项目管理绩效考核办法

1、第 页项目管理绩效考核办法1 总则1.1为进一步优化项目管理绩效考核机制，根据公司内部责任成本承包办法实施以来的经验和内外部环境的深刻变化，经XX征求意见，制定本项目管理绩效考核办法。1.2本办法是对内部责任成本承包办法管理思想的继承和发扬，所遵循的基本原则是“预设目标起点公平，实得利益与业绩相关”。本办法充分体现了公司的市场竞争主体地位和项目经理部的一次性委托经营地位，明确了公司与项目经理部的委托代理关系。1.3公司成立以总经理为组长、在公司本部任职的领导为副组长、各部门负责人为成员的责任成本管理领导小组，负责研究确定项目管理的各项目标，并研究确定对项目的考核兑现事宜。领导小组下设办公室，办

2、公室设在项目管理部，办公室主任由项目管理部负责人担任。1.4项目经理部实行项目经理负责制，项目经理是项目的第一责任人，代表项目经理部与公司签订项目管理目标责任书。项目经理的选用以公司聘任的方法为主，并鼓励有能力善经营的员工参与竞聘上岗。2 项目经理的职责、权利、利益2.1职责：2.1.1贯彻执行国家和当地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项管理制度，维护公司利益。2.1.2签订和组织履行项目管理目标责任书，代表公司履行业主合同中规定的各项责任和义务。2.1.3对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，确保工程质量和工期，实现安全文明生产。2.1.4组织编制工程项目施工组织设计，

3、包括工程进度计划和技术方案，制订安全生产和保证质量措施，并组织实施。2.1.5科学组织和管理进入本项目工地的人、财、物资，做好人力、物力、机械设备等资源的优化配置，沟通、协调和处理与外部各方面的关系，及时解决施工中出现的问题。2.1.6根据公司管理制度，组织制定项目经理部各部门和各类管理人员的职责权限和各项规章制度。2.1.7严格财经纪律，加强成本管理，做好二次经营，努力提高经济效益。2.2权利2.2.1人事权：除对项目领导班子成员和公司委派的财务主管外，对其他干部的任用有建议权；对员工有给予一次性奖励、建议记功奖励的权利；对违犯劳动纪律者有处分建议权。2.2.2根据公司物资管理制度、设备管理

4、制度，对物资、设备采购（租赁）方案、采购（租赁）合同的签订有决策和管理权。2.2.3代表公司协调与施工项目有关的内外部关系，受委托签署有关合同或协议。有权处理现场突发事件，但事后需及时上报公司主管部门。2.2.4对工程项目有经营决策和生产指挥权，对进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素有统一调配使用权。2.2.5根据集团公司、公司合格分包方名录和公司管理制度赋予的权限，选择施工作业队伍并报公司审核备案。2.3利益：项目终结后，公司按照所签订的项目管理目标责任书进行考核兑现。每年底预兑现一次。项目经理在生产经营的过程中有渎职失职行为并导致较大损失的，公司将视其后果采取罚没风险抵押金、

5、行政处分等责任追究措施。2.4风险抵押金2.4.1确保完成目标责任书的各项指标，体现风险共担的原则，公司对项目经理和项目其他领导班子成员实行风险抵押金制度。风险抵押金缴纳标准：中标合同总价在XXXXX万元及以下的，项目经理缴纳风险抵押金X万元；中标合同总价在XXXXX万元XXXXX万元的，项目经理缴纳风险抵押金X万元；中标合同总价在XXXXX万元XXXXX万元的，项目经理缴纳风险抵押金X万元；中标合同总价在XXXXX万元以上的，项目经理缴纳风险抵押金X万元。项目其他班子成员所缴纳的风险抵押金之和等于项目经理缴纳数额，每人缴纳数额按班子其他成员人数平均，并按千元取整。2.4.2风险抵押金在签订项

6、目管理目标责任书后的一个月内用现款汇缴到公司财务部。缴纳风险抵押金不得用公款挂账，若在规定期限内无法用现款足额缴纳时，可用个人合法财产或担保人的存折抵押补足差额。对因故不能按时足额缴纳风险抵押金的，对差额部分公司按照一年期银行贷款利率收取利息。年终预兑现时，按照风险抵押金的实际缴纳比例对班子等比例兑现。3 项目管理责任指标3.1根据工程项目的实际情况，由公司主管部门测算成本和利润目标，并以此作为项目管理目标责任书中几项经济指标的依据，本办法中涉及的若干指标及其相互关系如下：净合同额=合同额-暂定金目标利润净合同额责任成本税金责任成本直接费用 + 现场管理费 目标利润率=目标利润额/净合同额利润

7、返还率=预期返还兑现额/（目标利润修正值）应得返还兑现额=（实际实现利润额+修正值）利润返还率3.2责任成本、目标利润、修正值和利润返还率经主管部门测算后提交公司责任成本管理领导小组研究确定。利润返还率和修正值与项目合同工期、工程规模、二次经营的潜力、目标利润率以及项目经理年收入的市场水平等因素有关。利润返还率一般控制在10%25%之间，否则用修正值来调节。3.3目标利润、责任成本的编制依据实施性施工组织设计；公司有关成本控制的文件规定；市场发包单价及企业内部定额；材料单价按市场价格测算；因自然灾害的原因导致施工组织方案的改变或投标存在较大的投标漏项或采用新技术新设备发生较大数额的成本以及数额

8、较大的科研经费等，经测算组核实，报公司领导批准，可适当调整利润返还率和修正值。税金包含营业税、教育费附加、城市建设维护税，按产值缴纳的个人所得税由受益人缴纳。3.4上缴款指标：目标利润；社会保险费和住房公积金；固定资产折旧费、修理费、设备的租赁和使用费；公司及公司内部单位为其垫付的款项。3.5债权债务指标项目终结后所有债权债务清楚。项目经理对债权债务负终身责任。3.6工期指标：实现合同工期要求。3.7安全生产指标：杜绝因工责任死亡事故；杜绝一般B类及以上铁路交通责任事故；杜绝公路重大责任交通事故；杜绝火灾事故和重大机械设备事故；杜绝锅炉、压力容器爆炸事故；遏制“三违”行为。年因工责任重伤频率、

9、负伤频率分别控制在0.3、10以下。确保年度安全目标实现；确保安全样板工地建设规划兑现率100%以上；确保在用特种设备检验率100%。3.8工程质量指标： 单位工程一次验收合格率100；确保优质工程规划兑现率80以上。杜绝工程质量大事故，遏制一般事故；杜绝发生的严重不良行为影响企业信誉。3.9环境保护指标： 努力实现污染源排放污染物达到国家或所在地相应排放标准；作业场所有毒有害气体、粉尘、噪声的检测和治理达到国家和行业安全卫生标准；防止环境污染事故的发生。废水、废气、固体废弃物(三废)综合治理率95以上；“三废”排放达标率及固定锅炉废气排放达标率80以上。4 考核兑现4.1实得返还兑现额实得返

10、还兑现额=（实际实现利润额+修正值）利润返还率+ 安全质量奖罚 + 其他奖罚其中：安全质量奖罚按照公司工程质量监督管理制度和职业健康安全监督管理制度、安全生产责任制的有关规定执行。其他奖罚按照本办法第5条规定执行。4.2年度预考核兑现每年度末，公司根据项目的利润实现额，上缴款实现额，综合项目的债权债务情况，本着财务谨慎的原则对项目预兑现。4.2.1兑现基数：按完成利润和上缴款敦低原则确定，即当上缴款大于完成利润时，兑现基数按照完成利润计算；当上缴款小于完成利润时，兑现基数按照上缴款额计算。4.2.2兑现率的确定：首次兑现的项目不高于30%比例；第二次兑现的，不高于50%比例；项目没有经过业主最

11、终审计的，不高于80%的比例；项目经过最终审计但债权债务未清的，不高于95%比例；对项目经过最终审计且债权债务已清的，100%比例兑现。4.2.3本着财务稳健的原则，凡负债总额大于债权总额的，其差值在上缴款中核减。4.2.4年度应得预兑现额=（实际完成利润额（或上缴款额）+修正值）利润返还率当期兑现率-上期开累应得预兑现额。4.2.5本年度实得预兑现额=年度应得预兑现额+ 安全质量奖罚 + 其他奖罚。4.3项目过程预兑现为增强对一般员工的及时激励，项目经理可在项目实施的过程中预先拿出不超过预期返还兑现额的30%作为项目的预兑现。用于激励生产经营的奖金主要侧重于普通员工，项目发放这部分奖金时必须

12、做好台帐，报项目管理部和劳人部备案。预兑现奖金由项目提出书面申请经公司领导审批后方可发放，发放额度控制在审批额度内，超发部分冲减领导班子兑现。4.4兑现的分配比例项目经理其他领导（XX经理）其他员工合计分配比例25%25%50%100%项目利润返还兑现奖分配的具体要求详见公司工程项目管理制度范本中项目劳动工资和人事管理制度的相关规定。4.5兑现现金和期权：项目领导班子成员当期返还兑现奖励，70%以现金方式分配，30%以期权方式分配；末次兑现的不再计算期权，全部以现金形式支付。相关规定见公司财务管理制度第4条。5 奖罚与兑现的其它规定5.1项目经理要积极努力的开拓并占领市场，建立和巩固施工所在地

13、域的建筑市场，为公司经营开发招揽任务奠定基础。对开拓市场招揽任务成效显著的项目经理，公司按照经营开发管理办法给予一次性奖励。5.2工程项目经过审计后对领导失职、渎职、管理混乱、经营不善，给公司造成严重损失的要追究项目班子成员的经济责任，包括罚没风险抵押金，同时给予降职、免职等行政处分。主观原因造成项目亏损的项目经理原则上不再担任项目经理职务。5.3必须保证工程项目成本的真实和完整性，不同建设项目的工程成本不得相互混淆、相互挤列、弄虚作假、人为调节利润、虚报盈亏，一经查出将严厉处罚有关责任人。5.4项目发生因管理不善而被业主通报、警告、发黄牌，或者综合评比连续两次排在后两名内，以及负面情况在媒体

14、公开曝光等问题，影响企业在当地建筑市场信誉的，根据造成的影响及损失情况给予处罚。原则上每发生一起发黄牌或当地媒体公开曝光、或综合评比连续两次后两名的，处罚项目不少于XX万元；每发生一起各类通报、警告，处罚项目不少于X万元。5.5发生重大安全质量事故给公司造成重大经济损失的，除集团公司、业主、地方政府处罚外，公司将视其情况给责任人经济处罚，并追究责任人的行政责任。5.6工程项目结束后，项目经理部要积极向公司提供档案资料（竣工资料、业绩证明、质检报告等）并及时报送到公司办公室或经开部综合办公室。凡是不积极提供档案资料并且不及时向公司报送的，对符合兑现条件的项目，公司将从兑现额中扣罚XX万元。对不符

15、合兑现条件的项目，公司对项目经理处罚X万元。5.7 工程项目结束后，项目经理部应做好经营结果分析和经验总结工作，以书面材料报送公司项目管理部。凡是未提供项目经营结果分析和经验总结的，对符合兑现条件的项目，公司将从兑现额中扣罚XX万元。对不符合兑现条件的项目，公司对项目经理处罚X万元。5.8项目其他班子成员（不含项目经理）和项目管理人员在施工过程中调离到其他项目时，如果该项目符合兑现条件，在兑现分配时应考虑调离人员的实际出勤天数给予兑现分配。5.9工程项目结束后完成目标利润，并且工程保修期已满，债权债务已经全部清理完毕的，返还所缴纳的风险抵押金及利息，利息按照年利率5%且不高于同期银行贷款利率计

16、算。5.10项目经理部其他班子成员（不含项目经理）在施工过程中调离时，经公司研究，认为该项目成本受控时，可对其缴纳的风险抵押金予以返还。认为该项目成本存在较大风险时，对其缴纳的风险抵押金不予返还，风险责任承担到工程项目最终结束为止。6 兑现控制总额同一工程项目中，项目经理的最终收入不得高于本项目职工平均收入的20倍，按下列方式计算：6.1项目人员统计范围：项目部管理人员、公司劳人部正式下令的服务人员和生产人员。职工承包班组或以合同形式完成一定的工程量或提供服务的职工不在统计范围之内。6.2工资范围：工资、津贴和各种补贴、公司书面批准发放的奖金以及业主奖励金额。6.3工资统计的起讫时间：按合同工

17、期时间段统计职工工资，超出合同工期的工资不再统计。由于业主原因造成工期延长的经公司书面同意后方可调整。6.4计算方法：兑现控制总额=（工资总额-项目经理工资）/平均人数20平均人数=每月人数/合同工期（月）6.5工资总额和员工人数统计数据均以劳动工资及人员统计月报表为准。7 局管项目考核奖励7.1考核标准：项目制造成本不亏损，各项社会保险和住房公积金费用由项目承担。7.2奖励原则按项目现款上缴利润额的15%对项目进行兑现奖励。公司根据项目实际情况进行预奖励,项目完工后总清算并进行最终兑现。7.3其它要求参照本办法相关规定。7.4本条适用于现行局管项目管理办法，如局管项目管理办法发生重大变更时再

18、行调整。8 过程管理8.1每半年由公司领导班子成员牵头，对各项目的成本控制情况以及其他管理情况进行全面检查，对存在的经营风险提出纠正建议并要求及时进行整改。8.2工程项目在施工过程中，如果项目经理因工作职务变动或其他原因调离时，由公司劳人部下达“审计委托书”并进行离任审计，根据审计意见对其进行奖罚。8.3工程竣工验收后由项目管理部、财务、审计、物设、劳人、工程、监察等部门参与对项目进行总清算。9 项目监控9.1监控对象：公司对因客观原因暂未与公司签订管理目标责任书的项目，以及虽签订目标责任书但财务决算连续两个季度出现亏损的项目，或公司认为应纳入监控对象的项目实施监控管理。9.2监控内容：合同工期完成情况，计价收入情况，调价索赔、变更情况，成本情况，协作队伍的管理结算、支付以及合同执行情况，工资、奖金以及财经纪律执行情况，债权、债