企业文化咨询报告

1、企业文化咨询报告第一章某某企业文化设计方案一、核心价值观上升无止境含义：对某某公司来说，上升无止境是指不断地提升战略决策的高度，不断地提高企 业经营管理水平，不断地增强企业的核心竞争力。对某某员工来说，上升无止境是指在工作中持续地提升自己思想、意识、观念的层次, 持续地增加自己的知识和技能，提高职业能力和道德水平。无论是某某公司，还是每一位某某员工，现在都置身于市场经济的大潮中，如逆水行 舟，不进那么退，只有不断的学习，不断的进步，不断的提升，才能不被社会的进步所淘汰。现在，某某公司正处在快速增长时期，但是，每一个某某人都应该有居安思危的意识, 防止危机的最正确方法就是时刻不忘危机,任何满足情

2、绪都有可能给公司的开展带来祸患, 都有可能让员工失去生存的基础。某某公司不仅要做百年老店，而且要有永续经营的理想，只有上升无止境，才能经营 无止境。某某的员工要从农民向工人转变，从传统工人向现代职业人转变，只有上升无止境， 个人的职业生涯才会无止境。二、企业精神“某某精神超越自我追求卓越含义：超越自我某某是一个新兴的企业，并在较短的时间内取得了快速的开展，正朝着煤、焦、化工(16)根据任务的要求对团队成员从专业、特长、人格特点方面进行合理搭配；(17)以友好和容易接近的态度对待下级，和谐关系，建立上下级的友谊和信任；(18)向下级明确工作职责和考核标准，公平、公正、公开地考核；(19)必须根据

3、日常业务工作中观察到的具体事实与设定的考核标准做出评价；(20)必须消除对被考核者的个人感情偏见,排除各种顾虑，客观地做出评价。同事之间交往(21)建立与同事友好相处的愿望，用语言、举止和善意的态度向对方表示友好相处 的愿望，建立友谊，保持良好工作关系；(22)不嫉妒别人的成绩，而是增加自己工作的动力；(23)真诚地祝贺同事取得的成就，把同事看作是自己的团队和企业竞争实力的体 现；(24)对于自己取得的成绩，应视为同事的支持、合作和共同努力的成果，不可自视 “高明”，将功劳占为已有；(25)用自己积极的态度和行为影响和带动其他人，提高团队的整体绩效；(26)接受人与人之间存在的差异，尊重同事，

4、严于律己，宽以待人，大事讲原那么，小事 识大局，与人为善，热情帮助。部门之间交往(27)以全局利益为根本利益，局部利益服从全局利益，妥善处理部门之间的关系，不 推诿扯皮，及时沟通协调；(28)职责清楚，各司其职，不争权夺利，不推卸责任，不干涉其他部门职权范围内的 事务，尊重各自的指挥系统，不插手其他单位的事务；(29)假设部门之间发生矛盾冲突，难以通过协商解决时，可向上级反映，由上级出面协 调解决，以到达团结共事的目的。第二章企业文化基本概念解释一、企业文化名词释义核心价值观从哲学的意义上讲，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。企业的核心价值 观是企业全体员工一致赞同的在企业追求成功过程中

5、所推崇的基本信念和奉行的准那么。企业精神精神在哲学上是指人的意识、思维活动和心理状态，它是与物质相对而言的概念。企 业精神是指企业所表现出来的一种外部状态，它是企业价值观的集中表达。如果说企业 价值观是企业文化的基石的话，那么企业精神是企业文化的灵魂。它们从不同的角度，反 映着同一事物的两个方面。经营理念指企业在经营管理过程中提升的价值观和方法论，是企业在处理人与人（管理者与 被管理者、消费者与生产者、企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整 体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的相互利益）、人与物（产品质量、产品价 值、职工操作规范、技术开发与改造、标准化、定额、计量、信息

6、、情报、计划、本钱、财务等） 关系上形成的价值判断、行动标准和方法。根据经营理念针对的具体管理环节，可以分为: 战略理念、管理理念、组织理念、质量理念、人力资源理念、营销理念、产品理念等。企业道德企业道德同样是企业价值观的一种反映。企业道德可以分为两局部，一局部是企业 对于整个社会的道德；一局部是企业成员的道德。企业道德是社会道德的一局部，受社会 道德的制约，同时它又对社会道德产生反作用。当一个企业树立起与社会道德相应的道 德时，这个企业的行为规范就有了标准，从而能和谐地协调企业内部的各种关系。企业道 德并没有强制性的约束力，但是具有强大的舆论约束力，因而企业道德在企业文化建设 中起着重要的作

7、用。财1仪式企业典礼仪式是企业行为准那么的表达，也是企业价值观和企业精神的生动反映。实 质上，所谓仪式和典礼均是企业围绕着自己企业文化的主流一企业价值观，精心组织和 筹划的各种以宣传企业价值观为内容的活动。企业习俗企业员工表现出来的习惯的做事方式和思维定势。是企业价值观通过对人潜移默化 的影响，使人们形成的下意识的行为和思维。企业习俗对员工的行为不具强制约束力。规章制度与道德和习俗不同，企业的规章制度是企业为了实现自身的目标，在生产管理实践 活动中所形成的带有强制性的规范。规章制度是企业价值观、经营理念的主要实现机制 和载体。典型人物企业典型人物是指企业价值观的人格化。企业典范可以是企业的模范

8、人物，也可以 是企业的先进集体。典型人物对企业成员的行为同样具有导向、规范和教育作用。企业文 化是一套完整的行为规范体系，它不仅可以通过文字表达，也可以通过具体的人物（或群 体）的形象来表达，因此它同样是企业文化的一个要素。企业VI企业VI的全称是视觉识别系统，是企业形象的静态表达，包括企业品牌、标志、企业 标准色、企业宣传口号、标语、建筑物外观、员工服饰等。企业YI是企业文化在视觉上的 展开，是将企业文化从抽象的语义转化为具体的符号和可见的识别系统。企业形象企业形象是指企业文化的综合反映和外部表现。它主要通过企业的经营管理行为及 其产品在企业外部的形象、即通过员工的形象，产品形象和环境的形象

9、上表达。企业形象 同样是企业文化的一个主要的因素，它在企业内部有凝聚和激励作用，在企业外部有吸 引和辐射作用。行为行为是人们一切行动表现的统称。人们的行为是受思想支配而表露其外的活动，即 言行举止，所做所为。人有思想意识，人同外界接触过程中，为满足主体（个人）的某种需 要，必然引起生理和心理活动，支配自己的行动（行为），表现为言行举止。员工行为规范员工行为规范，是指员工在企业任职期间必须遵循的指导思想和执行公务的基本规 范，包括规定的活动原那么、工作程序、办事规那么、言行标准等。它要求所有员工亳无例外地 遵守。行为规范具体规定了员工必须遵守的内容。企业文化的理性设计过程是YY根据选择的企业文化

10、类型和管理咨询诊断中发现问题设计企业文化必须包括 的要素的过程。这个过程从理性的角度确定了建立优秀企业文化必须包含的要素，是设 计具有本企业特色的企业文化的一个重要步骤。二、企业文化层次图企业内环境企业文化层次图核心层处于图中心的为企业文化的核心层。居于核心层里层的为核心价值观。它是企业文 化的基石，企业文化归根到底受企业价值观决定。处于外层的为企业精神和经营理念。行为层处于第二层的为行为层。行为是人类有意识的举止。其意识是受核心层的价值、精神 和经营理念所支配的，因此行为层也是核心层的具体反映。行为层同样可以分为两层，里 层为道德、习俗、礼仪等不具有强制约束力的行为规那么，而外层的各种规章制

11、度，是有强 制约束力的行为规那么。实现层处于第三层的为实现层。企业文化的最终实现应该表现在对职工本身、企业VI设计 （里层）、企业产品（品牌、质量）与服务上（外层）的影响。环境层处于外层的即为企业文化的环境层。包括企业内部布局、设施等硬环境和群众性组 织等软环境。企业文化层次图表现了企业文化是一种由价值观决定的由里及表的一整套作用机 制。企业文化既表现在企业职工的精神财富之中，也表现在物质财富之中。典型人物和企 业产品本身不是一种行为方式，但它们是行为规范作用结果的表达。并且，它们反映了这 些行为规范的价值观和精神。对于外部世界来说，典型人物和企业产品又成为企业形象 的种种表现。企业的内部环境

12、,如厂房、设施、办公场所等，也代表着企业形象。实际上，实 现层和环境层均是价值观以及企业精神的表达。第三章企业文化课题咨询思路介绍一、企业文化改善原那么YY进行企业文化咨询时首先确定以下原那么：一、在现有企业文化的基调上进行改善，考虑文化的连续性和稳定性,防止剧烈的变 动使企业难以接受和适应。企业文化具有相对稳定的特性，在企业中表现为人们做事和习惯性思维的方式。企 业文化对人的行为的影响通过两方面的内容起作用，一方面是企业内一系列明确规定的 制度和规范；另一方面是人们普遍遵循的不成文的习惯做法。企业文化通过比拟长时间的振荡调整，逐渐与企业领导人的意志、企业开展阶段和 外部环境契合而相对稳定下来

13、。员工的行为和思维方式逐渐形成定势。企业文化对于企 业的现状而言，具有一定的合理性。因此，在进行企业文化改善时，应该因势利导，保存现 有文化中合理因素，在现有的文化基调上进行改善和提升，使文化能够符合企业的现状， 员工能比拟容易地接受新的企业文化。假设将原有的文化推翻，建立全新的内容，会使员工 和企业在相当长一段时间内感到困惑和无所适从；另外，新企业文化能否与企业的现状 相适应，也需要经过实践的检验和调整适应的过程。因此，过激的改善方案给企业带来的 风险也较大。二、企业文化的改善要有前瞻性,充分考虑改善后的文化与企业未来开展的适应性虽然企业文化应该随着企业的开展和环境的变化进行调整，由于企业文

14、化的稳定性, 这种调整应该是长期的、渐变的过程。人们对企业文化的接受和适应也需要较长的时间。 因此，在改善企业文化时，不应仅立足于企业的现实来提升企业文化，还应考虑未来几年 后企业的开展和环境的变化，使改善后的企业文化不必经过大的变动就能够适应这些变 化。三、借鉴国际国内优秀企业的文化特点，吸收本企业的文化优点，针对当前企业文化 和经营管理中存在的问题，形成具有本企业特色的企业文化成功的企业都有优秀的企业文化。这些优秀的企业文化保证了企业在复杂多变的竞 争环境下能够做出正确的决策，并通过产生高度的凝聚力和引导员工的正确行为给企业 带来竞争优势。虽然每个成功企业的文化各有特色，但是，认真分析后不

15、难发现，它们也 有很多共性的地方。这些共性的因素反映出了企业成功的一般规律。因此，在进行企业文 化改善时应该借鉴。然而，企业文化改善的一个普遍的误区是不顾企业的现实照搬别人的经验，或引进 社会上流行的说法、理念，没有很好地同本企业的实际相结合，造成企业文化的空壳现象, 所规定的价值观、经营理念、行为准那么等没有针对企业存在的具体问题提出，也没有融合 本企业文化中的优点，改善的企业文化没有本企业的特色，不能有力地支持企业实施战 略和获得竞争优势。这个误区在改善企业文化时一定要防止。四、企业文化的改善要充分考虑和吸收本企业员工和领导的意见企业文化需要得到企业员工和领导的认同和接受，才能转化成企业所

16、期望的行动。 否那么，再好的企业文化改善方案也只是一纸空文。企业文化的改善是咨询公司同企业互 动的结果，改善方案无论是文字表达还是内容，在符合咨询思路的原那么下，均应充分考虑 企业的意见。征求员工和领导意见的过程本身就是新的企业文化内容的沟通过程，也是 员工参与本企业文化建设的过程。五、企业文化的改善要融合本民族文化的特点,并符合当前社会的价值取向企业文化是民族文化的一个亚文化，企业的价值观深深地受到本民族的传统价值观 、道德观念、风俗习惯、等级观念、权力观念等的影响。在改善企业文化时，一方面要借鉴 西方企业先进的经营理念，做到“洋为中用”；另一方面，要融合本民族的文化特点，使 企业文化易于被

17、员工理解和接受。企业文化也应当反映出当前社会的风貌，符合社会价 值取向。脱离社会价值取向的企业文化是不现实的，无法得到员工的接受和认同。二、企业文化改善原理多数人认为在进行企业文化改善时应该从确定企业文化的核心内容一核心价值观 入手，确定了企业的核心价值观后，企业文化的主体就确定了。然而，确定核心价值观不 是改善企业文化的最终目的，而是要通过核心价值观为员工的行为提供标准和依据，使 员工的行为符合企业的期望和利益。企业可能认为在经营管理上存在着某些突出的问题, 需要规定一系列的价值观对员工的行为进行规范和引导、或领导人希望将某种价值观引 入企业，于是便确定了核心价值观。但是影响员工和企业行为的

18、因素是复杂的，这样形成 的核心价值观往往是片面的、不完全的，无法系统地规范和引导员工的行为，将对员工的 行为产生何种影响无法说得清。YY根据双S立方体企业文化模型诊断企业现有文化类型和确定改善后的企业文化 类型。这个模型通过研究人类组织中影响组织效率的两大因素一友好交往性 (SOCIABILITY)和行动一致性(SOLIDARITY)的作用机理，提出了一套文化类型的诊断模 型和变革文化的方法，为制定有效的企业文化变革方案提供了有效的分析思路，并指出 了通用的一些变革要点。双S立方体企业文化模型中的友好交往性是对一个团体中人员之间友谊性的度量， 行动一致性是对一个团队中人员建立在共同的任务和利益

19、基础上的合作精神的度量。将 这两个因素画成一个矩阵，根据每个因素的高低进行两两组合，便形成了四个类型的企 业文化。因为每种因素都可能对企业产生积极和消极两方面的影响，每种文化类型都有积极 的和对企业有利的一面，和消极的和对企业不利的一面。这取决于企业如何对文化进行 有效的管理。结合企业自身的状况和每个文化类型的特点，就可以确定应该选择哪个文 化类型作为改善方向。选择企业文化类型的依据根据企业文化改善的原那么而定。根据双S立方体企业文化 模型的行为观察清单、文化类型调查问卷、积极性/消极性的判断可以确定现有企业文化 类型。对选定的企业文化类型下员工和企业行为进行描述从组织特征的十个方面进行, 即

20、：.成员的同一性：员工与组织保持一致的程度。.团队的重要性：工作活动围绕团队而不是个人的程度。.对人的关注：管理决策要考虑结果对人的影响的程度。.单位一体化：鼓励组织中各部门以协作的方式运做的程度。.控制：用于监督和控制员工行为的规章、制度及直接监督的程度。.风险承受度：鼓励员工进取、革新及冒风险的程度。.报酬标准：同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依员工绩效决定工资增长和晋升 等报酬的程度。.冲突的宽容度：鼓励员工自由争辩及公开批评的程度。.过程-结果倾向性：管理更注重结果而不是过程的程度。.系统的开放性：组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反响的程度。从行为设计和描述倒推员工行为准那么

21、的过程是一个归纳、总结和寻找简洁准确的语 言表达形式的过程。每一个或几个行为描述都应对应到一条行为准那么。有些涉及到企业 行为的描述，无法与员工行为准那么相对应，而是对应到企业管理的具体环节，需要通过企业改善管理来实现。但是，这些行为描述会在更深一个层次上，即价值观上，找到对应的 支撑点。这样推导出来的行为准那么是一个很完整的体系，反过来可以保证实现所设计的 文化类型。行为准那么的表达应采用简明易懂、容易记忆的语言，这将有助于在员工中进行 宣传推广。行为准那么是对员工行为的原那么性规定，为了指导员工行为，还应根据行为准那么制定 具体的员工行为规范。员工行为规范中可以包括员工业务行为规范、员工仪

22、表礼仪行为 规范、员工职业道德规范、员工语言行为规范、员工交往行为规范等具体内容。在咨询诊断中发现的文化和管理上的问题，企业面临的竞争环境对企业的要求、企 业的战略愿景，如果不包含在通过从行为倒推出的价值观之内，那么必需增加进去。根据以上原理完成的企业价值观和员工行为准那么的设计是从完全理性的角度进行 的。YY称之为企业文化的理性设计过程。理性设计的结果是系统地规定了建立优秀企业 文化应包含的要素。需要注意的是，企业文化应该具有鲜明的企业特色，要继承和发扬企业的优秀传统 和精神财富；语言表述方式上和文化内容都要贴近企业的现实和员工的日常工作。因此, 在完成企业文化的理性设计过程之后，还要将设计

23、要素同企业的优秀传统和精神财富加 以融合，用简明易懂的和有本企业特点的语言表述出来。经过这个融合的过程，才最终完 成了企业文化的设计。三、企业文化类型选择论证一、某某现有主流企业文化类型应用双S立方体企业文化诊断模型对某某的企业文化类型诊断的结果说明，某某现 有主流企业文化类型如下：企业文化内涵不明显的偏公社型文化二、某某现有文化和经营管理二、某某现有文化和经营管理=的突出问题通过咨询诊断发现，某某现有文化和经营管理存在的以下突出的问题：文化的包容性差。员工没有在追求利益一致的前提下互相接受和认同，文化冲突严 重，企业的凝聚力差缺乏与企业现实开展阶段和所处环境相匹配的新的经营理念缺乏行为的规范

24、，管理，行为随意性强YY认为，某某应建立以积极的利益型文化为主体的企业文化。根据双S立方体企业 文化模型，一个企业中可以有一个主流文化类型和在某个单位中有其他类型的文化并存 的情况。只要这个非主流的文化与这个单位的特点相适应即可。对某某的企业文化诊断 也证明了这一点。因此，改善某某企业文化时强调的是建立以积极的利益型文化为主体 的企业文化。公社型文化虽然具有明显的优点，但是难以保持长时间的稳定和平衡。对这 种文化的管理需要很高的企业文化管理水平。某某目前尚不具备这种管理水平。公社型 文化要求员工的素质和能力普遍较高，有高度一致的价值观。某某的企业管理水平的提 高需要相当长的过程，难以通过人力资

25、源管理的手段使员工的价值观、能力、素质在短时 间到达较高和均一的水平。另外，随着某某的开展，企业规模逐步扩大，人员来源也必将 多元化。员工之间难以在相互了解的基础上进行深度的友好交往。因此，某某也不具备建 立公社型文化的基础。换个角度看，积极的利益型文化的特点符合某某所处的竞争环境。利益型文化强调 的是行动一致性，即人际关系建立在共同的任务和利益的基础上。人们知道到达共同的 目标对每个人有利。人可能不喜欢与之共事的人,但为了完成任务大家可以密切合作。高 度行动一致性的团队能为客户提供高质量的服务。在追求共同利益的前提下的行动一致 性，会产生较大的文化包容性，有利于吸引和保存各方优秀人才和将业务

26、扩展到新的地 理区域。加强行动一致性可以提高企业的效率，进而提高企业的竞争力。并且，利益型文 化是当前某某占主流的企业文化类型。从企业所处的社会环境看，我国已基本建立市场 经济体系。市场经济开展的一个基本前提就是假设绝大多数人都会在社会给定的条件下 追求自己的利益最大化，对群众行为的根本影响，主要表现在行为动机方面的求利心理。 社会价值体系的失衡、经济秩序混乱、社会保障制度不健全等因素，进一步强化了人们追 求眼前利益最大化的心理。基于以上的理论和实际情况,YY认为，只要某某采用规范和科学的管理，创造公平、 公开、公正的内部环境，向建立以积极的利益型企业文化为主体的方向进行企业文化的 改善，是较

27、容易获得成功的。在建立利益型企业文化时，某某必须对此类文化的消极方面有深刻的认识。这就是 为什么要强调建立积极的利益型企业文化的原因。利益型文化的消极方面是过分强调团 体目标，对个人容易形成压制或伤害；团队过分专注自己的目标；人们变的自私和功利， 仅考虑个人和部门利益，无人对整体负责。如果忽略这一点，就会造成官僚主义盛行，员 工的忠诚度和满意度下降，最终导致效率下降，竞争力减弱。的产业链开展，但是，某某的创业者，有深刻反思和自我变革的勇气和力量，思想境界、观 念意识不断升华。超越自我的精神使某某有条件摆脱阻碍民营企业开展的种种弊端，经 受住了风风雨雨，向着规范成熟的现代化企业集团的方向迈进。追

28、求卓越某某在事业开展的高潮居安思危，主动进行制度创新，技术创新，管理创新，表现出 对建立卓越企业的高度热情和执著追求。在追求卓越的精神驱动下，某某推出高品质的 产品，在激烈竞争的市场中获得的巨大的成功，学习吸收先进的管理理念和方法，提升企 业的管理水平，某某在追求卓越的精神鼓舞下，一定能将事业推向顶峰。三、企业道德诚信为本含义：企业本着契约精神，诚信地对待与企业的一切利益相关者，包括客户、合作伙 伴、政府和员工，实现多赢局面，树立良好的社会形象，从而扩大企业的竞争优势。四、经营理念战略理念一:以正合以奇胜含义:加强企业的基础管理工作，持续不断地提高企业核心竞争力，深入研究竞争规 律，采用创新的

29、竞争策略，将核心竞争力转化为竞争中的主动和优势地位，使企业获得长 期的竞争优势。战略理念二:先做强后做大含义:稳固市场地位、扎实地做好内部的管理基础工作，注重经济效益的增长，不断 提高资产质量、运营能力和开展能力，控制本钱费用过快增长，保持财务的稳健性，实现 效益增长与规模增长同步，使企业做到永续经营。管理理念一:权变管理含义：领导考虑各种因素的影响，主要有下属因素和条件因素，因人、因地、因时而异, 灵活选择管理和决策的方式，充分调动和发挥员工的积极性、创造性的领导方式。管理理念二：五力统一含义：“五力”指“压力”、“动力”、“活力”、“智力”、“财力”。“压力”代表 “责任”；有“利益”就有

30、“动力”；有“权力”就有“活力”；再加上员工的“智力”通过规范管理、严格考核、采用目标管理手段、强化战略管理，可以加强员工的行动 一致性，建立利益型企业文化。与此同时，要采取以下措施防止利益型企业文化走向消极 方面：保存和激励骨干员工增加考核合作的因素强调共同的目标和敌人,增加紧迫感和危机感建立积极的利益型企业文化的基础是确定核心价值观、员工行为准那么和规范。强化 这种文化要通过有效的宣传沟通、人力资源管理改善、管理组织改善、领导风格的改善来 实现。四、员工行为准那么的建立根据第二章中表达的企业文化改善思路，设计和描述积极的利益型企业文化下的企 业和员工行为是建立员工行为准那么的基础。根据企业

31、文化改善原理中提到的组织特征的 十个方面,YY对积极的利益型企业文化下的员工和企业的行为描述如下：.团队的重要性以各种形式的团队开展工作人们有很强的协调沟通意识人们非常清楚自己的利益同团队的整体利益紧密相连.成员的同一性高度认同能带来高绩效的行为规范个人与组织在思想、行动和目标上保持一致人人都努力扮演好在团队中的角色损害组织利益的行为受到谴责.对人的关注了解下属在工作中存在的问题和意见，帮助下属完成工作培训和帮助下属掌握更好的工作方法帮助下属解决个人问题帮助下属保持良好的个人收入给下属提供培训和晋升的机会下属完成工作后及时给予认可在下属面前表现出友好和容易接近的态度.单位一体化做事首先关注整体

32、目标和利益，其次才是本部门的目标和利益为了实现共同目标，各部门密切配合、协同对外.控制一切按规章制度办事没有人是制度的例外职责划分清楚，工作标准明确.风险承受度为了实现目标，员工在授权范围内灵活处理事务为了更好地实现目标，员工提出创新的建议允许失败，不求全责备.报酬标准员工的报酬和晋升的依据是贡献和成就没有人靠关系或其他手段得到好处.冲突的宽容度对对工作有益的争论持开放和欢迎的态度争论的出发点是为了更好地完成工作，而不是出于个人恩怨.过程-结果的倾向性实现目标是最重要的事情.系统的开放性当出现能带来竞争优势的机会时人们坚定地行动以抓住机会一个新的竞争者进入市场，公司立即发动有关资源打败它及企业

33、的“财力”，到达“五力”统一，形成促进企业开展的一股强大合力。管理理念三：制度面前人人平等含义：没有任何人可以成为制度的例外。组织理念一:落实五定含义：定职责、定目标、定时效、定岗位、定人员。组织理念二:发扬团队精神含义：员工真诚团结，互相帮助，相互信任，进行开放性地交流沟通，充分发挥每个人 的特长，实现共同的目标，不同部门为实现整体目标，积极主动地进行资源和信息共享， 获得整体的协同优势。组织理念三:建立学习型组织含义：企业设定具有挑战性的目标，营造学习和鼓励革新的文化气氛，关心员工成长 和自我实现的需求，从而做到企业和员工不断地学习、应用新的管理思想和先进技术，使 企业能够超越对手，获得持

34、久的竞争优势。质量理念:质量是企业的生命含义：高度重视产品和服务的质量。五、典礼仪式在重要的企业集会和典礼开始，员工唱某某企业歌。重要的企业集会和典礼的会场布置，需在显要位置张贴“某某精神”的内容。六、企业VI设计.企业标志见山西某某煤焦化工VI设计方案.宣传标语在办公场所和工厂的入口显要位置贴出“某某精神”的内容。在主要会议室贴出“某某精神”的标牌。在主要领导人的办公室贴出战略理念的标 牌。在办公室贴出有全部的价值观和经营理念内容的标牌。在职能部门的办公室贴出有 与本部门相关的价值观或经营理念内容的标牌。七、员工行为准那么6S整理整顿清扫清洁素养平安含义：整理：区分要用与不要用的东西，不要用

35、的东西清理掉；整顿：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示；清扫：清除职场内的脏污，并防止污染的发生；清洁：将前3s实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果；素养：人人依规定行事，养成好习惯；平安：严格遵守平安规程，确保平安，力争做到零事故。八、员工行为规范.员工业务行为规范基本要求(1)严格遵守公司各项规章制度；(2)学习本部门、本岗位的专业知识，具备精深的专业知识，卓有成效地做好本职工 作；(3)钻研业务，熟悉本职工作。明确自己所负责的工作的业务性质、范围、职责要求、 工作程序、企业政策规定、办事原那么等；熟悉具体工作内容、常规做法和应急措施，通晓分 管的业务，熟练地处理日常

36、事务；(4)学习和运用系统方法、目标管理方法等现代科学管理方法和技术，不断提高管理 组织能力，优质高效地完成任务。从事特殊业务的员工，还应掌握必须的先进工具和技能, 提高实际工作能力，快速、准确地处理业务；(5)掌握以计算机为主的多种现代化办公手段，适应快节奏、高效率的办公要求。日常工作(6)踏实、认真、负责地处理日常工作；(7)规范处理各种文件,规范性地书写公文稿，准确表达自己的意图；(8)认真领会任务的目的，确认完成的时间、标准和所需的资源；(9)及时总结工作经验，寻求和采用提高效率和降低本钱的工作方法；(10)在接受任务时可以提出自己的意见和观点，但要严格按照任务要求开展工作；(11)严

37、格按照工作流程开展工作；(12)为自己的工作设定计划和优先顺序，使每一项任务都按时间和标准输出明确清 楚的结果；(13)遇到例外情况时，本着有利于实现目标的原那么灵活处理；(14)努力完成在一个团队中承当的职责，决不因个人的原因影响团队的绩效；(15)处理事务时，周密调查研究，妥善处理，负责到底，不得草率和弄虚作假，容忍疏 忽和失误，不得消极怠工，不得推诿扯皮；(16)各级员工均须在自己职权范围内活动，尊重他人职权。不允许以任何借口，干涉 他人工作，侵犯他人职权。时间利用(17)工作讲求时效性；(18)工作时间内集中精力处理工作；(19)不在工作时间谈论和处理与工作无关的事情或闲聊。工作汇报和

38、沟通(20)及时向领导汇报执行工作的情况，认真回答领导的询问；(21)认真倾听下级的汇报，掌握汇报的要点；(22)鼓励下级陈述自己的观点，采纳合理的意见；(23)对汇报绐予明确的指示、答复；(24)无论书面还是口头汇报和协调沟通，均要重点突出、事实依据准确；(25)接受汇报和协调沟通的一方，要在尽可能短的时间内做出回复。双方要认真记录和履行沟通的结果。处理冲突(26)出了问题不推卸自己的责任，而是积极寻补救和改进的措施；(27)引用公司的政策、制度和规定作为解决冲突的依据；(28)争论的出发点是为了维护整体的利益和到达共同的目标，要站在整体而不是部 门的度看待冲突，本着局部利益服从整体利益的原

39、那么解决。分级管理(29)按隶属关系和工作程序，自上而下逐级下达指示、命令，逐级指挥实施，逐层监 督控制，自下而上逐级汇报、逐级反映情况，上级部署工作要明确具体，下级绝对服从上 级指挥，逐级对上负责；(30)通常情况下，每个员工只能向直接指挥自己的领导请示和汇报情况，不得越级 请示，不得接受多头领导指挥；(31)上级领导实行逐级指挥，尊重下级职权，不得有超越层级指挥的越权行为；(32)当员工或领导者认为有充分的理由需要越级或不按业务流程规范反映情况时, 可以这样做，只要结果有利于到达团队的目标和符合公司的整体和根本利益。组织、指挥与协调(33)下达的任务有明确的、可衡量的目标；设定任务的时间、

40、质量和本钱等标准；事 先确定实现目标所需的资源；明确考核标准、监督绩效表现和控制进度的方法；(34)向下级解释任务在团队或部门整体目标中的重要地位；(35)与下级确认目标是否被正确地领会和接受；(36)确定一项工作同其他相关工作的先后顺序和部门之间的相互支持关系；(37)制定详细的、可以指导实施的工作计划；(38)明确每个下级的职责权限、汇报与沟通的路径。27)授权给有能力且愿意承当责任的下级，与下级明确监督控制的方法会议管理(39)组织会议的人员开会前要提出明确的议题，通知参会人员事先准备材料；(40)会上发言简明扼要、条理清晰；(41)会议主持人要控制会议进程，提高开会效率;(42)会上形

41、成明确的决议，明确任务、目标、责任者，监督实施，保证落实。2.员工语言行为规范(D说话速度适当、用语简洁、条理严谨、内容充实；(2)讲话时的音量大小、高低应视听者人数、地点、场合而定，以听清楚为度；(3)谈话时忌用一个手指指点对方；忌用质问的口气；忌目光不视对方；忌边谈话边 干其他事或不时地看表；忌谈别人隐私或大谈别人缺点；(4)在日常办公和会议场合，下级称呼上级应采用姓氏加职位的方式(例：赵部长)。 在办公场合不得称呼别人的外号；(5)接 时，要先说标准问候语，再进入正题。有专用 的各级领导接 的标 准问候语是：“你好，XXX(本人姓名)”。其他员工的标准问候语是：“你好，XXX部 门，请问

42、您找谁？”(6)打 和接 时，声音要柔和清晰，态度要热情，使用文明用语，切忌粗俗、野 蛮的语言；(7)谈话时，先认真思考，再用恰当方式表达。防止信口开河和出现口误造成不良影 响；(8)谈话时应注意声调和表情，讲究礼貌，平心静气，面向对方，但不要死盯对方；(9)平等待人，倾听对方想法，尊重对方；(10)谈话的主题一定要突出、明确，力求简短明了。.员工仪表举止行为规范办公礼仪(1)日常工作和交往，无论开会、约会(请)、接待，均应守时；(2)拜访他人应事先说明目的，约定时间、地点等，尽可能防止临时拜访；(3)接待办公室来访者，应该起立相迎，并表示问候和敬意，然后请坐。谈话完毕，起 立相送；(4)进入他人办公室时应先敲门，待对方允许后方可进入，入室后表示问候，如果对 方正在开会或研究问题，或者正与他人交谈时，应表示歉意，并立即退出。假设有急事须请 示领导时，应先征得