与结构课件

1、战略管理 主讲：管理学院 张少平 第1节 组织结构与战略关系第2节 战略和组织结构的发展模式第3节 业务层战略实施的组织结构第4节 公司层战略实施的组织结构第5节 国际化战略的实施第6节 企业战略与组织结构的调整 第11章 企业战略与组织结构学习目标：理解战略和组织结构的相互关系，了解组织结构适应战略发展的标准了解组织结构的发展模式理解组织结构与业务层战略、公司层战略、国际性战略的匹配了解组织结构的调整的原则、内容以及对关键人物的选择了解企业新型组织结构及其特征引导案例：Borders宣布破产 成立于1971年的最早的连锁店之一Borders公司，于2011年宣布破产，此时公司的负债是12.9

2、3亿美元，资产为12.75亿美元。 该案例强调战略实施的重要性。Borders公司曾经利用先进的库存系统和知识丰富的员工来推行创新战略，甚至为顾客提供浓咖啡（星巴克出现之前相当流行）。 起初，战略实施得非常好 1991 - Borders将一些小型图书连锁店和库存系统卖给了凯马特（Kmart）。 1995 - Borders从首次公开募股中被剥离出来 一系列的错误导致公司破产国际多元化发展使Borders公司减少了对美国这个最大、最有利可图的图书零售市场的关注。 当Barnes & Noble这样的竞争对手发展在线销售能力时，Borders却将网络销售业务通过协议交由亚马逊来处理。这对Bord

3、ers是个灾难，因为它将自己的顾客和业务交到了主要竞争者的手里。 引导案例：Borders宣布破产 2007- Borders位于威斯康星州麦迪逊市的书店竟然没有互联网连接 ！ Borders的管理非常差，尤其是公司的高层管理者。 结构上的欠缺以及财务上的控制，使它无法纠正出现的错误，也没有能力对市场的变化作出有效的调整，战略（如国际化战略）也得不到有效实施。 引导案例：Borders宣布破产 战略实施之组织结构战略的实施依靠:结构薪酬机制组织文化领导力本章将重点介绍结构注意：战略和结构的匹配程度将会影响公司获得超额利润的能力。 组织结构和控制，就是要为战略（业务层、公司层、国际化、合作）的实

4、施提供框架 不存在适合于所有战略的最佳结构 组织结构的选择和控制应当为公司的战略目标提供支持 结构要跟随战略的变化而改变 有效的战略领导力意味着能够为组织选择适当的结构战略实施之组织结构 组织控制组织控制指导着战略的使用，指明了应如何比较现实结果和期望的结果，当两者之间的差距大到无法接受时，会建议采取正确的行动。 两种类型:战略控制财务控制 战略控制战略控制主要是一些主观标准，用来判断在外部环境条件和自身竞争优势下，公司使用的战略是否恰当。 公司的战略控制主要关注的是：公司应该做的事情（由外部环境中的机会表明）和公司能够做的事情（由竞争优势表明），两者是否相符。 战略控制还可以用来评估公司对战

5、略实施所需条件的专注程度业务层战略：主要活动和辅助活动公司层战略（相关）:知识、市场和贯穿整个业务的技术的共享 聚焦与战略行动的内容 财务控制财务控制主要是一些客观标准，对比先前已经建立的量化标准，这些标准主要用来衡量公司的经营业绩。 聚焦于短期的财务结果会计指标投资回报率（ROI）资产回报率（ROA）市场指标经济附加值（ EVA） 制定风险规避型决策公司采取非相关多元化战略时应强调财务控制组织结构和控制战略控制财务控制业务层：差异化战略强调战略控制（如产品开发团队的有效性等主观指标 ）公司层：相关多元化战略在公司范围内强调业务单位之间的能力和活动共享时使用战略控制 业务层：成本领先战略强调财

6、务控制（如定量的成本目标）公司层：非相关多元化战略活动和能力无须共享则强调财务控制 组织结构与公司业绩研究表明，当公司的战略与组织结构和控制不匹配时，公司的经营业绩就会下滑举例: CEO伊梅尔特在通用电气的成功就在于，在经济衰退时，公司重组金融公司和金融服务公司的过程中，他一直关注着战略与结构是否相匹配 战略实施之组织结构 组织结构指明了公司正式的报告关系、程序、控制、授权以及决策制定过程 指明了在公司战略下，管理者应该做什么工作以及如何去做因 是战略有效实施过程中非常重要的一部分 组织结构与公司战略相匹配是非常重要的战略实施之组织结构第1节 组织结构与战略关系组织结构的基本概念 组织结构（o

7、rganizational structure），是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联接而成的相对稳定的结构模式。 职能专业化区域组织事业部制战略经营单位矩阵结构横向型结构相对稳定时期的企业结构但从动态上来看，企业处于不同发展时期时，必将会采用不同的组织结构。 战略与结构之间的关系 交互关系 一方发生变化则另一方也随之改变，强调战略制定和实施之间的相互关系战略 结构 战略对结构的影响比结构对战略的影响更为重要 第1节 组织结构与战略关系组织结构与战略的特性战略前导性组织结构滞后性战略的前导性指企业战略的变化要快于组织结构的变化。一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上

8、需要调整原有的组织结构。组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。原因有两个：一是新旧结构的交替有者一定的时间过程。二是旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。第1节 组织结构与战略关系组织结构适应战略发展的标准 “产生共同愿景”这种组织结构的适应，是指其在战略上充分 有效地使用企业全体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用。使企业全体员工有共同愿景，统一前进方向还不够，必须使人们自觉地接受这一体化的方向，并以高涨的士气和坚定的信心，向着既定的企业战略目标齐心协力，使企业运作处于最佳状态，这就是组织结构能反映整个企业组织的前进趋势。组织结构适应战略发展

9、的第三标准，是指设计好的组织结构能否在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神动力。132 战略和组织结构的发展模式钱德勒发现，公司倾向于以某些可以预知的模式来发展壮大 ： 数量 地域 整合（横向，纵向） 产品/业务多元化成长模式决定结构 1 Chandler, 1962Source: A. Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press. 战略和组织结构的发展模式 当公司的规模变大，复杂性增加时，会对结构进行调整公司实施战略时可以选择以下三种主要的组织结构 :简单结构职能型结构事业部型结构 第2节 战略

10、和组织结构发展模式图1 战略和结构的发展模式简单结构销售增长协调和控制职能制结构规模扩大多部门结构通过有效实施既定战略通过有效实施既定战略一、简单结构第2节 战略和组织结构发展模式简单结构(simple structure)又称直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。 老板兼总经理员工合伙人兼助手员工员工员工二、职能型结构第2节 战略和组织结构发展模式职能型结构（functional structure）是由一名总经理及有限的公司员工组成，在重点的职能领域如生产、财务、营销、研发和人力资源等，配备职能层次的经理。 董事会副总经理总经理副总经理营销部人事部财务部研

11、发部生产部三、多部门型组织结构第2节 战略和组织结构发展模式多部门型组织结构（multi-divisional structure）通常是指以地区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的组织形式。它包括事业部制的组织结构和矩阵式组织结构两种。 优点：（1）集中关注业务领域；（2）解决了职能合作问题；（3）可以衡量各部门的业绩；（4）能够培育未来的高级经理。缺点：（1）职能重复，并提高了管理费用；（2）形成了各部门之间的利益冲突；（3）与总部关系出现问题。 总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部A事业部A职能部门职能部门职能部门事业部制的组织结构第2节 战略和组织结构发展模

12、式三、多部门型组织结构项目A职能部门2项目C项目B职能部门1职能部门3 公司经理矩阵式组织结构 业务层战略和职能型结构的匹配公司可以使用不同形式的职能型组织结构来支持它的战略业务层战略:成本领先（宽范围或聚焦）差异化（宽范围或聚焦） 整体成本领先/差异化 结构：简单职能型事业部型结构 业务层战略和职能型结构的匹配组织结构的特征会影响结构的选择:专门化：是指完成工作所需的职位形式和数量 集中化：是指决策制定权在不同层次管理者之间的分布情况规范化：有关工作规则和程序的正规化程度第3节 业务层战略的实施CEO营销集中化的员工工程运营人力实行成本领先战略的职能型组织结构财务实施差异化战略采用的职能组织

13、结构研发营销 利用职能型结构实施成本领先战略组织结构的特征会影响结构的选择: 专门化: 围绕专业领域来进行部门设计从工程到财务集中化: 高度集中化，员工聚集在一起规范化：清楚的界定报告关系; 简单的沟通渠道 利用职能型结构实施成本领先战略 成本领先战略和职能型结构导致:运营是主要职能专注于生产过程的优化而不是新产品的研发 较少的决策层级和权力结构 集中化的公司员工 高度正规的工作规则和程序，低成本文化决策制定权集中在职能型员工手中 工作专业化简单的报告关系整体结构机械化;结构化的工作角色 利用职能型结构实施差异化战略 组织结构的特征会影响结构的选择: 专门化：围绕专业领域来进行部门设计从工程到

14、财务集中化：产品设计和营销由高度集中化的总部来进行协调，而不是进行放权规范化：清楚的界定报告关系; 简单的沟通渠道 利用职能型结构实施差异化战略 差异化战略和智能型结构导致:强调营销和重视新产品的研发多数职能是分权化的，但研发和营销由集中化的员工负责跨职能的产品开发它团队复杂且灵活的报告关系以开发为导向的文化决策制定分权化宽泛的工作描述非正式的规则和程序整体结构是有机的，结构化的工作角色较少 利用职能型结构实施差异化战略 差异化战略可以带来:公司为了能够以可接受的成本来生产和运输产品/服务而设计一整套行动，重视顾客的感受目标顾客 能够认同产品价值定制化的产品尽可能多的差异化特征 与众不同的特征

15、包括：反应迅速的顾客服务、快速的产品创新、领先的技术、良好的声誉和地位差异化的口味、工程设计、绩效第3节 业务层战略的实施实施成本领先 /差异化整合战略的职能组织结构？ 实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区市场。为了降低生产成本和运作成本，以及向特定的目标顾客提供个性化产品和服务，组织必须具有足够的弹性和灵敏度，因此，实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。 利用职能型结构实施整体成本领先/差异化战略这种类型的公司通过低成本和差异化来创造价值：通过强调生产和工艺流程来获得相对较低的成本，产品变化较少以新产品开发为

16、基础的合理的差异化来源虽然难以实施，但在全球经济中应用比较多 利用职能型结构实施整体成本领先/差异化战略主要活动和辅助活动带来的挑战需要将专门化、集中化和规范化结合在一起部分集权、部分分权的决策制定模式半专业化的工作规则和程序既要求一些正式工作行为，又要求一些非工作正式行为 公司层战略和事业部型结构的匹配公司的持续成功会导致： 产品多元化 市场多元化 产品和市场多元化 公司不断扩大多元化，最终导致了职能型结构所无法解决的一些问题： 信息处理 协调 控制第4节 公司层战略实施组织结构多部门结构（M型）竞争形式事业部形式合作形式三种不同的部门结构第4节 公司层战略实施组织结构总裁研发法律事务战略规

17、划营销财务政府事务人力资源产品部产品部产品部产品部产品部多部门结构的合作形式（用于实施限制性相关战略）公司总部第4节 公司层战略实施组织结构总裁研发财务营销人力资源战略规划部门事业部事业部事业部公司总部部门部门部门部门部门部门部门部门实施联系型相关战略的事业部结构第4节 公司层战略实施组织结构总裁法律事务审计财务公司总部部门部门部门部门部门部门实施不相关多元化战略的竞争形式第5节 国际化战略的实施跨国总部美国欧洲中东拉美澳洲亚洲实施多地战略的地理区域性结构地理区域性结构的优点： 强调当地国家的利益，并有利于区域经理致力于满足当地文化差异。地理区域性结构的缺点： 它不能带来全球整体效率。第5节

18、国际化战略的实施全球总部全球性产品部全球性产品部全球性产品部全球性产品部全球性产品部全球性产品部全球性产品部实施全球战略的产品分区性结构 产品分区性结构是一种赋予公司总部决策权来协调合整个各个分离的业务部门的决策和行动的结构。产品分区性结构整合机制通过对个人交互作用的互相调整而达成有效协调。 协调机制包括经理间的直接接触、部门间的联络、临时的任务小组或永久团队和整合人员等。 全球战略及其伴随的产品分区性结构的两大主要缺点在于在协调决策和跨国行动中产生的困难，以及对当地需求和偏好缺乏有效和快速的反应。 公司战略与网络结构的匹配在当今竞争环境下，公司面临的环境的复杂性和不确定性日益增加，从而导致越

19、来越多的公司开始使用合作战略，如战略联盟和合资企业 战略网络：是由一群通过参与多个合作协议来创造价值的公司所组成 战略网络可以用来实施业务层战略、公司层战略和国际合作战略 战略中心企业主要承担以下四项任务： 1. 战略外包2. 竞争力3. 技术4. 学习速度 战略网络举例战略中心企业关键原材料供应商签署联盟协议的竞争者当地高校内的研究团队知识产权领域的高级律师事务所关键技术供应者 业务层合作战略的实施 业务层互补联盟：纵向：处于价值链不同环节的合作公司，通过共享它们的资源和能力来创造竞争优势横向：处于价值链相同环节的合作公司，通过共享它们的资源和能力来创造竞争优势，通常用于长期产品的发展和分销渠道 公司层合作战略的实施 主要用来促进产品和市场的多元化举例 特许经营: 用来描述和控制合作双方如何共享