职位级别评估的六大因素

1、1.影响“影响”主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对于公司的贡献程度。职 位对于公司的影响价值是通过范围和效果两个方面评定的，换言之，如果我们确定了一个职 位在公司的什么范围内产生什么样的影响效果，就能够有效的评定出职位对于公司的影响力 或影响价值。对于“影响”的评估包括下面两个方向：影响的范围和影响的程度。影响范围“影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是：影响范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司/业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系） 或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公

2、司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组“影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了 能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，职位的影响程度从大到小分 别是：影响程度主要评判标准首要影响口制定所影响领域的发展方向口承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任口 掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）重要影响+口 介于“首要影响”和“重要影响”之间重要影响口参与制定所影响领域的发展方向口承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任口 掌握所影

3、响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）直接影响+口 介于“重要影响”和“直接影响”之间直接影响口制定所影响领域的制度、规定和守则等规范标准口承担所影响领域短期业绩的直接责任口 协调所影响领域内的资源部分影响+口 介于“直接影响”和“部分影响”之间部分影响口 对于达成当前工作目标负有直接责任口监控资源的运行状况极少影响+口 介于“部分影响”和“极小影响”之间极少影响口 对于达成当前工作目标负有直接责任进行进一步的描述。领导一多业务领域 的集团性公司。制 定并实现其企业使 命、愿景，并对企 业价值的实现负有 全部责任参与一多业务领域 的集团性公司的战 略制定，并对其长/

4、短期目标的达成负 有主要责任制定一多业务领域 的集团性公司的相 关规范标准，对其 短期目标的实现负 有直接责任并负责 资源的协调负责一多业务领域的集团性公司近期 领导一个独立的赢 利组织或集团中同 样部门组成的职能 体系。对于影响该 领域长期战略目标的问题具有决策权参与一个独立的赢 利组织或集团中同 样部门组成的职能 体系的战略制定， 并对其长/短期目标的达成负有主要 责任制定一个独立的赢 利组织或集团中同 样部门组成的职能 体系的相关规范标 准，对其短期目标 的实现负有直接责 任并负责资源的协调负责一个独立的赢 利组织或集团中同 领导企业内部某一 职能体系。执行公 司战略，对本领域 长、短期

5、的目标达 成负有全部责任参与企业内部某一 职能体系的战略制 定，并对其长/短期 目标的达成负有主 要责任制定企业内部某一 职能体系的相关规 范标准，对其短期 目标的实现负有直 接责任并负责资源 的协调负责企业内部某一职能体系近期目标 领导部门内部为了 完成某一任务，临 时组建或固定设立 的小组。接受并执 行部门战略目标， 对于本团队长、短 期目标达成负有全 部责任参与部门内部为了 完成某一任务，临 时组建或固定设立 的小组的战略制 定，并对其长/短期 目标的达成负有主 要责任制定部门内部为了 完成某一任务，临 时组建或固定设立 的小组的相关规范 标准，对其短期目 标的实现负有直接 责任并负责资

6、源的 协调负责部门内部为了 完成某一任务，临目标的完成，监控资源运行状况样部门组成的职能 体系近期目标的完 成，监控资源运行 状况的完成，监控资源运行状况时组建或固定设立 的小组近期目标的 完成，监控资源运 行状况负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成负责一个独立的赢 利组织或集团中同 样部门组成的职能 体系近期目标的完成负责企业内部某一 职能体系近期目标 的完成负责部门内部为了 完成某一任务，临 时组建或固定设立 的小组近期目标的 完成2.需要解决的问题“需要解决的问题”主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。评判这一因素 的主要方式是分析职位要求任职者利用什么样的手段处理或解

7、决什么样的问题。对于“需要 解决的问题”的评判包括：“解决问题的复杂性”和“解决问题的要求”。解决问题的复杂性“解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高 到低分别是：解决问题的复杂性主要评判标准综合的任职者的工作对象（或解决方案）是无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析复杂的任职者的工作对象（或解决方案）是难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行分析困难的任职者的工作对象（或解决方案）是可以标准化的，但是需要进行一定的分 析明确的任职者的工作对象（或解决方案）是可以高度标准化的，不需要进行任何分 析“解决问题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式

8、，解决问题的效果是不连续的，但是 为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，解决问题的效果从大到 小分别是：解决问题的要求主要评判标准革新口提出新的理论体系，从根本上提升现有的实践水平创造+口 介于“革新”和“创造”之间创造口 根据已有的学术原理、科学理论等资料，开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果改进+口 介于“创造”和“改进”之间改进口根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等进行大幅度的调整，提升工作成果调整+口介于“改进”和“调整”之间调整口 对已有的标准、解决方案或工具等进行日常的调整，解决已有体系中的 问题遵守+口介于“调整”和“遵守”之间遵守口按照已

9、有的标准、解决方案或工具等进行工作要评估框架进行进一步的描述。解决问题的复杂性解决问题的要求从多个角度对跨 领域、跨行业的 问题进行广泛的 分析，从而提出 全新的解决问题 的思路和理念， 从本质上提升服 务或产品的质量对复杂的问题进行 深入的分析，从而提 出全新的解决问题 的思路和理念，从本 质上提升服务或产 品的质量利用多种手段，对问 题进行分析，从而提 出新的解决问题的 思路和理念，大幅度 提升服务或产品的 质量利用多种手段，从而 提出新的解决问题 的思路和理念，大幅 度提升服务或产品的质量从多个角度对跨 领域的问题进行 广泛的分析，从 而提出全新的解 决问题的方法、 技术或工艺，大 幅度

10、提升服务或 产品的质量对复杂的问题进行 深入的分析，从而提 出全新的解决问题 的方法、技术或工 艺，大幅度提升服务 或产品的质量利用多种手段，对问 题进行分析，从而提 出新的解决问题的 方法、技术或工艺， 提高某一领域工作 的成果对问题进行分析，从 而提出新的解决问 题的方法、技术或工 艺，提高某一具体工 作的成果从多个角度对问题进行广泛的分 析，从而就自己 工作的领域提出 新的方法、技术或工艺，提升服对复杂的问题进行 深入的分析，从而就 自己工作的领域提 出新的方法、技术或 工艺，提升服务或产 品的质量利用多种手段，对问 题进行分析，结合自 身经验，对自己业务 相关的领域的方法、 技术或工艺

11、提出改 进意见结合自身经验，对自 己业务相关的领域 的方法、技术或工艺 提出改进意见务或产品的质量从多个角度对问 题进行分析，在 已有的体系中发 现、寻找并解决 潜在的问题对复杂的问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并提出 可能的解决方案用以解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决明显的问题根据已有的方法 或流程，从多个 角度进行分析， 完成复杂的任务根据已有的流程或任务清单，完成复杂的任务根据已有的明确流程或规定，完成任务按照明确的指示，完成任务“领导”主要评估的是职位通过管理和领导对于公司产生的价值。评判这一因素的主要方式 是分

12、析职位要求任职者在什么样的范围下通过什么样的方式进行管理施加领导。对于“领导” 的评判包括：“领导范围”和“领导方式”。领导范围“领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到 低分别是：领导范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司/业务为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）单元或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组领导方式“领导方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终

13、的效果，领导的效果是不连续 的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，领导方式从高 到低分别是：领导方式主要评判标准规划口 在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向管理+口介于“规划”和“管理”之间管理口 在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理督导+口介于“管理”和“督导”之间督导口 在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价被限定+口 介于“督导”和“被限定”之间被限定口独立完成指定的工作，受到一定监督被督导+口 介于“被限定”和“被督导”之间被督导口完成指定工作，受到严格监督进行进一步的描

14、述。领导方式领导范围制定集团公司的整体发展战略，规划集团的业务发展方向，管理、控制集团职能体系的发展战略制定公司的整体发展战略，规划公司的业务发展方向，管理、控制职能体系的发展战略制定部门的整体发展战略，规划部门的业务发展方向制定团队的工作计划，安排团队人员的职业生涯组织集团公司日常业务的开展，指导并帮助集团内部或下属公司中相关人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织公司日常业 务的开展，指导并 帮助下属人员开展工作，对直接和 间接下属的职业生涯进行管理组织部门日常业 务的开展，指导并 帮助下属人员开展工作，对直接和 间接下属的职业生涯进行管理组织团队日常业务的开展，指导并帮助下属

15、人员开展工作监督所在体系内部下属公司相关工作的开展和执行，对于集团内部和下属公司具体业务的开展进行指导和帮助监督所在体系内部下属人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助监督所在部门内部下属人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助监督所在团队内部人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助根据流程，独立执行和完成集团公司中所辖领域内的日常工作；组织根据流程，独立执行和完成所在领域内的日常工作根据流程，独立执行和完成所在部门的具体工作或任务协助他人完成具体工作或任务协调下属公司完成集团规定的任务，工作不涉及推动进程按照流程，完成集团内部相对简单的工

16、作按照流程，完成规定的工作按照他人的指示，完成规定的任务按照他人的指示，完成规定的简单任务“沟通”主要用于评价职位要求任职者具有的沟通能力。评判这一因素的主要方式是分析职 位要求任职者实现什么样的沟通效果，以及取得这样的沟通效果的难易程度。对于“沟通” 的评判包括：“沟通难度”和“沟通目标”。4.0 沟通难度 “沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的 立场、沟通双方的利益要求和沟通双方对于事物的理解程度进行评价的。沟通难度从难到易 分别是：沟通难度主要评判标准复杂口 任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通 双方对于事物的理解和描述

17、存在差异困难口 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通 双方对于事物的理解和描述存在差异口 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突， 沟通双方对于事物的理解和描述存在差异口 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突， 沟通双方对于事物的理解和描述没有差异普通口 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通 双方对于事物的理解和描述存在差异口 或：任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突， 沟通双方对于事物的理解和描述没有差异口 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突， 沟通

18、双方对于事物的理解和描述没有差异简单口 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异“沟通目标”主要对于沟通需要取得的成果进行评定，沟通的成果是不连续的，但是为了能 够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，沟通目标从高到低分别是：沟通目标主要评判标准战略协商口 职位要求任职者能够从长远着眼，把握和控制重要的沟通，和沟通对象 达成战略上的妥协和共识谈判+口介于“战略协商”和“谈判”之间谈判口 职位要求任职者通过讨论和妥协控制沟通，达成协议，使对方接受自己对某一具体事件的解决方案影响+口介于“谈判”和“影响”之间影响口 职位要求任职者

19、通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法交流+口介于“影响”和“交流”之间交流口 职位要求任职者通过灵活的办法进行沟通，根据对方的反馈，随机的对 自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思传递+口介于“交流”和“传递”之间传递口职位要求任职者通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息进行进一步的描述。沟通目标沟通难度与沟通对象进行复杂的沟通，获得重要的战略共识与沟通对象进行 困难的沟通，获得 重要的战略共识与沟通对象进行一般性的沟通，获得重要的战略共识与沟通对象进行简单的沟通，获得重要的战略共识与沟通对象进行复杂的沟通，就某一具体问

20、题，获得 双方能够接受的 解决方案与沟通对象进行困难的沟通，就某一具体问题，获得 双方能够接受的 解决方案与沟通对象进行一般性的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案与沟通对象进行简单的沟通，就某一具体问题，获得 双方能够接受的 解决方案与沟通对象进行 复杂的沟通，通过 非直接沟通的手 段控制运作、引起 变化，使对方接受 自己的观念和方法与沟通对象进行 困难的沟通，通过 非直接沟通的手 段控制运作、引起 变化，使对方接受 自己的观念和方 法与沟通对象进行一般性的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接 受自己的观念和 方法与沟通对象进行 简单的沟通，通过 非直接沟通的手

21、 段控制运作、引起 变化，使对方接受 自己的观念和方法与沟通对象进行 复杂的沟通，随机 的对自己的沟通 方式进行必要的 调整，使对方理解、认识自己要表 达的意思与沟通对象进行 困难的沟通，随机 的对自己的沟通 方式进行必要的 调整，使对方理 解、认识自己要表达的意思与沟通对象进行 一般性的沟通，随机的对自己的沟 通方式进行必要 的调整，使对方理 解、认识自己要表 达的意思与沟通对象进行 简单的沟通，随机 的对自己的沟通 方式进行必要的 调整，使对方理解、认识自己要表 达的意思与沟通对象进行复杂的沟通，通过与沟通对象进行困难的沟通，通过与沟通对象进行一般性的沟通，通与沟通对象进行简单的沟通，通过

22、陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息5.知识“知识”主要用于评估职位要求任职者具有的知识和经验。对此因素的评定主要需要回答任 职者需要在哪方面具有什么样的知识和经验。对于“沟通”的评判包括：“知识范围”和“知识水平”。5.0知识范围“知识范围”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验所涉及的领域，从大到小分 别是：知识范围主要评判标准所有职能体系口 公司内的所有职能体系多个职能体系口公司内两个或两个以上的职能体

23、系（包括主要职能体系和次要职能体系）某个主要职能体系口 一个和业务直接相关的职能体系某个次要职能体系口 一个和业务非直接相关的职能体系5.1 知识水平“知识水平”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验的深度，知识的深度是不连 续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，从深到浅分 别是：知识水平主要评判标准专家口全面把握管理方法或技术知识，并能预测或引导行业发展趋势丰富经验+口 介于“专家”和“丰富经验”之间丰富经验口熟练应用管理方法或技术知识，并能跟踪行业发展趋势深入了解+口 介于“丰富经验”和“深入了解”之间深入了解口深入了解管理方法或技术知识，并能根据实际

24、需要熟练应用（进行适应性调整）基本了解+口 介于“深入了解”和“基本了解”之间基本了解口 了解管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用（不进行适应性调整）较少了解+口 介于“基本了解”和“较少了解”之间较少了解口掌握基本应用技巧为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“知识”的主要评估框架 进行进一步的描述。知识水平知识范围职位要求任职者 能够全面把握公 司内部所有职能 体系的管理方法 或技术知识，并能 够预测或引导公 司所在行业的发展方向职位要求任职者 能够熟练应用公 司内部所有职能体系的管理方法 或技术知识，并能 够跟踪公司所在 行业的发展方向职位要求任职者 能够深

25、入了解公 司所在行业的管 理方法或技术知 识，并能根据实际 需要进行适应性 调整职位要求任职者 职位要求任职者 能够全面把握公 司内部主要职能 体系的管理方法 或技术知识，并能 够预测或引导公 司所在行业的发展方向职位要求任职者 能够熟练应用公 司内部主要职能体系的管理方法 或技术知识，并能 够跟踪公司所在 行业的发展方向职位要求任职者 能够深入了解公 司内部多个职能 体系的管理方法 或技术知识，并能 根据实际需要进 行适应性调整职位要求任职者 职位要求任职者 能够全面把握公 司内部一个和业 务直接相关的职 能体系的管理方 法或技术知识，并 能够预测或引导 公司所在行业的 发展方向职位要求任职

26、者 能够熟练应用公 司内部一个和业 务直接相关的职 能体系的管理方 法或技术知识，并 能够跟踪公司所 在行业的发展方 向职位要求任职者 能够深入了解公 司内部一个和业 务直接相关的职 能体系的管理方 法或技术知识，并 能根据实际需要 进行适应性调整 职位要求任职者 职位要求任职者 能够全面把握公 司内部一个和业 务简单相关的职 能体系的管理方 法或技术知识，并 能够预测或引导 公司所在行业的 发展方向职位要求任职者 能够熟练应用公 司内部一个和业 务简单相关的职 能体系的管理方 法或技术知识，并 能够跟踪公司所 在行业的发展方 向职位要求任职者 能够深入了解公 司内部一个和业 务简单相关的职

27、能体系的管理方 法或技术知识，并 能根据实际需要 进行适应性调整 职位要求任职者能够了解公司所在行业的管理方 法或技术知识，并 能按照规范的方 式进行应用能够了解公司内 部多个职能体系 的管理方法或技术知识，并能按照 规范的方式进行 应用能够了解公司内 部一个和业务直 接相关的职能体 系的管理方法或 技术知识，并能按照规范的方式进 行应用能够了解公司内 部一个和业务简 单相关的职能体 系的管理方法或 技术知识，并能按照规范的方式进 行应用职位要求任职者 能够掌握公司所 在行业的管理方 法或技术知识的 基本应用技巧职位要求任职者 能够掌握公司内 部多个职能体系 的管理方法或技 术知识的基本应 用技巧职位要求任职者 能够掌握公司内 部一个和业务直 接相关的职能体 系的管理方法或 技术知识的基本 应用技巧职位要求任职者 能够掌握公司内 部一个和业务简 单相关的职能体 系的管理方法或 技术知识的基本 应用技巧6.工作领域“工作领域”主要评定职位要求任职者活动的范围，这种界定是通过评定职位的业务工作范 围和地域工作范围进行的，对