ERP实施设防三大雷区

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2、状。 但是，在这股浪潮中，却时常听到ERP失败的案例，有人甚至说“不上ERP是等死，上ERP是找死。怎样防止这种无法的选择，胜利实施ERP？记者采访了三个具有长期ERP实施阅历的顾问何元、杜小江和杨学。他们以为，ERP不只是一个工具软件，还包括效力、顾问和支持等各个方面，企业在实施过程中尤其要防止三个误区。 跳出宣传圈套 可以说，我国企业的信息化革命是一场IT厂商导演的戏。很多企业都是经过厂商或媒体的大量宣传才知道ERP的。 信息化是一场革命，它不仅改动企业内部流程，而且涉及到人员、制度、文化等各方面。如何让企业的指点们认识到ERP给他们带来的益处，并使之下定决心来实施？ 于是，市场培育成了I

3、T厂商的第一任务内容。一场IT厂商主导的ERP宣传风暴就此袭来，并且还是继续的、强有力的宣传攻势。 群众传播媒体成为首要阵地。厂商利用电视、报刊、杂志、互联网、技术大会、用户大会等能够的公共平台进展大量前期宣传，让企业经过尽能够的渠道了解ERP、关怀ERP，并结合到本人企业信息化建立上来。 ERP销售人员也是无所不用其能。当了解到某个企业有上ERP的意向时，通常会自动给对方邮寄相关杂志，实行宣传轰炸。而且这种方式通常可以奏效。 厂商不遗余力的培育市场，一个积极的结果是，让中国企业指点了解到或至少听说过ERP，他们或多或少的有了一些实施信息化建立的想法。 但是，另一个直接后果就是企业置信厂商的宣

4、传内容，因此也对ERP抱有很大的梦想。 某公司ERP咨询顾问杜小江通知记者，他在接触客户的过程中觉得不少企业中了厂商的宣传“圈套，因此对ERP要到达的目的要求过高。比如说，他们觉得实施ERP以后，库存能减少多少，销售能提高多少。 但是杜小江以为，这种理想不太现实，实施ERP的效果并不是立竿见影的，能够只是对企业管理程度的一种提升，甚至还能够添加本钱。 对ERP概念的模糊，也呵斥了企业在产品选择上的盲目性，有些企业对行业特征不了解就匆匆上马。假设拿证券行业的ERP照搬到制造业又怎样会胜利呢？ 因此，杜小江建议，企业要跳出宣传“圈套，认仔细真的学习ERP.在本身做足功课后，才干真正选择适宜企业开展

5、的ERP，并充分发扬作用。 别让谁主导 企业信息化是一个关系全局的事情，ERP更是一个长期过程。从选型、调试、试运转、实施到运维，该由谁来指点，谁来推进？ 最初，这是一个由“信息部门主导的过程。由于他们对IT技术最了解，也能选择适宜企业的信息系统。普通来说，根据竞争对手的情况，针对本企业的业务需求，信息部门提出一个相应的处理方案。假设指点赞同，业务部门也没有异议，这个工程便可以实施开发。 但是，由信息部门主导的信息化工程，很难得到业务部门的支持。他们以为，技术人员很难做出业务部门真正需求的方案。有些系统不仅没有减轻业务部门的任务量，反而还添加了不少烦琐的程序。 其结果是，工程迟迟不能启动，或者

6、进展缓慢。最终还得一把手强力推进。 因此，很多专家或顾问提出应该是“一把手工程。信息化失败的风险较大，“一把手工程可充分引起“一把手的注重和支持，降低风险。而ERP往往与管理改革、流程重组以及权益再分配等严密相关，关系复杂，需求协调各方面的利益。假设“一把手来推进就会顺利得多。 但是当平安消费、减员增效、环境维护等等都是“一把手工程时，他究竟有多少精神来参与信息化工程呢？ 也有人提出，既然是信息化建立是为业务部门效力的，就应该让业务部门来主导。但是，业务部门往往从各自部门利益出发，而不是从企业全局出发，提出相应的业务需求。假设部门需求有所变化，就要求更改系统或重新开发，这对企业的信息整合和系统

7、整合带来更多困难。 ERP咨询顾问何元的观念却有所不同。他以为，实施ERP不是哪一个部门、哪一个人的事情，而需求一个工程组来共同完成。工程组织的合理与否决议了ERP工程的成败。 在何元所效力的客户中，他要求企业实施ERP的工程组至少由以下几位组成：中心业务人员、业务部门指点和信息部门人员。 其中，中心业务人员最能了解并表达业务部门的需求，比如销售、财务、研发等每个部门都要出一个业务骨干；业务部门的主要指点，如部门主任或担任该部门的副总，他们拥有决策权，由他们点头决策；信息部门全程参与，一方面，他们了解ERP系统的功能，并进展知识转移。另一方面，他们把业务部门的需求转变成IT言语。 这应该是一个

8、企业的ERP工程组织架构。他们与厂商派出的实施顾问充分沟通，共同协作，推进ERP工程。过程比结果更重要用什么来衡量ERP？这是很多企业在实施ERP之后的一个盲点。一些企业指点以为，ERP上线顺利、本钱又不高是一种胜利，这是典型的“结果导向型工程。 注重结果的企业，在乎的是ERP方式。指点或信息部门能够要求3个月就上线这是面子工程的直接表现。 但一个真正胜利的ERP工程包含两层含义，一个是实施胜利，一个是运用胜利。实施胜利只是意味着工程胜利上线，运用胜利应该是工程的继续性运用和推行，同时为企业带来价值。 SAP公司全球业务部总裁李艾科在接受记者采访时曾这样说过：“ERP是一种非常复杂的管理技术，它不是财务软件，不是制造软件，不是物流软件，不是人力资源软件，不是客户关系管理软件，不是供应商关系管理软件ERP是一切这些软件的总和。这就像人的身体，他会说他的肝脏是独立于他的大脑而存在吗？ 他说到了ERP的本质。企业要想充分利用ERP提高效率，加强竞争力，除了胜利实施外，还应追求胜利运用。这就要求企业的ERP工程组充分注重从选型、调试到试运转的全过程。这是ERP运用胜利的基石。 ERP咨询顾问杨学引见说，他所效力的公司提倡“过程导向的ERP实施方法