职业培训案例

1、嘉兴学院南湖学院人力资源管理专业2010届本科毕业论文（设计）A企业培训效果评估体系研究引言员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通提供强有力的人力资源保障， 为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何，培训的投入是否值得，一 直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的员工培训能持续提升企业 员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施培训评估、对于企业了解 投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。一、企业培训效果评估的理论与方法（一）培训效果评估的概念有关培训效果评估的概念曾经有许多学者都有过阐述，我们认为所谓培训效 果评估，就是企业组织在人员培训过

2、程中，依据培训的目的和要求，运用一定的 评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的环节，实际上，人员培训的评估就 是对人员培训活动的价值判断过程。（王林，2006）（二）培训效果评估体系的概念良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要 素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，在提高 业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进行良性循环，真正服务于 企业的经营战略。（王林，2006）（三）培训效果评估模型分析1、唐柯克帕特里克的评估模型唐柯克帕特里克的评估模型中，评估层次主要是以受训学员作为评估效果 的对象，根据评估对象的活动状况进行划分，在层

3、级划分上，依据行为学的研究 结果，由表及里，由观念到行为直至结果的变化规律来划分层级。（杨云雪，2006） 具体见下表1：表1柯克帕特里克四层次评估方法层面名称问题衡量方法第一层面反应层面受训者喜欢该项目吗?对培训者和设施有什 么意见？课程有用吗？他们有些什么建 议？问卷第二层面学习层面受训者在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多少程度的提高？笔试、绩效考试第三层面行为层面培训后受训者的行为有无不同?他们在工作是否使用了在培训中学到的知识？由监工、同事、客户 和下属进行绩效考核第四层面结果层面组织是否因为培训经营得更好了？投诉率、任务完成率、流动率、质量、士气2、CIRO的模式一九七0年由M.

4、Bird & P.Warr & N. Rackham发展出一套称为CIRO的模式。 它包括：背景评估:主要是依据目前的环境背景以决定训练需求及目标。在这一水 准中必须建立三种目标:短程目标、中程目标以及最终目标。(2 )投入评估(Input Evaluation):主要是搜集有关训练资源方面的资料并 据此决定 HRD (Human Resource Development)的投入。反应评估(Reaction Evaluation):主要是取得受训学员对方案的反应资 料以便改进HRD方案。结果评估(Outcome Evaluation):主要是取得HRD结果的资料以便和前述 的三个目标做比较并作

5、为下次方案实施的参考。3、投入一过程一产出(Input-Process-Output)，即IPO训练评估模式IBM教育小组在九十年代末将公司的教育体系作了巨幅的改变，在教育训练 的评估上采用所谓投入一过程一产出(Input-Process-Output，简称IPO)的训练 评估模式。这个模式最大的效用在于能帮助决策者在众多方案中选出可取得最大 成效的方案。4、杰克.菲利蒲(Jack Philips)的五层次模型1996年杰克菲利蒲(Jack Philips)在柯克帕特里克的四层次模型的基础 上增加了第五层即ROI(财务评估层)，它是对培训效果的一种量化测定，是通过嘉兴学院南湖学院人力资源管理专

6、业2010届本科毕业论文（设计） 财务数据来说明培训对企业经济利润的影响。（四）培训效果评估方法1、定性分析法定性评估法有很多种，如讨论、观察、比较、问卷调查等方法都是定性评估 法的范畴。2、定量分析法国内许多企业较少对培训进行评估，即使做了，也多仅仅是前面讲的定性分 析，只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性判断。而定 量分析是对培训作用的大小、受训者行为方式改变程度及企业收益多少给出数据 解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律，这种方式目前还不普遍，但很 有前途。三、A企业员工培训效果评估现状（一）A企业简介A企业成立于2000年，是一家集机床设备、家用电器和中央空调

7、于一体的 批发及零售企业。下设机床设备、家用电器及中央空调三个分公司以及一个卖场。 共有员工150名，其中管理层15名，业务员20名，营业员115名。家用电器主 要代理台州区域美的家用空调，美的冰箱，年销售规模2亿。中央空调代理台州 区域美的隐藏式中央空调，经营美的中央空调、美的中央热水器、大金中央空调 和约克中央空调，年销售规模4000万。（二）A企业员工培训效果评估现状分析1、培训效果评估现状A企业2009年度共有培训期数35期，其中31期是对促销员产品知识培训， 1期是大型的新员工企业文化、管理制度培训，2期销售技巧和业务技巧培训， 1期会计人员新软件应用培训。促销员产品知识培训主要是由

8、各品牌厂家培训专 员进行；新员工培训的形式是为期三天的封闭式培训；销售技巧，礼仪培训都 由公司培训讲师进行；会计人员新软件培训由软件公司派人培训。A企业2009年度培训效果评估情况如下表2:表2 A企业2009年度培训效果评估统计表培训项目培训期数35一级评估5二级评估3无评估27所占比重14.30%8.60%77.1%一级评估即是反应层面评估，是学员对课程直观的印象，例如对讲师的讲 课风格，培训环境的布置，培训手段的使用，教材是否详细丰富方面做出的主 观评价。我们主要是采用问卷方式和面谈方式，也就是我们通常的满意度调查。二级评估即是学习层面评估，是评估学员对所学知识掌握程度的评估方式。 通常

9、根据不同的培训项目选择不同的评估手段。比如A企业培训中对产品知识 培训的评估方式主要就是采用笔试形式。从表2能够清楚地看出，A企业员工一、二级层面培训评估覆盖率处于一个 相当低的水平，更不必说更高层次的培训评估了，可以说绝大多数的培训项目 未形成完整的培训循环。2、A企业培训效果评估存在问题分析（1）企业对培训评估的战略意义认识不够企业的管理者没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无， 企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核。这一方面有待进一步引导 企业从人才战略和可持续发展的高度认识员工培训问题，尽快加大培训投入力 度；另一方面也需要国家制定调整有关员工培训经费投入比例的指

10、导性意见。（2）A企业的培训评估只停留在初级阶段一是培训评估投入少，企业在培训工作上舍得花钱，开展种类繁多的培训 项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有一些培训工作 收效甚微；二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国仍处于探索阶段， 方式方法不够完善；三是没有做深层次的培训效果评估，即没有对员工培训后 在工作岗位上行为改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一第 二层次的评估也流于形式。（3）由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间后才能体 现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。3、建立培训评估体系的必要性分析针对企业培训评估现状中

11、存在的诸多问题，我们尝试着去寻找解决问题的 办法，而研究员工培训效果评估方法及建立评估体系正是一个解决问题的有效途径。一般地，培训作为一种新形式的人力资本的投资，它的投资成果即培训效 果很难通过直观手段检测出来，从而很容易在人们头脑中形成一种误解，使人 们对培训后的效果产生怀疑，进而形成连锁反应，使企业更加不注重员工的培 训。显然，这是与现代企业人力资源开发理念相悖的，忽视员工培训，忽视企 业人力资源的储备，后果将是灾难性的。那么如何规避这种潜在的危险，真正 体现培训项目的价值，计算培训投资的成本与收益呢?进行培训效果评估是最佳 的选择。而建立员工培训效果评估体系，是一个企业完整、持续、系统地

12、评价 培训项目的效果的重要前提，因此，A企业要想真正实现人力资本投资的良性循 环，适应企业体制改革需要，提升企业竟争力，建立一套行之有效的培训效果 评估体系是完全必要的，这也正是本文研究培训效果评估方法及评估体系的意 义所在。四、员工培训效果评估体系设计思路（一）培训效果评估系统设计的影响因素1、企业特点A企业为私人经营企业，公司刚成立不到一年；业务拓展很快（四月份新开家 电大卖场，新增员工一百多名）；企业重视培训，但无针对性计划和预算；培训只 针对促销员的培训，培训也只是在有新品的上市的时候再培训；没有培训效果评 估。2、培训内容培训的最终目的就是为企业创造价值。而培训项目的评估是一项耗资、

13、耗 力、耗时的工作，因此培训评估要根据培训项目本身的状况，项目对企业的贡 献、项目受高层管理者重视的程度，确定评估的层次和评估的方法。培训评估 要把精力集中在最昂贵、最受高层管理者重视的课程上。典型的培训内容分类包括：观念类培训：引导学员在价值判断、内在思维和精神面貌等方面树立正确的 态度，比如企业文化，属于“情感领域”培训。知识类培训:让学员掌握完成本职工作所必需的基本知识，目的在于让学员 明白“是什么”，“要做什么”，比如在A企业进行的产品知识培训，属于“认 知领域的培训”。技能类培训:让员工掌握完成本职工作所必备的技能，目的是让员工明白 “怎么做”，比如在A企业进行的销售技巧培训属于“操

14、作领域的培训”。3、评估咨源的限制不同的评估资源对评估开展有直接影响。比如企业评估中人力和财力投入 限制；企业各个层次对培训评估的支持情况；企业培训效果评估数据库完善情 况等直接影响评估层次和评估方法。4、培训对象的人格特质行为特征从职业心理学来看，培训效果不仅受外在因素的影响，也在相当的程度上 受内因即受训者自身各方面因素的影响。培训是一个互动的双向过程，而不是 一个单方面授予的过程。受训者自身人格特质行为特征，如已有的知识结构， 思维方式，接受和加工信息的方式，个性特点，处世方式，沟通方式，态度， 信念，动机，自信心，认知风格、自我效能、人格等个性心理特点以及人口学 因素等都会和培训效果有

15、关。（二）培训效果评估体系设计的经验借鉴在企业培训效果评估体系设计时，我们可以借鉴其他企业的经验。朗讯的培训效果评估以唐柯克帕屈克四层次模型为基础，评估主要包括 四个层面即反应层面，主要评估内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名 的程序等；学习层面他们主要的评估方法有:考试、演示、讲演、讨论、角色扮 演等多种方式；行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同 事的评价等方式；结果层面上他们把企业或学员的上司最关注的并且可量度的 指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等与培训前进 行对照。摩托罗拉将整个培训的评估分为四个水平，即水平1：考查学员对所学课程的 反应如何

16、，其目的在于考查学员对课程的满意度；水平2:考查学员对课程内容 的掌握情况；水平3:课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力；水平4: 投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。联想建立了四级培训评估体系:反应评估、学习评估、行为评估和效益评 估。联想在前三级评估上都有了大胆的尝试并建立了一些经验。特别是在行为 评估上，因为任何培训只有落实到学员的行为上才能起到真正的作用。在总裁 室的管理培训和核心价值观培训后，公司都会要求每个学员制定自己的行动计 划，并在下一次培训中检查落实情况。在新任经理管理技能培训后，公司会要 求学员的主管上级和学员本人对学员训后的行为改进进行评价，

17、以从不同角度 考察学员的培训效果。在大客户的销售技巧培训后，公司会教会学员主管上级 一些销售辅导的工具，来对学了销售技巧培训的学员进行针对性的辅导。以上公司培训效果评估具有共同特点，一是评估中最常用是以唐柯克帕 特里克四层次模型为基础。二是科学确定不同培训项目的评估层次。三是注意 选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价，间隔时间太短，学 员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果，间隔时间太长，多因多果的 影响增强，难以评测。四是加强与主管部门的配合。五是在第四级评估中充分 利用咨询公司的力量，因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精 力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公

18、司的经验和人力，有些事情可以外 包出去。（三）培训效果评估的方案设计通常我们有各种培训评估方案可供使用，适用于A企业的主要有这样四种:1、简单评估方案这是一种最简单的评估方案，即在培训后进行一次评估，简单易行，但评 估的效果不能让人满意，见图1：2、前后评估方案这是一种较常用的方法，即在培训前后各进行一次评估，两者的差距即培训的效果，此法的关键是评估方法的有效性，见图2:图3多重评估方案3、多重评估方案这是一种较为精确的评估方案，即在培训前评估多次，取其平均值，再在培 训后评估多次，取其平均值，两个平均值之间的差距即为培训效果。这种方案较 多运用在一些较难量化的培训效果上，如士气、态度、价值观

19、等。因其评估方法 是多重的，准确性会提高，但操作难度会加大，见图3。4、对比评估方案这种方法比较科学，如果评估者和被评估者都不知道评估的目的，评估效果 极为理想。方法是首先选择好培训组，接着用相同方法选择对比组，然后分别进 行测定，这两个测定结果应该是相似的，接着对培训组进行培训，而在同一时期 对比组照常工作而不进行培训，最后在同一时间内对培训组和对比组分别进行评 估。评估结果的差距就是培训的效果，对比评估虽然比较复杂，但是由于它更为 准确，更为人所认同，较适合在企业中对培训效果进行评估。见图4图4对比评估方案目前A企业主要是采用方案一和方案二进行培训效果评估，方案一是用于新 员工培训的效果评

20、估，其他的培训评估主要是采用方案二。笔者建议A企业在未 来的培训效果评估方案上可以考虑为以方案二为主，时间金钱的允许可以对促销 员的评估采取方案四。（四）培训效果评估的工作流程培训效果评估的整个过程有决定作出评估、评估规划、评估操作、数据的分 析与整理以及评估报告的编写等五个主要的步骤，当然，每个步骤里而又会包含 诸多细小步骤，从而构成一个完整的评估系统。我们可以用图5来表示：评估的可行性分析图5培训评估流程改进决定作出评估1.在进行评估之前，培训项目的组织者或实施者要对评估的可行性、评估的目 的以及评估的参与者进行调查或确定。（1）评估的可行性分析评估的可行性分析也就是对培训项目的评估开始之

21、前，确定评估是否有价 值，评估是否有必要进行的研究过程，这一过程可以有效地防止不必要的浪费。可行性分析包括两个方面:一是决定该培训项目是否交由评估者评估；二是 了解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。表3培训评估可行性分析必须评估不宜评估培训项目所需经费超过一定警戒线培训项目需三个月或更多时间培训项目确定的受训者面广，为数众多培训效果对整个企业而言十分重要，如顾客满意度、产品质量一个部门的培训项目对其他部门产生很大影响当企业面临一此重大改革措施，需要培训评估结论作依据培训项目目标不明，缺乏共识，评估无标 准培训评估的结果得不到利用，如评估者动 机不纯，或评估后无人负责根据结果进行 任

22、何改进行为，致使评估不评估一个样， 甚至适得其反培训评估所需资源不足时间有限，评估不能保证质量，如评估时 间仓促，致使信息数据收集不全，或培训 效果需要更长时间才能显现出来（2）明确评估的目的一个良好的企业培训评估对企业成功培训会产生很大的作用。我们进行培训 评估之前一定要搞清楚评估的目的何在。评估的基本目的是满足管理者（评价听 取人）的需要，而管理者可能会因下列三个目的中的任意一个（也可能是几个）而 需要有关的信息和评价。.了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的绩效、培 训项目是否能进一步改进；.管理者满意的指导方案也确实提供了，如果没有提供，则要让他们明白已 经用什么来代

23、替这个方案；.就继续还是中止，推广还是限制该方案也是要做出决策。我们要结合管理者的意图，明确相关的培训目的，这样才能使评估顺利进行。评估规划（1）评估者选定评估者主要分为内部评估者与外部评估者。内部评估者来自组织内部，可属 于组织部门从事评估的部门，也可能临时从其他部门抽调出来从事该项目的评估 工作。外部评估者是来自组织之外的评估工作者，如来自大学、研究机构或专门 的评估咨询公司。在评估者的选择上尽可能利用两种评估者的优势，取长补短，相互补充。同时，不同类型的评估要注意区别对待。下表4是内外部评估者的特点比较，选择 时可供参考。表4内、外评估者特点比较表范例序号比较项目内部评估者外部评估者1评

24、估的技术知识相对薄弱比较丰富2项目知识了解透彻相对模糊3项目人员的信任与合作容易困难4困难评估结果实际可行易被接受5评估结果的客观性相对客观相对主观6适用范围易引起抗拒心理，流于形式建设性评估（2）评估对象选定显而易见，培训的最终目的就是为企业创造价值。由于A企业培训的需求呈 增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不一定在 所有的培训结束后，都要进行评估。我们认为只要应针对下列情况进行评估：.新开发的课程应着重于培训要求、课程设计、应用效果等方面；.新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面；.新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面；.外请培

25、训企业进行的培训应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面;.出现问题和投诉的培训针对投诉的问题。选定评估对象，我们才可以有效地针对这些具体的评估对象开发有效的问 卷、考试题、访谈提纲等等。（3）完善培训评估数据库进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐全，因为培 训数据是培训评估的对象，尤其是在进行培训三四级评估过程中必须要参考这些 数据。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类:硬性数据和软性数 据。硬性数据是对改进培训情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，一些易于 收集的无可争辩的事实就是最需要收集的理想数据。硬性数据可以分为四大类： 产出、质量、成本和时间，几乎在

26、所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩 衡量标准，表5列出较常见的A企业培训评估硬性数据的四种主要类型。有时候 很难知道硬性数据，这时，软性数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软性数据类型可以归纳六个部分:工作习惯、氛围、新技能、发展、满意 度和主动性，表6列出较常见的A企业培训评估软性数据的主要类型。表5硬性数据的四种主要类型产出质量成本时间.运输家电的台数.出错比率.预算的变化.对投诉的应答时间/次.售出的件数.缺货.单位成本数.营业额.退货.财务成本.加班时间.任务完成的数量.客户投诉.流动成本.汇款的处理时间.订货量.与标准的差距.固定成本.培训时间.奖金.工作顺利完成

27、的比.运营成本.开会时间.新建的帐本数量例.罚款.销售费用.管理成本.平均成本节约.效率.工作的中断时间表6软性数据的主要类型组织氛围满意度新技能工作习惯发展创造性不满的次数工作满意度决策旷工升迁的数量新想法的实歧视次数赞成性反应问题的解决消极怠工工资的增加施员工投诉率态度的变化冲突的避免看病次数参加的培训营业额的成组织的承诺对工作职责提供咨询的违反公司规项目数量功完成员工的离职的理解成功机会定次数岗位轮调的对建议的实比率可观察到的倾听沟通破裂请求次数施量工作合作满业绩变化开单速度次数业绩评估的意度员工的忠诚对新产品知过多休息打分情况程度识的吸收工作效率的信心的增加能力提高程度（4）评估方式的

28、选择培训效果评估可以按照评估的目的、评估的方式来划分。A.以评估的方式来分类，培训效果评估分为正式评估和非正式评估。正式评估往往具有详细的评估方案、测试工具和评判标准。它剔除了主观因嘉兴学院南湖学院人力资源管理专业2010届本科毕业论文(设计) 素的影响，从而使评估更有信度。建议企业在评估时尽量采用正式评估，因为它 有以下优点：.在数据和事实的基础上做出判断，使评估结论更有说服力；.更容易将评估结论用书面形式表现出来，如记录和报告等；.可以将评估结论与最初的计划比较核对。相对而言，非正式评估是主观性的。换句话说，它往往根据“觉得怎样”来 进行评判，而不是用事实和数字来加以证明。其优点有：.可以

29、更真实准确地反映出培训对象的态度变化，因为这些态度在正式场合 更容易表现出来；.不会给培训对象造成太大的压力；.可以使培训者发现意想不到的结果；.方便易行，几乎不需要耗费什么额外的时间和资源。B.以评估的目的来分类，培训效果评估分为建设性评估和总结性评估。建设性评估是指以改进培训项目为目的，而不是以是否保留培训项目为目的 的评估。它通常是一种非正式的主观的评估，可以帮助培训对象明白自己的进步， 从而使其产生某种满足感和成就感。这种满足感和成就感在培训对象后一阶段学 习中，将会发挥巨大的激励作用。进行建设性评估时需要注意一些问题，首先要保证定期评估不要过分频繁， 同时也不能让培训对象有一种他们一

30、直在进行简单乏味和重复学习的感觉。否 则，建设性评估就无法发挥它的激励作用，其他一些优势也会因此而丧失殆尽。总结性评估是指在培训结束时，对培训对象的学习效果和培训项目本身的有 效性做出评价而进行的评估。这种评估经常是正式的、客观的和终局性的，它只 能用于决定培训项目的生死，而不能作为培训项目改进的依据。评估规划阶段实际上是评估者利用自己的知识和经验，结合实际的评估情景 进行选择的过程。在选定评估对象和完善评估数据库之后，评估将面临选择适当 的评估方式，只有在确定评估方式的基础上，才能设计合理的评估方案，选择正 确的测度工具，同时对评估的时机和进度做出准确的判断。评估方式的选择以评 估的实际需要

31、以及这种方式评估所具有的特点为依据的。培训效果评估层次的确定从评估的深度和难度看，评估模型包括反应层、学习层、行为层、结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次，因为这将决定培训评估开展的有 益性和有效性。一般来讲，所有课程都可以进行一级评估。要使学员掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能，可以进 行二级评估，如安全知识课，管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序， 而且能够真正掌握并加以运用。三级评估是用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的 课程。例如，业务员和卖场营业员，作为一线客户服务的员工，他们必须有效的 跟用户交流，有时甚至要说服用户继续购买公司

32、产品和服务，他们这些工作将直 接影响企业业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们 真正做到学以致用。就A企业现状而言，目前当务之急是进一步规范培训的全过 程，做好一、二级评估工作，并在此基础上，逐步开展更深层次的评估。（6）评估方案及测试工具选择对于评估的实际操作人员而言，最重要的莫过于选择一套适合的评估方案和 测试工具。评估方案主要回答在哪收集数据、获得信息的问题，它构成了整个评 估过程的骨架。测试工具则主要回答怎样收集数据、如何获取信息的问题，它是 评估过程的血肉。评估方案选择的恰当与否，决定了评估结果的准确性和有效性； 测试工具选择的恰当与否，则决定了数据反映培训效果

33、的程度。评估方案和测试 工具与培训项目、培训对象的匹配程度则直接决定了评估能否取得成功。建设性评估和总结性评估由于各自的作用与特点不同，评估时间和评估地点 也不同。建设性评估可以在培训过程的各个阶段中进行，这类评估的信息反馈到 培训部门之后，就可以为培训部门调整课程的难度和内容提供必要的依据。实施了建设性评估，并不意味着总结性评估不再需要。恰恰相反，因为每一 个培训项目的参与者（公司、培训者以及受训者）都希望知晓培训的成效，所以， 几乎在每一项培训计划结束后，都要进行总结性评估。数据的收集、整理和分析在评估规划完成以后，我们开始着手培训操作阶段的相关工作。为了收集到 关于受训者的数据与资料，我

34、们先要确定相关的评估变量，然后通过这些变量对 培训对象做出准确的侧度。收集数据可以采用很多方法，我们一般依据先前培训规划阶段所确定的测试 工具进行。较为常见的做法有向受训者发放咨询表或问卷、与受训者进行座谈（这 里也有个别座谈会与集体会谈两种方式）以及评估者亲自观察等方法（详见表7）表7培训效果评估所用的数据采集方法方法具体过程优点缺点访谈法和一个或多个人进 行交谈，以了解他们的 信念、观点和观察到的 东西.灵活.可以进行解释和澄清.能深入了解某些信息.私人性质的接触.引发的反应在很大程度上是回应性的.成本很高.面对面的交流障碍.需要花费很多人力.需要对观察者进行培训问卷调查法对一系列标准化的

35、 问题去了解人们的观点 和观察到的东西.成本低.匿名的情况下可提高可 信度.可以在匿名的情况下完 成.填写问卷的人可以自己 掌握速度.有多种答案选项.数据的准确性可能不 高.如果是在工作中完成问卷填写的，那么对这个过程很难进行 控制.不同的人填写问卷的速度不同.无法保证问卷回收率直接观察法对一项任务或多项 任务的完成过程进行观 察和记录.不会给人带来威胁.是用于测量行为改变的极好途径.可能会打扰当事人.可能会赞成回应性的反应.可能不可靠.需要受过训练的观察者测验和模拟在结构化的情景下 分析个人的知识水平或 完成某项任务的熟练程 度.购买成本低.容易记分.可迅速批改.容易施测.可大面积采样.可能

36、会带来威胁感.也许与工作绩效不相关.对常模的依赖可能会歪曲个人的绩效.可能有文化带来的偏差档案使用现有的信息，.可靠.要花费大量的时间记录比如档案或报告.客观.对现实进行模拟往往分析.与工作绩效有密切的关很困难系.开发成本很高比如A企业对新员工培训效果评估的数据收集就采用了测验、直接观察法和 问卷调查法三种方法。数据整理过程主要是依据类别，将同一类的数据放在一起， 为以后的统计分析做准各。数据分析方法的选择决定于数据本身的特性。撰写培训评估报告（1）培训评估报告的确定培训主管在分析以上调查表和数据之后，再结合学员的结业考核成绩，对此 次培训项目给出公正合理的评估报告。编写培训评估报告是整个培训

37、评估工作的 尾声，同时也是影响培训评估结果的重要环节。因此，在撰写评估报告时不可凭 一两个人的观点，那样会大大影响评估结果的价值，也失去了培训评估的重要意 义。培训评估报告的撰写要点:要用辩证的眼光来分析问题；要在下结论之前确 定真凭实据；要考虑到评估者本人存在的偏见；要考虑到培训评估的短期效果和 长期影响。培训评估报告的构成:培训背景说明、培训概况说明、培训评估的实施说明、 培训评估信息的陈述或以图表表示、培训评估信息的分析、培训评估结果与培训 目标的比较，培训项目计划调整或是是否实施建议的提出。如果是外训项目，培训主管还可以要求此次培训的培训机构基于本培训项目 的评估提交报告，对培训项目做

38、出有针对性地调整。在认真地对评估数据、评估 问卷进行考查之后，培训项目得到了学员的认可，收效很好，则这一项目继续进 行；如果培训项目没有什么效果或是存在问题，培训机构就要对该项目进行调整 或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如， 内容不适当、授课方式不适当，或受训人员本身缺乏积极性等，培训机构就可以 有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。（2）跟踪反馈培训效果评估报告确定后，要及时在企业进行传递和沟通。一些企业往往忽 略了这点而造成培训评估与实际工作的脱节。培训评估报告应传到如下人员：一 是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是受

39、 训员工的直接领导，以便使员工的进步与工作内容的匹配成为可能；三是培训主 管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是组织管理层， 他们可以决定培训项目的未来。培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。培训主管 可以根据培训效果调整培训项目，对于员工反应好、收效好的项目可以保留，对 于没有效果的项目可以撤销，对于某些不够有效的项目可以进行重新设计和调 整，对于某些领域欠缺的项目可以新增。最终真正实现企业培训的良性循环，使 企业尽快向学习型组织转变。可取的是A企业在训后的一个月和两个月都做了一次跟踪和访谈。由专业培 训讲师为员工答疑解惑，提高了员工工作积极性。五、结论本文研究的结论：（1）现代企业发展离不开员工培训，而培训同样离不开培训效果评估。科学 的培训评估对于企业培训效果的评估，鉴定培训对组织贡献、证明员工培训所做 出的成绩非常重要。（