实地地产集团XXXX年年度绩效考核方案

1、实地地产集团 2013年年度绩效考核宣导 实地集团2013年年度绩效考核宣导集团人力资源中心二一三年十一月实地集团2013年绩效考核宣导主要内容一、绩效管理概述二、实地集团绩效管理制度三、实地集团2013年年度绩效考核安排绩效管理概述一绩效管理的作用1.3绩效管理原则1.2绩效管理的概念1.1什么是绩效管理绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目

2、标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效=行为+结果绩效考核是为完成绩效管理目标所采用的一种或一系列管理手段或方法。它是绩效管理的一个组成部分。绩效指导绩效考核绩效考核同人才发展与培养相结合原则直线经理指导原则团队绩效高于个人绩效原则结果与过程并重原则强制分布原则 绩效指标与战略目标匹配原则业态区别原则绩效同薪酬挂钩原则差异化原则末尾淘汰原则 绩效计划绩效回报绩效管理原则绩效管理流程时间安排活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划时间：新绩效期间开始活动：经理就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期间活动：观察、记录和总结绩效、反馈、探讨、指导时间：整个绩

3、效期间1、 绩效计划2、绩效实施与管理3、 绩效考核4、绩效反馈面谈前期中期后期组织目标分解评估结果适用：员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理的作用帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系弘扬高效执行的 企业文化为激励提供客观依据实时监控绩效状况并支持决策为员工指明工作 努力的方向绩效管理体系的核心作用紧密联系岗位、部门与公司的战略目标“强调业绩指向，重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是新的企业文化所注重的核心价值之一对什么

4、样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。实地集团2013年绩效考核宣导主要内容一、绩效管理概述二、实地集团绩效管理制度三、实地集团2013年年度绩效考核安排实地集团绩效管理制度二绩效管理的主体2.2实地集团绩效管理的机构、职责和权限2.1实地集团绩效管理的机构、职责和权限绩效与薪酬委员会、各级管理者是公司绩效管理的主体，人力资源部门是绩效管理工作的协调管理机构。实地集团绩效与薪酬委员会实地集团绩效与薪酬工作小组法人治理组织名称主任委员委员秘书长绩效

5、与薪酬委员会邬琳邬琳、王洪志、莫小红、黄丽萍、邱剑波 刘咏梅实地集团绩效与薪酬委员会成员名单机构定位职责人力资源管理部门人力资源管理部门是绩效管理和考核工作的日常跟进、协调和管理机构。1. 拟定年度绩效管理和考核的方案及实施细则；2. 优化绩效管理和考核流程和工具，提供专业咨询、培训和支持；3. 辅导各级管理者进行日常的绩效管理和考核；4. 跟进和收集考核的数据和信息，为绩效管理委员会和工作小组工作提供支持；5. 管理和协调下属各单位其他员工的日常考核工作；6. 负责推进考核结果的运用。各级管理者绩效管理和考核工作的具体操作者。1. 向被考核人下达清晰的考核指标，并充分沟通；2. 负责被考核人

6、的工作指导，并具体负责跟进和收集考核的数据和信息；3. 负责根据考核指标进行绩效考核的初评；4. 负责与被考核人进行日常的绩效沟通。绩效管理的主体考核人（各层管理人员）1、指导被考核人制定绩效指标2、实施绩效辅导，指导被考核人完成绩效指标3、对被考核人绩效指标完成情况进行考核评分，给出绩效定级建议4、反馈绩效考核结果，提升被考核人的能力被考核人（参与考核的员工）1、与考核人充分沟通，明确绩效指标设置2、完成绩效指标3、为绩效考核提供相关信息和数据4、认真进行分析和总结，针对不足，持续改进主要活动十一月十二月一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月战略规划及目标制定及分解绩效管理

7、计划制定绩效监控年底绩效考核在实际应用中，绩效管理需要清晰地确定各个环节的时间节点，形成一个周而复始的有序循环。实地集团2013年绩效考核宣导主要内容一、绩效管理概述二、实地集团绩效管理制度三、实地集团2013年年度绩效考核安排实地集团2013年年度绩效考核安排三2013年年度绩效考核的结果和运用3.32013年年度绩效考核的方法和工具3.22013年年度绩效考核的范围3.12013年年度绩效考核的时间安排3.42013年年度绩效考核的范围项目公司人事部门组织项目公司总经理级人员由集团总部人力资源中心组织，其他员工由项目公司人事部门组织集团人力资源中心组织11月15日之后转正的员工不参与考核2

8、013年年度绩效考核的方法和工具附件一：考核关系列表.xls序号被考核人考核方法考核人考核工具1部门正经理级（含）/部门负责人以上180度考核上级 + 平级BSC考核表 + 定性评估表2其他员工90度考核上级KPI考核表BSC（平衡计分卡）考核表 适用于对管理人员（部门负责人）的评估平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。财务层面绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

9、常见的财务层面绩效指标有：净销售额、管理费用、税前利润、利润率、每个员工的销售额、股价、现金流、资金充足率、坏账和不确定债务的费用、直接费用、期间费用、投资回报、地区销售增长率、税后净利润等客户层面绩效指标客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。常见的客户层面绩效指标有：客户认知的品牌价值、第一时间解决的投诉、客户忠诚度、客户满意度、员工对客户满意度的认知调查、推销和广告的费用、每月投诉次数、现有客户的推荐率、新客户销售的百分比、每个销售渠道的销售额等内部运营绩效考核应以对客户满

10、意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。常见的内部运营层面绩效指标有：成本控制、工程进度、开发进度、工程质量、设计完成计划、安全责任事故等内部运营层面绩效指标学习和发展层面绩效指标学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。常见的学习和发展层面绩效指标有：员工士气（旷工、新旧员工数对比）、员工满意度、员工培训支出（占销售量的百分比）、员工流失率、培训的员工数目、新招聘的人数、拥有中级职称的百分比、工作环境质量、人才储备、每个员工的培

11、训课时、员工与上级的沟通KPI（关键业务指标）考核表 适用于其他岗位上级对下级个人的评估岗位KPI是用于个人考核的工具，能够帮助部门负责人更好的管理和掌握部门内各岗位员工的绩效达成情况，保证整个团队绩效的达成 。岗位KPI基本概念岗位KPI与BSC的区别岗位KPI主要专注于员工，BSC主要针对管理层与部门；岗位KPI不分四个层面，BSC侧重于实现组织的平衡发展；岗位KPI在某种程度上是对BSC的分界。主体80%的绩效可通过20%的关键指标来引领，抓住主要矛盾，重点评估与其战略目标实现关系最密切的那20%的关键绩效指标。KPI（关键业务指标）的4个标尺数量产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保

12、持率等质量准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等成本成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等时间期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等KPI（关键业务指标）的设定原则Specific具体的contents Time-bound有时限的 Relevant 相关性Measurable可衡量的Attainable可实现的前台人员英语学习SMART 前台英语达到6级前台接待服务的满意度对前台岗位进行提升培训前台英语达到6级BSC的设计流程1战略目标分解（集团-项目-部门）2寻找业务重点和分析关键成功要素，依据各责任部门分别在财务、顾客、内部运营、学习与发展等四个层面确定可具体操作

13、的目标（合计共8-10个指标为适宜）3设置权重和商定各项指标的具体评分规则4核实指标和评分规则KPI的设计流程1、战略目标分解（集团-项目-部门）2、根据部门职责和部门目标，领取个人的目标3、制定个人目标达成的KPI集合4、提取关键业务指标（5-8个指标为适宜）5、设置权重和商定各项指标的具体评分规则6、用SMART原则核实考核指标头脑风暴项目总的绩效考核指标提取个人绩效考核表（BSC） - 空表.xlsx人事主管的绩效考核指标提取个人绩效考核表（KPI） - 空表 .xlsx绩效考核工具模版：附件二：个人绩效考核表（BSC）.xlsx附件三：个人绩效考核表（KPI） .xlsx附件四：定性评

14、估表.xls考核计分的规则与标准指标计分规则与评分标准定量指标：（1）分段计量，如：指标完成率（X）=(实际完成情况/预算完成情况)100%。X100%,本项指标100分；X=90%,本项指标80分；X=80%,本项指标60分；X=70%,本项指标40分；X60%,本项指标20分。计分规则：单项指标考核得分=本档分数(上档分数本档分数)(实际目标达成值-本档目标值）/（上档目标值-本档目标值)（2）单件计量，如：每发生一单违规、错漏或贻误事件，扣权重分10%，直至扣完本项权重分。（3）判断计量，如：员工主动流失率（L）=考核期内主动离职员工/（考核期初在册员工总数+考核期内入职员工）100%计

15、分规则：L10%，直接在绩效成绩总分中扣减5分；L10%，不加分也不扣分。定性指标：90-100分：指被考核人创造性的开展工作，绩效结果远远超出预期目标。80-90分：指被考核人积极开展工作，绩效结果完成或超出预期目标。60-80分：指被考核人认真工作，但绩效结果不能完全达到预期目标。60分以下：指被考核人责任心较差，且绩效结果不能达到预期目标。举例：定量指标-分段计量考核条件运用举例指标名称：净利润分值：20分指标值：1.8亿评分标准：指标完成率（X）=(实际完成情况/预算完成情况)100%。X100%,本项指标100分；X=90%,本项指标80分；X=80%,本项指标60分；X=70%,本

16、项指标40分；X60%,本项指标20分。计分规则：单项指标考核得分=本档分数(上档分数本档分数)(实际目标达成值-本档目标值）/（上档目标值-本档目标值)如净利润完成2亿元，则指标完成率=2/1.8100% =111.1%本项指标得分100分本项指标权重分=201=20（分）如净利润完成1.5亿元，则指标完成率=1.5/1.8100% =83.3%本项指标得分=60(8060)(83.3%-80%）/（90%-80%)=60 200.33=66.6（分）本项指标权重分=200.666=13.32（分）如净利润完成0.9亿元，则指标完成率=0.9/1.8100% =50%本项指标得分20分本项指

17、标权重分=200.2=4（分）2013年年度绩效考核的结果和运用绩效分数X70绩效分数70X85绩效分数85X95绩效分数X95AB限制条件： 1、部门人数5人，绩效等级为A等的人数比例为20%；2、部门人数5人，绩效等级为A等的人数最多为1人年度考核结果，转换为绩效系数后与年终奖挂钩，同时也作为员工人才任用、培训、调薪、辞退等的参考。CD00.811.2绩效系数绩效等级绩效分数2013年年度绩效考核的时间安排序号工作任务工作开展时间责任部门1年度考核指标制定2013.11.1各单位、各部门2年度绩效考核正式启动2013.12.1各单位、各部门3 绩效考核评分2013.12.5考核人4所有人员

18、绩效结果汇总2014.1.10各级人力资源部门5绩效考核结果报批2014.1.15绩效与薪酬管理委员会6绩效面谈2014.1.20考核人7绩效考核结果的归档及运用2014.1.25各级人力资源管理部门2013年年度绩效考核宣导的时间安排序号工作任务工作开展时间责任部门1集团总部2013年年度绩效考核宣导2013.11.5全体员工、分2场2遵义项目2013年年度绩效考核宣导2013.11.4全体员工、视频3 六盘水项目2013年年度绩效考核宣导2013.11.4全体员工、视频4无锡项目2013年年度绩效考核宣导2013.11.5全体员工、视频2013年年度绩效考核指标设置的时间安排序工作任务提交时间对接人1集团中心总经理/副总经理/部门负责人、项目公司总经理/副总经理绩效指标初稿（11月10日提交 谢