企业文化与团队建设详解课件

1、企业文化与团队建设企业文化企业文化与文化管理文化与亚文化企业文化的结构企业文化建设引子：美国制度在日本失效美国：计件工资制（泰勒制）日本：平均工资美国：为能力付酬、为成果付酬日本：为努力付酬、为态度付酬制度管理的局限性现代管理以制度为基础“没有好的制度，好人也会做坏事；有了好的制度，坏人也只能做好事”。现代企业管理是以制度为基础的管理，从人治到法治是管理发展过程中的一个重要转变，也是一次飞跃从人对人、因人而异的管理到对事不对人、规范统一的管理 制度是否能解决一切问题？对制度管理的局限性的认识制度管理并不是万能的，制度管理有其发挥重大作用甚至是决定性作用的场合，也有其鞭长莫及的情景。案例：200

2、7.12.21 孕妇李丽云在北京朝阳医院因家属不肯签字死亡没有制度是万万不能的仅有制度是远远不够的刚性管理与柔性管理法治与德治法律是调节人际关系的硬性规范法律本身的局限性（法律制定的滞后性、法律调节范围的有限性、法律执行中的僵化与变形）社会的两套调节系统道德是扩大的法律，法律是最低限度的道德道德：内部约束力（柔性调节系统）法律：外部强制力（刚性调节系统）内儒外法的传统治国思想“破山中贼易，去心中贼难”王阳明文化=粒子 文化=场企业文化为何日益受到重视？企业文化一种新型的管理理念和管理手段中外文化的差异关于以德治国的“新”概念社会的两套调节系统各有其特点，各有其优劣，各有其适用范围法律与道德的关

3、系：相互支持而非相互排斥；互补而非对立互补结构管理的三种形态与三个阶段人治法治德治管理的三种形态与三个阶段人治法治德治管理的三原色管理=人治+法治+德治管理方式=x*人治+y*法治+z*德治x+y+z=1现实中的管理往往不存在纯粹的人治、法治或德治，而是三种手段的综合运用，只是在某一特定阶段或场合偏重于某种手段文化文化(culture)是人类活动所创造的物质财富和精神财富的综合，文化是人类的活动及其产物、遗物、遗迹等的总称。文化的基本形态1、物质文化2、制度文化3、心理文化4、行为文化文化与人1、文化是人的活动及其产物，人是文化的创造者、是文化的主体2、人同时受文化的制约和影响，人是文化的载体

4、和传承者3、人与文化密不可分，文化是人的属性，有文化必然有人4、文化与人类历史同步发展，是在人类发展过程中长期积淀形成的，并随着人类的发展而不断演进文化与人“人是文化的人，文化是人的文化”人与文化密不可分，是一而二、二而一的概念。文化人的操作系统，没有被文化影响的人，如同没有装操作系统的裸机。文化可以区分人与动物，可以区分不同类型的人文化的具体表现仰韶文化龙山文化青铜文化楚文化酒文化茶文化饮食文化服装文化亚文化亚文化（subculture）:又称小文化、集体文化或副文化，指某一文化群体所属次级群体的成员共有的独特信念、价值观和生活习惯，指在主文化或综合文化的背景下，属于某一区域或某个集体所特有

5、的观念和生活方式，一种亚文化不仅包含着与主文化相通的价值与观念，也有属于自己的独特的价值与观念。 亚文化与主文化：有相同部分（共性），也有不同部分（个性）。亚文化是一种普遍现象文化B文化C文化B文化A空间因素时间因素时间1CAB时间2影响文化的两个因素文化冲突融合与文化演进文化B文化差异不同国家的文化差异与文化冲突国家文化特征是比个体特征和组织因素更能影响工作态度和行为的因素。交叉文化情景下的5个关键维度（Hofstede）（1）个体与群体取向：强调自身及家庭成员，是否关心群体利益的程度（2）权力距离接受度：对权力分布和地位差异的接受还是拒绝的程度（3）不确定性回避度：对模糊情景与意外事件容忍

6、还是回避的程度（4）男性与女性风格：倾向于独立支配物质金钱还是互依移情、关怀关系的程度（5）短期与长期取向：注重传统、当前还是革新、未来的程度管理价值观美国法国日本中国个体群体取向91H71H46M20L权力距离接受40L68H54M80H不确定性问题46L86H92H60M男性女性作风62H43M95H50M短期长期取向29L30L80H98H不同年代的人的行为差异50后：最大的快乐省钱60后：最大的快乐存钱70后：最大的快乐挣钱80后：最大的快乐花钱90后：最大的快乐借钱00后：最大的快乐？企业文化80年代以来，企业文化逐步成为企业关注的重要领域，文化管理已经成为一种基本的管理手段。企业文

7、化是企业在长期的生存和发展过程中逐步形成的为内部多数成员所共同信奉遵循的基本信念、价值标准和行为规范。企业文化本质上是一种亚文化，即为某个特定企业范围内人群所接受、践行的亚文化。XX人、YY人、ZZ人二战后日本崛起的成功秘密1、日本员工长期为公司义务加班2、日本员工几乎从不罢工Z理论：日本独特的企业文化1980威廉.大内Z理论：美国企业如何应对日本的挑战？A型组织：以个人为中心，强调竞争，优胜劣汰，以美国为代表J型组织：以群体为中心，强调合作，精诚团结，以传统日本为代表Z型组织：结果A、J组织的优点而成。Z理论员工与组织利益的一体化家族式的企业观忠与和的企业文化理念终身雇佣制与年功序列制员工参

8、与管理，上下结合制定决策建立融洽的上下级关系对职工进行全面的培训，使员工具有多方面的工作经验长期考核评价与稳步提拔晋升精神层制度层器物层组织文化的结构企业文化的作用1、企业层面导向作用/规范作用/凝聚作用/激励作用2、员工层面满足心理需要 /强化团队精神 /提升综合素质3、社会层面社会文化的载体和组成部分 /丰富社会文化的内涵 /提高全民综合素质行业文化研究根据T。E。迪尔、A。A。肯尼迪 的研究，企业文化与行业有一定的关系，具有不同的特点硬汉型文化尽力型文化赌注型文化程序型文化“硬汉”型文化承担的风险：高 / 决策后得到的反馈：快常有这种文化的组织：建筑业、广播电视、管理咨询在这种文化中成功

9、者的行为：态度固执、个人主义，能接受非此即彼的决策成功者在这种文化中的长处：能在短期内完成大量的工作成功者在这种文化中的弱点：短期倾向，忽视公司的长远利益成功者在这种文化中的习惯：穿着时兴，喜欢一对一的运动项目（如网球）“尽力”型文化承担的风险：低 / 决策后得到的反馈：快常有这种文化的组织：零售业、汽车批发商、房地产在这种文化中成功者的行为：友好，高级销售方式，在群体内工作得很好成功者在这种文化中的长处：能够迅速完成大量工作成功者在这种文化中的弱点：力求快速解决问题，对行动比方案更感兴趣成功者在这种文化中的习惯：穿着上避免极端，喜欢团体运动项目（如垒球）“赌注”型文化承担的风险：高 / 决策

10、后得到的反馈：慢常有这种文化的组织：资本货物、投资银行、军队在这种文化中成功者的行为：能长期忍受，模棱两可，技术上称职，反复检查决策成功者在这种文化中的长处：能有质量很高的发明及重要的科学突破成功者在这种文化中的弱点：做事缓慢，不能很好适应短期变化成功者在这种文化中的习惯：根据地位高低穿着，喜欢高尔夫之类的运动项目（游戏结束时才知道结果） “程序”型文化承担的风险：低 / 决策后得到的反馈：慢常有这种文化的组织：银行、保险公司、政府机关在这种文化中成功者的行为：很谨慎，总是遵循已被接受的程序，注意细节成功者在这种文化中的长处：工作场所安排很有秩序成功者在这种文化中的弱点：不鼓励首创精神，有许多

11、繁文缛节，工作通常令人厌烦成功者在这种文化中的习惯：根据地位高低穿着，喜欢过程性运动项目（如游泳、跑步） 企业文化的形成与发展真正的、优秀的企业文化，都是在长期发展历史中逐渐积淀形成罗马不是一天建成的。企业文化的发展，与人类文化的发展相似。可以划分为3个时期：蒙昧时代：文化缺失，企业为生存而战野蛮时代：文化萌芽，但零散缺乏体系文明时代：文化形成，并逐步发展完善对企业文化热潮的反思企业文化成为时尚和潮流的今天，企业进行企业文化建设、文化管理的冲动前所有为地强烈，形成了跟风效应。有文化要上；没有文化，冒充文化也要上！我国企业文化建设存在的问题1、形式大于内容（流于口号与形式）2、缺少核心价值观（肤

12、浅、直白）3、缺少独特性（千企一面、众口一词）4、缺少体系性（零散的口号、格言，总裁语录）5、缺少继承性（城头变幻大王旗）6、缺少稳定性（大王变幻城头旗）7、缺少认知度（员工对企业文化了解少）8、缺少认同度（员工对企业文化不认同）9、缺少影响力（企业文化对员工作用不大）10、缺少终身影响力（企业文化难以影响员工的深层心理）11、缺少传播辐射（企业外部社会很难了解）12、缺少与社会主文化对接的意识13、缺少对社会文化发展趋势的动态适应企业文化设计的两种基本方式1、系统设计华为：华为基本法华侨城:华侨城宪章2、 “老大” 设计FSK：总裁语录企业文化的意义文化是企业的DNA，文化决定了一个企业会成

13、为什么样的企业。基业长青的研究结论：保持文化的稳定比文化本身更为重要。水电五局埃塞风电项目部为职工举办结婚典礼2013年11月21日 鲁政、杨璐瑜企业文化的核心内容组织目标人员作用人际关系个体目标管理思想团队管理团队与群体团队角色团队发展与团队建设打造团队核心群体与团队群体（Community），是指聚集在一起的同类人，由2个以上的人构成。团队（Team）：由组织中的正式关系使各成员联系起来、在行为上彼此有影响的交互作用、在心理上能充分意识到其他成员的存在、并有相互归属的感受和协作精神的集体。团队和群体有着根本性的区别，群体可以发展为团队。团体？群体？群 体群 体团 队团 队团队的构成要素（5

14、P）1、目标(Purpose) 2、人(People) 3个(包含3个)以上的人就可以构成团队 3、团队的定位(Place) 团队的定位 /个体的定位4、权限(Power) 5、计划(Plan) 团队和群体的区别群体向团队的过渡第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。 团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队高绩效团队伪团队团队绩效工作表现群体行为效应社会助长作用实验在1897年，社会心理学家特瑞普里特(

15、N.Triplett)就通过实验证实了社会助长现象的存在，他的研究也被认为是社会心理学的经典研究之一。特瑞普里特发现1、个体在独自骑单车的情况下时速是每小时24英里2、在旁边有人跑步伴随的情况下时速是每小时31英里3、在与他人骑单车竞赛的情况下时速是每小时32.5英里社会助长作用心理学家扎琼克(R.B.Zajonc，1965)提出，他人在场，增加了个体的内驱力（肌体内部的紧张状态），内驱力唤起了个体比较高的兴奋状态，激发了人们发竞争和被评价意识，个体的行为变成了由高度自我意识支配过程中的自我表现，出现社会助长作用。内驱力过强，引起个体过高的焦虑水平，使个体的思维活动受到干扰，级效水平下降，出现

16、社会抑制作用当作业比较简单，而且人们熟练程度较高时，会发生社会助长效应，否则，会发生社会抑制作用。群体行为效应：社会惰化社会惰化指群体活动效果不如单独个体活动的效果群体间有社会协同效应：可分为协同正效应和协同负效应。协同正效应：指群体整体的产出大于群体成员个人产出的总和。1+12协同负效应又叫社会惰化，指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。 1+12社会惰化实验社会心理学家拉塔奈(B.Latane,1979)曾在个体独自的情况下和在不同群体规模的情况下测查个体鼓掌和欢呼的声音强度他发现，与个体独自情况相比，个体的声音强度（鼓掌声和欢呼声）是随着群体规模的增大而减弱的。社会惰化产生的原

17、因第一，社会评价的作用。在群体情况下，个体的工作是不记名的，他们所做的努力是不被测量的，所以个体在这种情况下就成了可以不对自己行为负责任的人，因而他的被评价意识就必然减弱，使得为工作所付出的努力也就减弱了。第二，社会认知的作用。在群体中的个体，会认为其他成员不会太努力，可能会偷懒，所以自己也就开始偷懒了，从而使自己的努力下降。第三，社会作用力的作用。（监督、指导）当群体成员增多时，每一个成员所接受的外来影响就必然会被分散，被减弱，因而，个体所付出的努力就降低了 克服社会惰化的有效途径1、不仅公布整个群体的工作成绩，而且还公布每个成员的工作成绩2、帮助群体成员认识他人的工作成绩，使他们了解不仅自

18、己是努力工作的，他人也是努力工作的3、不要将一个群体设计得太大群体压力与从众行为当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力，在群体压力之下，他会改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致，这种现象叫做从众或顺从从众行为实验视频阿希的试验(S.Asch,1956) 由7人小组对线段长度的知觉判断。x a b c 单独判断: 错误概率1%实验条件下:错误概率=37%影响从众行为的因素1、情景因素变量群体凝聚力个人在群体中的地位群体的人际关系群体惩罚情景的明朗程度2、个人因素变量智力因素自信心自尊心社会赞许需要情绪稳定性个人的服从性、受暗示性个体已有的经验团队的类型根据团队存在的目的和拥

19、有自主权的大小可将团队分成三种类型。问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队 问题解决型团队 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动 自我管理型的团队多功能型的团队多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题 专论：非正式组织及其引导非正式组织所谓非正式组织，是指由具有相同或相近的价值观念、兴趣、爱好、性格的个人在交往过程中逐渐形成的相对稳定但没有明确界限的群体。非正式组织的普遍性非正式组织具

20、有相当的普遍性，几乎凡是有正式组织的地方，就有非正式组织的存在，而且同一个正式组织中存在的非正式组织往往不止一个。正式组织非正式组织4非正式组织2非正式组织1非正式组织3个人正式组织非正式组织1非正式组织4非正式组织3非正式组织2家 庭人是社会关系的总和拓展管理的视野传统的管理视野，仅仅站在组织的角度看待员工管理，因而存在非常大的局限性管理的着眼点，应该从员工出发而非从自身出发，分析影响员工行为的多种因素，采取综合措施，才能对员工的行为产生实质性的影响。管理视野的三个层次1、员工因素2、家庭因素3、非正式组织因素组织类型/特征正式组织非正式组织形成过程设计形成的自发形成的存在价值完成组织目标满

21、足个体的社会关系需要行为规范明确的/成文的/强制的不明确的/不成文的/习惯的组织边界有明确界限的/固定的无明确边界的/不固定的成员活动有序化的差异保持一致运行原则理性原则：效率与成本感性原则：情感归宿与关系融洽组织首领上级指派的、职位权力为主 自发推举的、个人权力为主非正式组织的特点非正式组织的双重作用非正式组织的积极作用1、满足员工的个人需要2、有利于促进合作精神3、非正式组织成员在工作中可能相互帮助4、为树立积极形象而自觉约束规范成员的行为非正式组织的双重作用非正式组织的消极作用1、与正式组织发生冲突2、约束先进成员在正式组织中发挥突出作用3、影响正式组织的变革，形成惰性 对非正式组织的重

22、视和引导（1）正视非正式组织的存在及其合理性（2）全面认识非正式组织作用的双重性（3）了解本单位中非正式组织的情况（4）限制非正式组织的消极作用（5）引导激励非正式组织发挥积极作用（6）企业领导人与非正式组织首领成为朋友 团队效率与团队建设卡兹（Katz）的组织寿命学说组织的寿命长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关在一起工作的人员，在1.5-5年的时间沟通效果最好，容易取得成绩；不足1.5年因沟通不够、超过5年因沟通低效和组织老化，均难以取得好的业绩。影响团队效能的关键因素影响团队效能的因素包括两类：1、团队结构因素（团队构成的多样性、团队规模、团队角色组合等）2、团队过程因素（

23、团队氛围、团队学习和自我管理、关队管理动因、团队绩效评价）有效团队的关键特征（1）明确的方向（2）胜任的成员（3）明确的责任（4）有效的程序（5）积极的关系（6）主动的激励（7）适应的系统团队评估团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标2、我们直抒几见3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重4、我们进行重要的团队决策5、我们鼓励创造和创新6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量7、我们向得到公认的流程挑战8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训9、我们以关键目标来衡量进步10、我们全都参加团队的会议和讨论团队评估团队成员对每一

24、句话最准确的评估同意不知道不同意11、我们考虑每一个人的意见12、我们共享团队的领导权13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目14、我们快速研究不同的价值和方法15、对变化我们能作出及时的灵活的反应16、我们三思而后行17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望18、我们倾听其他成员的身音19、我们接受他人意见并坦言已见20、我们相互鼓励团队评估团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应32、我们关注自己与团队的相互关系33、我们承诺高标准、高质量完成任务34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见35、我们为整个团队而感到自豪

25、36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题37、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且考虑和减小风险，同时及时作出决定。38、我们从客户方寻求信息，观点和意见39、我们把变革当作是成长和提高的机会40、我们听取个人和团队的意见并相互学习团队角色理论团队角色：具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献，团队的成功要依赖于成员角色的组合模式以及它们履行职责的情况。实干者 Implementor 协调者 Coordinator推进者 Shapper创新者 Plant 信息者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator凝

26、聚者 Team Worker完善者 Complete / Finisher 思考题：树上的苹果选谁去摘最理想？技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者实干者作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见；除权威之外，

27、更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬典型特征：冷静、自信、有控制力协调者作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决问题。优 点：目标性强，待人公平缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的

28、相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情推进者作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方式来缓和局势创新者作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品

29、的发明者。优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化典型特征：外向、热情、好奇、善于交际信息者作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣监督者角色描述

30、：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断监督者作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功优 点：冷静，判断、辨别能力强缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人凝聚者作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环

31、境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力完美者角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑完美者作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚

32、高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹优 点：坚持不懈，精益求精缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵技术专家角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭 窄领域的绝对权威典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献技术专家作 用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和服务提供专业的支持；作为管理者，由于他们在专业领域知道得比任何人都多，因此他们要求别人得服从和支持，通常他们会根据 其深入得知识经验做决策优 点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力于维护

33、专业标准缺 点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大局；忽视能力之外的因素团队角色的互补作用创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。团队管理的双螺旋结构工作关系做事人际关系处世俄亥俄州立大学的双维领导论创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。关怀体谅高低创立结构高低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀俄亥俄大学的双维结构模型1，99，95，51，19，1对任