您的企业走什么样的利润路径

1、.：.；一是经过尽最大能够夺取最大市场份额以获取利润；二是围绕利润这个中心目的，采取种种手段和渠道以期获得最大利润。不同的途径培育了份额型与利润型两类企业，也在不同时期培育了不同的企业命运今年“五一黄金周之前，格兰仕微波炉总经理韩青正式表示，格兰仕不但不再让利降价进展促销，而且已确定将放弃长期以来靠低价取胜的战略，运营目的从过去更多地追求扩展市场份额转向以追求赢利为主。无独有偶，韩国现代汽车CEO金东进在去年也表示，现代要成为质量方面的领头羊，而不是数量的制造者。显然，韩青的话并非故作惊人语。问题是，为什么格兰仕会甘于放弃以往赖以横扫世界的“法宝，而正在咄咄逼人谋求跻身全球5大汽车行列的现代汽

2、车为什么会不再强调数量呢？看看通用汽车和福特汽车今天的困局，我们就不难了解格兰仕和现代汽车观念上的转变，或者说是其利润途径的变化。对于制造业企业来说，根本的利润途径有两条。一条是经过尽最大能够夺取最大市场份额以获取利润；另一条是围绕利润这个中心目的，采取种种手段和渠道以期获得最大利润。前者类似于单箭头，后者类似轮辐图1。虽然二者的最终目的都是利润，但因实现的手法不同，最终结果能够会有天壤之别。为示区别，我们姑且将前者称为份额型企业，将后者称为利润型企业。在汽车行业，典型的份额型企业包括通用汽车、福特汽车等，而利润型企业那么包括丰田、保时捷等。虽然丰田如今的情况要比通用汽车好得多，但我们显然不能

3、据此笼统地评判两种利润途径孰优孰劣。以下，经过对格兰仕和通用汽车两家企业的分析，我们将能看到，在一定条件下份额型企业也有其优势。市场份额型企业的根本理念是规模消费可以有效降低本钱，而本钱的降低又有利于其降低价钱以夺得更大的市场份额，从而获得更高的利润。以格兰仕为例。格兰仕1993年进入微波炉行业。1995年的产销量仅有25万台，市场份额约为25%。1996年，格兰仕大举降价40%，使其销量到达了65万台，听说超越松下2倍多，市场份额也因此激增至35%。从1996年到2000年，格兰仕先后7次发起价钱战。到2005年其微波炉全球销量已到达2000万台，全球市场份额为50%，在国内的市场份额到达了

4、70%。通用汽车也是价钱战的嗜好者。当年该公司超越福特，坐上汽车霸主之位，依托的一大手段就是价钱战。近几年来，通用汽车依然不断自动挑起价钱战，但市场份额却不断下滑。格兰仕和通用汽车，同样是依托价钱战，为什么结果却迥然不同呢？答案并不复杂：前者所处的是一个具有扩容张力的市场，而后者所处的是一个成熟的市场。一组数据就能阐明问题。格兰仕刚进入微波炉市场时，中国城镇每百户家庭的微波炉保有量是3-4台，美国到达80台，日韩为50-60台，西欧为40-50台。随着中国城镇居民的购买力不断提高，这个市场迅速扩展。在这样一个扩张性市场中，消费者或潜在消费者对价钱相当敏感，当价钱降到一定程度时，潜在购买力就会被

5、释放出来，从而推进市场边境向外扩张。只需降价呵斥的损失低于销量增长带来的利润增长额，企业就有利可图。可以简单地算一笔账。假设1995年格兰仕微波炉的平均售价为2000元，其销售收入为250000 2000=5亿元。1996年降价40%后其售价为1200元，销售收入为6500001200=7.8亿元。也就是说，降价40%后其销售收入反而添加了56%。另外，格兰仕还把握一个原那么，即价钱低于对手而不低于本钱。之所以能做到这一点，主要在于格兰仕的规模及“人机合一消费方式所产生的本钱优势参见2004年7月5日封面故事。但是，值得份额型企业留意的是，影响总本钱优势的要素并不只需消费，消费本钱只是构成总本

6、钱的一部分。企业总本钱优势的获得需求经过系统的努力，假设规模消费降低的本钱缺乏以抵消其他要素所呵斥的本钱升高，企业的总本钱优势仍无从谈起。以通用汽车为例，虽然在消费方面有规模优势，但其劳动力本钱和零部件本钱却存在相当高的刚性。据了解，通用汽车每年为其110万名员工、退休人员和受赡养家属支付的医疗费用就超越50亿美圆。到2021年其在职工人中将有一半即大约5万余人符合退休条件。据估计，通用每卖1辆车的收入大约就有1500-1600美圆要用于养老和医疗。1999年，通用汽车剥离德尔福汽车零部件公司。当时，通用汽车做出两项承诺：其一，假设剥离后8年之内德尔福破产，通用仍将承当被剥离出去的员工的养老；

7、其二，以相当于市场价2倍的价钱继续从德尔福采购。通用每年从德尔福采购的零部件高达140亿美圆。据通用估计，仅此一项每年它要多支出20亿美圆！由此可见，规模优势并不能自动转化为总本钱优势。因此，份额型企业的理想途径有能够会变成“低价钱-低市场份额-低利润。此外，扩容性市场总是不可防止地要成为成熟市场。这也是格兰仕这样的份额型企业所不得不应对的现实挑战。一旦市场成熟，价钱对市场份额的影响将会减弱，或者说价钱弹性将会降低。除了价钱要素，影响市场份额的其他要素还包括品牌、产品和效力的质量、渠道等。这也就意味着，企业如希望获得很强的市场竞争力，除了本钱优势之外，还必需有质量优势和品牌优势，此时，价钱战的

8、力量已缺乏以推进企业市场份额的扩展。长期以来，为了使工厂坚持足够的开工率及维持其市场份额，通用汽车采取了打折等促销手段，有时打折幅度竟然超越5000美圆。由于降价和打折，2004年通用在北美地域平均每辆车的销售收入比丰田少3500美圆。然而，价钱战并未能保住其市场份额，1990年代中期，通用汽车在美国的市场份额在30%以上，目前已滑到24%左右。因此有管理学者指出，通用汽车必需清醒地认识到，该公司在美国控制40%市场的日子已一去不复返，它应尽量在坚持大约20%市场份额的条件下维持赢利，而不应片面追求扩展市场份额。丰田显然很留意汲取这方面的教训。该公司明确表示：“我们总是在思索下滑的能够，我们不

9、急于提高市场份额。将第一落点放在利润而不是放在市场份额上，这正是以丰田为代表的利润型企业的一大特点。利润型企业会从多方着手以提高利润。最为突出的表如今控制本钱上。如前所述，消费规模的扩展并不用然会引致总本钱的降低。所以，利润型企业会极尽所能降低一切能够降低的本钱，有时甚至到了让人觉得不可思议的地步。丰田消费方式的中心是经过继续的改善，消除浪费以及坚持产品的高质量。前者实践上就是不遗余力地削减本钱，丰田笼统地称之为“从干毛巾中拧出水来。两个小例子颇有启发意义。几年前，丰田实施了一项名为CCC2121世纪本钱竞争架构的本钱削减方案，目的是使180种主要零部件的采购价钱降低30%。在这次活动中，丰田

10、把一家日本供应商消费的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，并因此将喇叭的本钱降低了40%，而一个喇叭总共不过28个零件。众所周知，丰田车里每个门上都有一个把手，该公司曾先后运用过35种不同的把手，如今其全部90种车型都集中运用其中的3种。 相对于由规模构成的本钱优势而言，由综合要素构成的本钱优势更具有耐久性，尤其质量、品牌方面构成的比较优势使公司在价钱战中拥有更多的盘旋余地。当然，更重要的是，由于一切运营活动围绕的是企业赖以存在的利润，企业的风险接受力也会相对较强。对于格兰仕来说，另一个艰苦挑战才刚刚开场。2000年，格兰仕进入空调行业，到2004年产销量仅有260万台，2005年为350万台。市场研讨公司的数据显示，2006年1-5月，格兰仕空调的市场占有