基于价值管理的战略管理课件

1、基于价值管理的战略管理2002年5月9日-2003年1月23日一、价值评估作用估测公司价值及商业备选方案价值。如：新产品引进/资本支出/新市场介入/成立合资企业评价重大交易。如合并/收购/资产出售/资产重整/股份收购运用以价值为基础的管理检查业务活动绩效，并确定其关键目标。确定目前从事/策划的业务活动是否创造价值绩创造价值的程度为主要相关权益者就企业价值提供信息，说明其战略/计划/经营活动所能创造的价值为何评估价值1.价值是衡量企业绩效的最佳标准2.股东是公司中为增进自己权益而同时增进每一人权益的唯一利益者3.成绩不佳的公司会看到资金将流向其他竞争者1.价值是衡量企业绩效的最佳标准只有价值标准

2、才要求具备完整信息价值标准关注长期价值价值标准可评估各利益方价值价值标准是各利益方利益的平衡基于价值的决策不会只限于眼前公司相关权益者员工客户股东政府资金提供者公司价值供应商价值标准可评估各利益方价值项目目前将来现值价值客户价值1，1004，400消费者受益差额损益表销售收入1，0004，000-人工成本（400）（1600）员工权益-采购成本（300）（1，200）供应商权益-折旧（100）（400）营业利润200800-利息费用（50）（200）债权人权益税前收入150600-税款（75）（300）政府权益净收入75300-留存收益（40）（160）可供分配利润35140股本权益2.股东是

3、公司中为增进自己权益而同时增进每一人权益的唯一利益者并非所有利益方为确定他们的利益，都需要使用完整信息股东是公司现金流量的剩余索取者。在考虑自身利益的时，需先考虑各利益方支出，唯一需要掌握全部权力要求信息（竞争条件下）3.绩效不佳的公司会看到资金将流向其他竞争者资源提供者要求得到高于社会平均回报率，公司管理者要赚取高于资本成本之利润回报不高时，筹资困难，价值毁损管理层任务公司运行效率的提高是为了股东价值最大化。以此为目标，所有其它相关权益者将因此而收益二、价值管理人价值管理特点-长期性-价值取向性-制度化-持之以恒的主动性-人员广泛性EG公司EG公司销售3，350利润233消费品销售2，100

4、利润145贷款销售利润3物业销售利润5报社销售100利润15家具销售850利润25食品销售500利润40单位：百万美元1.背景EG公司问题-数年来，公司销售收入增长低于通货膨胀速度，股本回报率只有10%左右-公司未能实现整体增长和业务收入计划-股票价格落后于市场，股东不满-公司高层不满EG公司改革者拉尔夫-目标，使市场相信公司价值高于目前市场价值-评估公司现状，由公司高层人员参加 可听取各高级经理对各自业务前景的判断； 以后还要借助于这些经理发挥作用，所以现在就吸收他们进来； 这种评估以后要定期搞，现在就是开始。2.改革EG公司结构调整框架1.现时市场价值5.重组后优化价值4.内部/外部改进后

5、的潜在价值3.内部改进后可带来的潜在价值2.公司价值现况看法的差距重组机会最大化战略和经营机会财务工程出售资产和收购机会EG公司1.现时市场价值确定相对于其他投资而言的股东收益4.综合市场看法确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据2.分析比较性公司绩效建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况3.了解公司现金流量确认公司现金的产生、投入及投资回报1.现时市场价值EG公司 报社5530% 家具-2648% 贷款业务1114% 公司-113n.a. 物业116% 食品-16412% 公司中心自由现金流量 -61平均税前投资资本回报率 16% 消费品41337%股东 股息 211 所发行的新股 52新

6、债务 250利息 30债务供应者675103152962613-1182622574164125251008947目前年度现金流量（百万美元）2.公司价值现况-条件 预计现金流量 对每部分业务分别评估 借助于业务计划，如：销售增长/毛利/流动资金及资本性支出/各部门资本成本-发现 基于历史状况的公司价值低于其市场价值 食品业务价值低于公司对其投入价值 公司价值主要有消费品业务体现 公司总部成本占公司价值25%，负担沉重EG公司EG公司项目历史推断业务计划差额%消费品1，7502，11521食品300275-8家具200600200报社17520014物业12515020贷款253540公司管理

7、费-425-4250合计2，1502，95037债务-300-300股本价值1，8502，65043股票市值2，4002，400价值差额-550250占股票市值%-23%10单位：百万美元EG公司初步结论-消费品对公司绩效影响巨大，应做得更好-食品应修改方针，确保价值而不是数量-家具集中合并比预计的更为重要，应取得成功-应做出更大努力，以免股票下跌EG公司3.内部改进后可带来的潜在市场价值-只有通过进取性的计划和战略，才能提高公司价值-步骤第一步：确定各项业务主要价值驱动因素 各项业务主要价值驱动因素 消费品销售增长/营业毛利 家具增加营业毛利 食品降低资本密集度/增加毛利EG公司561-21

8、051440消费品家具食品 销售 营业 流动 增长 毛利 资金 销售 营业 流动 增长 毛利 资金 销售 营业 流动 增长 毛利 资金价值驱动因素： 关键经营手段变化对价值影响（%）各个因素每变动1%：EG公司第二步：评价各项业务改进绩效的前景-将各项业务与类似公司比较；-对各业务进行分析，比较相对成本/生产率/竞争与投资/财务状况；-结论消费品一直在压缩研发/广告费用，以产生现金，用于其他业务。短期增加这些费用可增加销售，并将高毛利产品投入市场；价格低于一些不知名品牌。提价后增加的价值可抵消销售减少损失；销售队伍能力不及同类公司一半；销售成本有降低机会，如采购和存货。如此，消费品业务可提高价

9、值25%。家具应关心毛利而不是增长。如细分市场/改进设计/管理信息与控制食品竞争激烈，与消费品无协同效应，需继续投入，产出不足以抵偿机会成本。收缩或特许/管理合同办法。对公司价值贡献不大。其他一一评估总部效率低，管理费用大，有压缩机会。 EG公司1155015014565消费品2115各项计划价值2640潜在价值潜在行动增加研究与开发，产出25%3年内投入巨资用于广告支出促进销售增长5%价格提高3%，销售下降3%降低销售队伍成本降低销售成本1%EG公司业务历史推断业务计划潜在价值潜在比计划差距%消费品17502115264025食品3002753009家具20060080033报社175200

10、2158物业1251501607贷款2535350公司总部-425-425-22547总计21502950392533债务-300-300-300股本价值18502650362537股票市值240024002400价值差额-5502501225比股票市值%-231051潜在价值对计划价值比较EG公司4.外部改进后带来的潜在价值4种情景下的外部价值-出售给能够实现公司经营和战略协同作用的另一家公司-上市或易股成新-管理层或第三方债资收购全部股权-清偿处理EG公司方式消费品食品家具物业贷款报社债资购买2500290n.a.n.a.n.a.180易股成新200028055n.a.25140清偿处理n

11、.a.2602513050n.a.战略买主325035015517535190最高价值325035015517550190EG公司财务工程潜在价值-公司有强大现金流量，可支持更多债务，目前信用等级AA级-公司目前对资本需求有限，没有资本扩张和收购计划-今后6个月新举债5亿元，以此回购股份，形成一个更具税务效率的资本结构，这部分股份市值为2亿元，税负40%EG公司5.公司业务结构重组计划-按业务领域逐一确定行动计划-各途径对提高价值影响EG公司领域行动消费品降低销售成本；重组销售队伍；加强广告、研究与开发；提高营销能力食品出售家具保留并合并；如果2年内管理部门不能达到新的绩效水平，则出售物业出售

12、贷款清偿处理报社出售总部裁减50%；其余权力下放筹资设法保持BBB级，争取税收优惠重组行动计划表EG公司改进消费品业务，使其不低的价值再翻一番:提高价格，增加广告和新产品开发与投资；改革直销队伍以提高生产率，从领先的消费品公司聘请一流销售经理，压缩无节制增加工作人员的职能加速各家具公司合并，且在集中合并后调整其计划方向，重返大众市场而不是高档市场停止食品进一步扩张，准备出售准备出售融资公司业务，采取措施削减余下业务活动出售报社和物业开发公司，这些业务虽有价值，但分散了公司力量审查公司管理费用，将职能转到下属公司，留级少数人维持运转借款5亿元，重定公司资本结构，目标BBB而不是AA制定战略，让投

13、资市场了解其结构调整计划以及该计划对公司价值的潜在影响业务结构重组行动计划EG公司领域历史推断重组行动差距%备注消费品1750290066改进食品30035017销售家具200800300合并/销售报社1751909销售物业12516028销售贷款254580清理总部管理费-425-225-47裁减债务税收优惠n.a.200不详总计21504420106债务-300-300股本价票市值24002400价值差额-5501720占市值%-23%72%重组创造的价值EG公司历史推断业务计划业务行动结构重组185026503625412010%51%72%股票市值2400EG

14、公司改革计划公布后，市场反映积极，头半年高于市场平均增长40%公司经营好转，重组计划逐步落实尚需确立价值管理方针，发挥价值管理潜力建立价值管理的步骤：-1.将业务计划和业务绩效考核集中在价值创造上-2.制定立足价值的指标和绩效尺度-3.调整公司薪酬制度，强调为股东创造价值-4.明确按照对价值的影响，评估各项战略性投资决定-5.就公司重组计划与股东和分析师进行充分的交流-6.重新规定财务总监的职能3.价值管理人EG公司以前问题-制定公司/部门业务计划时，未重视价值创造-业务绩效的评估对价值问题重视不够责任-价值创造是管理层责任，各项业务均应考虑价值创造，每年都应进行价值创造循环思考，发现重组和价

15、值提升机会方式-改变思考方式， 进行业务能力/资源利用计划/竞争分析/进入新行业考虑等，要以创造价值为宗旨-在业务方面致力于驱动价值创造上，如毛利/数量增长/资本利用率。着眼于价值创造而不仅是销售增长1.将业务计划和业务绩效考核集中在价值创造上，将价值纳入计划EG公司同时反映增长/投资资本回报率经济利润 经济利润=投资资本*（投资资本回报率-资本的机会成本）-公司价值=投资现值+未来经济利润折现值-收益期限内的经济利润最大化可保证现金流量最大化传统指标局限性-净利润，不能反映因创造利润而占用的资本机会成本-投资资本回报率忽略了价值创造与增长指标体系-公司价值经济利润-战略业务单位经济利润-职能

16、经理如制造经理：质量/单位成本/交货期；销售经理：销售增长率/价格实现率/销售费用率-财务职能转变2.制定立足价值的指标和绩效尺度EG公司围绕各项业务的经济利润指标而设计的延期取酬方案，同时注重业务状况计划（价值驱动因素)薪酬设计依据：业务状况计划执行情况；价值驱动因素目标实现情况；对价值创造影响3.按价值取酬EG公司转变公司在资本支出/收购领域等重大开支方面的决策/思维方式资本支出-过去做法：尽管已经采用现金流量折现法，但是_与各业务战略和计划联系不够紧密，无法从总体上考核和评判；一向使用公司内的基准回报率评估：未反映不同业务风险/基准回报率过高，使一些高于机会成本但低于基准水平的机会被放弃

17、，标准虽高，但支出效率未必高/评估过程是在进行预测数据游戏，而不是资额支出本身-改进：将开支周期与业务战略/计划结合起来；实事求是评估开支；分业务部门立定基准回收率，反映相应机会成本收购-问题，家具业务收购花费太多-改进：原则，要么股东得到的现金流量大于公司的支付价格，要么不收购-做法：1.评估目标公司现时价值2.按价值管理循环评估改进机会，并评估目标公司管理层/公司自身改进能力3.评价目标公司与公司自身及相关业务协同作用及对价值影响，做出具体评价4.评价收购所创造出的战略选择，如进入新技术/新产品-操作：知道需付多少钱/收购后干什么；目标公司对其他收购者价值，以免无目的的竞价/新业务不一定要

18、通过收购实现，合资也可4.评估战略投资价值EG公司提高投资者和分析师对公司的信任程度-公司应密切注意分析师对公司绩效和公司前景的看法可确保从市场得到信息来评估公司；市场的确精明-可从投资者了解很多对公司的看法行业选择和竞争者方向；公司应向对待客户一样对待投资者-定期与分析师和投资者交流，向投资者公布公司前景计划5.制定投资者交流战略EG公司经营战略与财务战略密不可分价值管理是实现公司战略和管理的关键因素，需有人推动新职位战略和财务副总经理，架起战略/经营与公司与投资者之间的桥梁-领导制定公司价值创造战略，建立公司价值管理能力-日常财务管理/财务报告，关键是如何使公司变为价值管理公司，如辅助公司

19、价值创造战略的财务战略，业务部门计划中价值创造的战略体现，分析师据以得出的判断说明公司致力于价值创造6.重新规定财务总监职能EG公司职务概念 是公司总经理和部门经理在重大战略和经营问题上的主要顾问管理公司财务和计划事宜，其职责包括：公司战略财务战略预算与管理控制财务管理战略和财务副总经理职能职务说明EG公司绩效标准一年以内：制定明确公司战略，完成初步实施工作制定财务战略，并执行部门主管在制定计划和考核办法时，应考虑价值创造财务管理职能执行分析家了解公司战略，视其为优质公司，而不是破产对象三年以内为股东提供丰厚收益展开价值创造行动分析视公司为行业中名列前茅的价值管理者战略和财务副总经理职能职务说

20、明EG公司主要资源主要包括财务部、稽核部、计划部、税务部，各业务单位财务人员对其负责在人事问题上有斟酌决定权战略和财务副总经理职能职务说明EG公司主要组织关系内部-总经理，在重大问题上向总经理提供建议和分析结果，执行总经理的财务决策行动-业务单位主管，与之合作，确保计划、报告、管理制度正常运转，解决公司与业务单位之间不同优先考虑的矛盾；在财务问题上与之合作，对具体项目上提供分析支持外部-投资者/分析师/财经媒介/信用等级平级机构-银行/投行-外部审计师-管制和税务机构战略和财务副总经理职能职务说明EG公司能力要求 -权变的业务判断力和杰出的分析能力，在重大问题和财务问题上-独立思考能力，勇于对

21、总经理/业务经理想法提出质疑，并保持他们的尊严与自信-随时准备与金融界交往-领导和协调重大交易谈判能力-出色行政和人事管理能力-熟悉：金融市场/财务和管理会计/财务业务/税务战略和财务副总经理职能职务说明小结价值管理3步骤-关注公司价值创造状况，查明结构调整机会-抓住机会，采取行动，涉及如资产出售、收购和重组等重大交易-在公司管理方针中灌输价值创造观念三.基于价值的管理只有投资回报要大于资金成本，才会创造价值将公司全局目标、指标体系、管理流程结合在一起管理决策集中在价值驱动因素方面强调组织中各层面做出各自决策，以价值为目标，采用以价值为基础的绩效标准除管理损益表外，还管理资产负债表/现金流量表

22、，长短期利益相结合以价值为基础管理对绩效影响例子业务行为变化影响家用商品零售由庞大的全国增长方案转向扩展前先致力于加强区域经营规模潜在价值增加30-40%保险重新部署产品种类，强调最可能创造价值的产品潜在价值增加25%石油生产运用新的计划和管理流程，推动实施重大改革方案；大力增进公司与业务单位对话精简计划职能节省百万美元；实现原本不可能的收购；发现绩效不佳经理银行选择增长而不是收获战略，虽然5年股本收益率相似一个潜在价值增加124%；电信树立价值创造观念-全新的服务项目；优价；在一个业务单位里终止将近40%的开发项目；发现价值受损到一定程度后，修订销售扩展计划一个单位价值增加240%；一个单位

23、价值增加246%以价值为基础管理实践要点整体观点，强调关键驱动因素，改善战略和业务决策，关注为什么要做出改变，怎么改变，改变什么各级绩效管理，围绕价值创造展开绩效标准，价值创造以价值为基础管理在组织变革中作用绩效即目标。以价值为基础的管理帮助公司确定可接受的具体财务绩效目标战略和结构依然重要。以价值为基础管理帮助公司在不同战略间做出决策，并评估实现特定战略所需资源团队是基础。明确绩效衡量指标和衡量办法。以价值为基础的管理可帮助公司确定这些指标抓住重点。重点意味着权衡。确定关键驱动因素，为价值创造提供路径，帮助公司在矛盾目标中权衡轻重。以价值为基础的管理-价值创造思维和将思维化为行动的管理流程与

24、制度的结合价值创造思维确保管理层明确公司目标是价值最大化；理解绩效驱动因素；分配资源/注意力到关键绩效驱动因素上；分析工具：现金流量折现和价值驱动分析管理流程和制度激励经理/员工按有利于公司价值创造的行为方式去行动。包括：各业务单位计划/指标确定/绩效尺度/激励机制；如果经营期内公司计划/预算/考核围绕价值创造，则流程将有效运转价值思维价值最大化为企业最终目标；管理层据此确定/权衡此目标相对于其他目标轻重缓急两类目标-指导高级管理人员的财务目标-驱动整个组织的非财务绩效目标，如客户满意度/产品创新/员工满意度目标应与组织层次相结合-业务单位经理，目标是价值创造-职能部门经理，目标可能是客户服务

25、/份额/产品质量/生产能力/单位成本/周期/不良品率/新产品开发周期/开发数量/新产品竞争力理解价值思维价值是何物净利润增长多年期现金流量折现或经济利润（多年期）净利润，销售收入回报投资资本回报率-加权平均资本成本=经济利润（一年期）经营价值驱动因素 资产负债表低 资本密集程度 高 流动资金 土地、厂房、设备立足长远需要 行业可能发生重大变化-技术-管制条例-竞争 投资期长业务复杂高 不确定性 低不同情况下公司采用的衡量标准理解价值思维价值是何物价值管理-管理资产负债表，仅管理损益表是不够的-立足长远理解价值思维价值是何物-管理资产负债表销售收入回报15.1%14.3%销售、管理费用35%26

26、.6%折旧3.6%5.4%土地、厂房、设备净值23.5%15.7%流动资金15.3%11.6%其他资产净值16.9%14.5%资本周转率1.82.4销售成本46.3%53.7%息税前投资资本回报率公司对手平均27.1%34.6%1-*1/理解价值思维价值是何物-管理资产负债表销售回报高于竞争对手，资本回报率低于对手采用了错误的绩效标准。资本周转率低于对手，抵销了销售效率改进资产负债表-流动资产。主要是存货。改进存货管理，可减少1.46亿元；关闭开工不足工厂，减少在制品积压，提高效率，减少3.64亿元。理解价值思维价值是何物-立足长远某零售银行注重收获战略，不重投资与增长，正在失去市场份额新业务

27、经理采取迅猛增长战略，改造设施/安装提款机/培训员工/广告宣传/改善服务，需投资1个亿计划论证，关键因素，ROE（今后3年）。与收获战略比较，增长战略低1年低，次年持平，第3年高。总经理不解。新战略潜力长期才能反映，折现后，比原战略高125%。理解价值思维发现价值驱动因素为何重要。1.组织不可能直接作用于价值，只能作用于其影响因素；2.管理层通过价值驱动因素了解组织的业务相关部分应将价值驱动因素加以整理以便管理，以发现最大/关键因素，建立绩效考核指标，落实责任价值驱动因素层面-一般层面，适于所有业务单位-经营层面-基层理解价值思维发现价值驱动因素各个层次的价值驱动因素一览投资资本回报率投资资本

28、毛利固定资本流动资本成本销售收入例子客户构成销售队伍效率（费用/销售收入）固定成本配置生产能力管理经营运作能力例子销售周转率每次销售额单位销售收入生产能力利用率每次交货成本应收账款条件与时间应付账款条件与时间一般层面具体经营单位 操作层（最基层）理解价值思维发现价值驱动因素公司价值关键领域交货成本仓储成本毛利交易次数每次送货成本每次交易送货次数单位仓储成本每仓库对应零售店交易次数每次交易毛利理解价值思维发现价值驱动因素关键价值驱动因素不是一成不变，应定期审议和变动；确定关键价值驱动因素是一个创造性过程，需经历试验和失败；要和决定相结合；价值驱动因素不可孤立看待，注意因素影响关系；常要结合情景分

29、析；价值驱动分析/情景分析应立足于现实价值管理程序制定战略确定目标行动计划/预算绩效测定/奖励制度 应贯穿到公司整个组织、经营单位、职能/营业层，保持上下一致价值管理程序-制定战略 不同层次，任务不同公司一级，注重开展那些业务/如何利用各业务单位间的协同作用/如何分配资源公司一级以价值最大化为目标，包括收购/出售业务单位举措，实在对各业务单位深入了解情形下做出的选择价值管理程序-制定战略经营单位一级确定各种备选战略，进行价值评估，选择价值最大战略经营单位战略，应说明实现战略的途径，以实现利于价值创造的竞争优势。因此需要分析市场/竞争者/自身资产与人力优势和劣势经营单位战略，应建立一套与之相适应

30、的制定方法，以利于价值创造和管理价值管理程序-制定战略基本要素评价驱动战略价值的价值评估结果和主要假设。以供高级管理层讨论。权衡其他战略创造的价值，说明放弃理由。说明资源要求。业务单位经理更注重关注资产负债表。总结战略计划预测，特别是关键驱动因素，还包括投资资本回报率和竞争者情况分析若干不同情景，以确定竞争或机会的效果。价值管理程序-指标确定价值最大化战略需通过分解长期/短期指标来实现指标确定具有主观性指标是管理部门传达其期待目标的手段没有指标，组织则不知其前进的方向指标高，不可及，不能激励指标低，易实现，绩效不高价值管理程序-指标确定指标应立足于经营单位关键的价值驱动因素，包括财务、非财务指

31、标。指标应适应组织层次。短期指标与长期指标相联系。 如10年-表明公司方向； 3年-表明公司为实现这一方向； 1年-工作预算。 短期财务绩效指标，以经济利润为宜。价值管理程序-行动计划和预算为实现组织战略，而确定组织指标，其实现具体的步骤只有根据指标制定具体的步骤，才能一步一步地实现组织战略很多组织只根据短期财务指标制定行动方案行动计划将需要短期预算来说明价值管理程序-绩效测定/奖励制度使绩效测定与经营单位相协调。-每一经营单位都有不同的绩效尺度；-跨部门的一般性尺度不能反映业务单位的具体情形，掩盖特殊性，往往是财务指标绩效测定应与单位的短期和长期指标相联系将财务尺度和业务尺度结合起来，分析关

32、键价值驱动因素确定可以早期预警的绩效尺度。财务指标只是表明已发生的事情。薪酬制度应以绩效测定为基础。薪酬制度应鼓励组织各级努力创造价值。总经理*公司人员*业务单位经理*职能经理*其他人员*股东权益经济利润息税前资本利润率具体的操作性价值驱动因素绩效标准管理职能价值管理程序-绩效测定/奖励制度薪酬不能以现金流量折现为依据经济利润不可作为评估基准和奖励依据绩效通常与操作性价值驱动因素相联系以价值为基础的管理6个特征组织受绩效驱动以价值为基础自下而上还是自上而下管理进行双向交流进行自我强化激励低成本组织尽可能在每一条线上达到最上限5绩效驱动以价值为基础自下而上和自上而下的管理双向交流低成本强烈的自我

33、强化过程 4 3 2 1最好优劣差良成功实施的关键因素管理层可见的支持强调对业务人员决策的改进以价值为基础的管理体现在计划工作中各种因素的考虑强调实际运用而不是具体技术和方法结合具体业务单位的战略管理，而不是刻板、千篇一律的模式准确掌握关键数据（如资产负债表、外部绩效基准等）共同的价值评估和管理报告格式奖励与价值创造挂钩确定资本和人力资源需求应考虑价值创造开发MVB的管理手段和数据-初级价值评估模式-价值评估模式-管理报告格式确定培训范围和深度制定共同假设与主要经理面谈关键活动修订管理和计划制度，以支持MVB-传播模式-重新设计计划程序以反映新锝要求和时间安排-确保信息系统支持分阶段实施方案，

34、以-导入新的程序和要求-介绍概念-培训工作人员使用格式-进行初步价值评估培训业务经理-进行具体业务分析*问题分析*价值评估*敏感性/情景分析*价值驱动因素*举办业务培训班*价值评估基础*具体业务的价值驱动因素和问题讨论*增加价值的好主意-管理报告的制定评估和完善MVB的管理制度和培训为进一步改善奠定基础综合各项业务计划以暴露公司一级问题提供指导和反馈价值诊断高级管理层决定制度化方针改进战略分析目标确定生产线决策改善绩效修订制度业务经理推广培训人员制定以价值为基础的管理方针手段的交流和制度化完善制度，建立后续发展能力以价值为基础的管理的推行方法管理报告设计指导原则说明行业结构、业务战略和经济价值

35、之间的关系鼓励决策过程中的中期、长远眼光强调价值敏感度和情景，而不仅是答案确定价值驱动因素突出跨业务单位影响管理报告设计报告结构战略概述价值结果资源要求计划预测概述投资资本回报率/股本回报率/敏感性分析/情景分析主要绩效标准跨部门问题详尽的财务报表任务和战略意图详尽的市场评价关键的价值驱动因素危险和机会关键的计划行动价值主要假设与以往的报告不同近期和长期资源要求人力资源要求10年预测的财务描述业务预测主要竞争者类似情况对价值的敏感和影响操作性价值驱动要素绩效改善预测绩效审核程序各组织之间关键问题和跨部门弹性10年财务三表四、价值评估模式企业价值=预期现金流量折现值如何界定现金流量如何确定适当折

36、现率价值评估模式实体现金流量模式：以加权平均资本成本对经营中的税后自由现金流量进行折现，得出预计实体价值，然后从中扣除债务市场价值以估计股本价值单一业务单位时，业务价值减去债务价值多业务单位时，各业务单位价值之和+总公司产生现金资产价值-总公司总费用现值-总公司债务价值-优先股价值经济利润模式其他现金流量模式实体现金流量模式-单一业务7090100130140150160437550362069708085575461667443股本价值营业价值债务价值对股本所有者的现金流量对债权人的现金流量营业自由现金流量实体现金流量模式-多个业务70015001502003004001100250100单

37、位甲单位乙单位丙单位丁总公司现金扣除公司管理费之前的总价值公司总价值普通股价值300优先股债务价值公司管理费实体现金流量模式优点对增加实体价值的业务组成部分进行价值评估，为不仅仅是对股本进行评估，有助于明确和了解单独的投资和股本拥有者筹资来源的价值在寻求价值创造计划过程中，这一方法有助于确定关键价值驱动因素可始终用于总体的不同层面，而且与大部分公司已熟悉的资本预算过程相适应较周密，可处理大部分复杂情况实体现金流量模式-业务价值业务价值预期未来自由现金流量的折现值自由现金流量公司税后营业利润+非现金支出-营业流动资金和固定资产现金投资自由现金流量是公司业务产生的、可向公司所有资本供应者（股本和债

38、务）提供的现金流量未含利息，反映向所有资本供应者（股东和债权人）提供的现金流量；以此，自由现金流量=向资本供应者支付利息、股利、借/还款现金流量净额价值=明确预测期间的现金流量价值+明确预测期之后的现金流量价值（即连续价值）连续价值=扣税后净营业利润/WACC实体现金流量模式-业务价值自由现金流量折现率，反映：所有资本供应者按照各自对公司总资本的相对贡献而加权的机会成本（WACC）某类投资者机会成本等于投资者从同等风险其他投资中可望得到的回报率公司成本等于投资者成本减去公司获取的因利息费用而减少的税收实体现金流量模式-业务价值 自由现金流量折现值加权平均投资成本（WACC)资本来源资本比例机会

39、成本税率税后成本加权平均分摊债务15%7.5%39%4.6%0.7%股本85%10.9%-10.9%9.3%WACC100%10.0%实体现金流量模式债务价值对债权人的现金流量现值。折现率等于具有可比条件的类似风险的债务现行市场水平。只包括当前尚未偿还之债务，不包括未来借款。从永续角度看，未来借款现金流入/流出现值相等股本价值 业务价值-债务价值。现金流量模式与价值驱动因素确定自由现金流量和平均资本成本后，即可完成价值评估还需完成：如何与历史比较与其他公司相比价值增加/减少因素是什么潜在的价值驱动因素如何实体现金流量模式价值驱动因素公司价值与自由现金流量驱动因素相同-公司销售收入/利润/投资资

40、本基数（规模）增长率-投资资本回报率为此，需采取措施-提高现有投资回报率-增加新投资回报率-提高增长率，在新投资回报率超过WACC情形下-降低WACC经济利润模式经济利润=投资资本（投资资本回报率-加权平均资本成本） 或=扣税后净营业利润-资本费用 =扣税后净营业利润-投资资本*加权平均资本成本经济利润模式公司价值=投资资本+预计经济利润现值价值评估步骤1.分析历史绩效计算扣除税金的净营业利润和投资成本；计算价值驱动因素；形成综合历史视角；分析财务状况。2.预测绩效了解战略地位；制定绩效情景；预测个别详细科目；检验总体预测的合理性。3.资本成本评估确定目标市场价值权数；非股本筹资成本估算；股本

41、筹资成本估算。4.连续价值评估选择适当的方法；选择预测年限；估计参数；连续价值现值折现。5.计算结果并解释计算并检验结果；在决策范围内解释结果。五、历史绩效分析了解过去绩效，以判定和预测今后绩效集中于关键价值驱动因素投资资本回报率和为增长而将其利润进行投资的比例还应进一步分析投资资本回报率的关键影响因素扣税后净营业利润和投资成本核心价值驱动因素：投资资本回报率=扣税后净营业利润/投资成本自由现金流量=扣税后净营业利润-净投资经济利润=投资成本*（投资资本回报率-加权平均资本成本）指标计算扣税后净营业利润根据收付实现制调整税金计算后的息前税后营业利润投资资本公司在经营中所投入的金额HILL公司资

42、料-损益表909192销售净额2715.62899.23219.8利息收入1.72.42.5销售收入总额2717.32901.63222.3销售成本-1526.6-1621.7-1749.0管理、销售费用-765.7-803.5947.2折旧-61.7-72.7-84.4商誉摊销-11-11-11利息费用-26.3-29.3-29.7总成本与总费用-2391.3-2538.1-2821.3未扣专门项目的利润326.0363.5401业务重组收益35.500未扣所得税利润361.5363.5401备付所得税-145.6-143.9-158.4净利润215.9219.5242.6留存收益表期初：留

43、存收益949.81077.91214.0净利润215.9219.5242.6股息-87.3-83.4-91.4期末：留存收益1077.91214.01365.2营业现金26.62924.1超额有价证券42.1应收账款143159.8173.6存货379.1436.9457.2其他流动资产113.176.6106流动资产总额661.8744.5760.9固定资产1323.61581.31797.4累计折旧-371.5-435.6501.4固定资产净值952.11145.71296商誉417.6421.7399.8其他资产47.33037.2投资179.1总资产2078.82341.82672.9

44、短期债务与本年到期长期债务64.9108.1385.3应付账款87.1114.4105.2应计负债189.3248.3246.5流动负债总额341.2470.7736.9长期债务273.4282.9174.3其他长期负债66.280.992.9递延所得税154.5172203.5普通股与缴付资本139.494.897.6留存盈余1077.912141365.2累计货币换算调整26.226.42.5股东股本总额1243.51335.31465.3负债与股本总额2078.82341.82672.9HIIL公司资料-资产负债表90-92年扣除税今后的净营业利润000102销售净额2715.62899

45、.23219.8销售成本-1526-1627.7-1749管理、销售费用-765.7-803.5-947.2折旧-61.7-72.7-84.4不含利息收支的税前经营利润361.6401.3439.2不含利息收支的税前经营利润的税赋-141.4-154.4-169递延税金变化12.917.531.5扣除税金后净营业利润233.1264.4301.7不含利息收支的税前经营利润的税赋备付所得税（据损益表）145.6143.9158.4利息费用免税（39%）10.311.411.6利息收入税（39%）-0.7-0.9-1非营业所得税（39%）-13.9不含利息收支的税前经营利润的税赋141.4154.

46、4169净利润调节利润净额215.9219.5242.6加：递延税金增长12.917.531.5加：商誉摊销111111净调整的净利润额239.8248.1285.1加：税后利息费用16.117.918.1可向投资者提供的总利润255.9295.9303.2减：税后利息收入-1-1.5-1.5减:税后非营业利润-21.7扣除税金后净营业利润233.1264.4301.7扣税后净营业利润计算投资资本投资资本：营业流动资金财产、厂房、设备净额其他资产净额投资者资金总额投资资本非营业投资营业流动资本营业流动资本=营业流动资产-无息流动负债营业流动资产包括：经营所用的现金余额、商业应收账款和存货等，不

47、包括超额现金和有价证券投资资本从资产角度营业流动资产财产、厂房与设备净额其他负债的其他营业资产非营业资产从负债角度全部股权准股权和递延税金等负息债务909192营业流动资产661.8702.3760.9无息流动负债-276.4-362.7-351.7流动资本净额385.4339.7409.2固定资产净额952.11145.71296其他营业资产或其他净负债-18.9-50.9-55.8营业投资资本1318.61434.41649.4超额有价证券42.1商誉417.6421.7399.8非营业投资179.1投资者资金总额1736.31898.32228.3股本1243.51335.31465.3

48、递延所得税154.5172203.5调整股本13981507.41668.8全部付息债务338.3391559.5投资者资金总额1736.31898.32228.3投资资本计算价值驱动因素计算投资资本回报率自由现金流量经济利润价值驱动因素计算投资资本回报率定义=扣除税金后净营业利润/投资资本分子中的利润是由分母中的资产所带来，即分母所带来的利润应反映在分子中只反映公司经营绩效；不同于股本回报率，不仅反映经济绩效，还反映财务结构909192扣除税金后净营业利润233.1264.4301.7营业投资资本（年初)1110.71318.61434.4投资资本回报率21%20.1%21%平均投资资本回报

49、率19.2%19.2%19.6%投资资本回报率（含商誉）15.7%15.2%16.3%HILL公司投资资本回报率计算价值驱动因素计算投资资本回报率资产计价-重置价值和市场价值-一般采用账面价值-通胀时可采用市场价值，但要考虑增值所得税调整因素-不宜采用重置价值，事物上资产可能永远不会重置；继续使用旧资产经济上是合理的，也是竞争优势的一种反映，如同低人工、低税金管制一样，反映在投资回报率上。商誉（资产与摊销）-通常不予考虑-反映公司经营效率-收购时通常在投资成本中考虑。商誉是收购时收购方所支付的溢价。以此计算投资回报率，用以和资本成本相比较-商誉摊销在计算时不予考虑。商誉不同于其他有形、无形资产

50、，不发生磨损。000102投资资本回报率（不含商誉）45.3%31.1%31%投资资本回报率（含商誉）8.8%6.8%6.9%价值驱动因素计算投资资本回报率分解投资资本回报率 =扣除税金后的净营业利润/投资资本 =（未含利息收支的税前经营利润/投资资本）*（1-现金税率） =（未含利息收支的税前经营利润/销售收入）*（销售收入/投资资本）*（1-现金税率） =营业毛利率*资本周转率*（1-现金税率）因行业而异投资资本回报率21%息前税金现金税率31.3%息税前投资资本回报率30.6%销售额/投资成本2.25息税前利润/销售额13.6%其他资产/销售、行政（1.6）固定资产净额/销售额35.6%

51、营业流动资金/销售额10.5%销售、管理费用/销售额29.5%折旧/销售额2.6%销售成本/销售额54.3%*1-*1-1/+价值驱动因素计算自由现金流量是公司真正的现金流量是税后现金流量总额，可提供给公司资本供应者，包括：债权人和股东公司无债务情况下向公司股东提供的税后现金流量自由现金流量不受公司财务结构影响自由现金流量 =扣除税金后的净营业利润-净投资 =（扣除税金后的净营业利润+折旧）-（折旧+净投资） =毛现金流量-总投资扣除税金后的净营业利润000102息税前营业净利润361.6401.3439.2息税前营业净利润税赋-141.4-154.4-169递延税金变化12.917.531.

52、5扣除税金后净营业利润233.1264.4301.7折旧费61.772.784.4毛现金流量294.9337.2386.1流动资金增加94.2-45.769.5资本支出净值183.9266.3234.8其他资产增加-8.4-32.1-4.9总投资269.7188.5299.4未扣商誉现金流量25.2148.786.7商誉投资-55.2-1510.9自由现金流量-30.1133.697.6非营业现金流量21.7-179.1外币换算影响-0.70.2-23.9可向投资者提供的现金流量-9.1133.8-105.4融资流动税后利息收入-1-1.5-1.5超额有价证券增加/（减少）-28.342.1-

53、42.1税后利息费用16.117.918.1债务减少/（增加）-84.5-52.7-168.5股息87.883.491.4股票回购/（发行）144.6-2.8融资流动总额-9.1133.8-105.4自由现金流量计算价值驱动因素计算经济利润经济利润 =投资资本*（投资资本回报率-加权平均资金成本） =扣除税金后的净营业利润-资本费用 =扣除税金后的净营业利润-投资资本*加权平均资金成本）经济利润同时反映规模和投资回报率，一般而言，公司追求其中一个目标，但要兼顾另一个目标000102投资资本回报率21%20.1%21%加权平均资金成本11.9%10.6%10.5%差幅9.1%9.5%10.5%投

54、资资本（年初）1110.71318.61434.4经济利润101124.7151.1扣除税金后的净营业利润233.1264.4301.7资本费用132.1139.7150.6经济利润101124.7151.1HILL公司经济利润计算历史绩效分析-综合通过价值驱动因素计算可分析趋势/同行业竞争对手比较将财务分析/产业结构分析结合起来产业结构分析、波特五种竞争力量分析、SWOT分析寻求实现价值管理目标的机会六、绩效预测目的明确公司关键价值驱动因素-投资回报率和增长率目标步骤-评估公司战略地位，考虑行业特点/公司优、劣势，判断公司增长潜力-制定公司绩效情景，制定公司绩效发展前景和重大事件-在绩效情景

55、基础上预测资产负债表和损益表。以此为基础预测自由现金流量、投资资本回报率以及其他关键价值驱动因素-检验预测合理性，尤其是关键价值驱动因素评估战略地位如果公司取得竞争优势，则投资资本回报率高于加权平均资本成本，可能分为三种情形：采用竞争者无法模仿的方法，将价格与产品特性结合起来，向客户提供较高价值的产品/服务；实现比竞争者低的成本；资本利用胜过竞争者。确定竞争优势方法：客户类别和竞争分析；竞争业务系统分析；行业结构分析。确定竞争优势方法客户类别和竞争分析目的了解客户选择你而非其他对手的原因；估算市场份额；竞争者超过你的困难程度；了解客户需要和服务费用，确定获利程度。分析角度客户、生产者客户产品特

56、性对于不同客户具有不同重要性；类似产品特性可向类似客户群体提供，但客户只喜欢某一产品而非另一产品生产者不同客户有不同服务费用，满足使公司确保竞争优势的客户的利益分析根据客户和生产者特性对客户分类；将公司使客户满意的能力与对手比较；确定目前和潜在的竞争优势确定竞争优势方法客户类别分析客户类别客户A客户B客户N产品1产品2产品M了解客户客户A客户B对手/服务费用产品1特性1特性2特性3特性4满足客户费用客户A客户B客户N产品1产品2产品M产品1客户A客户B客户N生产者最满意对手1最满意对手2最满意对手3确定竞争优势方法竞争业务系统分析 销售和 分销产品设计与开发 购置 营销 制造产品特性质量上市时

57、间专有技术可取得货源成本外购成本周期质量定价包装品牌广告/促销销售效率成本渠道运输确定竞争优势方法竞争业务系统分析如何降低成本加强资本利用提高客户价值实现竞争优势各竞争者业务系统提供的产品特性是什么提供这些特性的费用和资本是多少（业务系统各组成部分均分析）竞争者之间绩效不同的原因是什么确定竞争优势方法行业结构分析行业盈利性供应商的讨价还价能力进入/退出壁垒客户的讨价还价能力替代产品制定绩效情景情景（百万元）实体价值债务股本价值概率加权价值如常经营2，6622，520142.151，228行为略有改善3，6942，5201，174.65行为持续改善4，7362，5202，216.20例子制定绩效

58、情景公司引进一条新的生产线，销售上升。应考虑竞争产品变化和定价外部因素，以及公司面对大量制造、大量销售应对措施；一种替代产品进入市场，公司如何对应？仅是承受销售损失，还是是使包袱？组织上应做出何变化？影响公司需求的潜在的新产品或技术突破政府政策变化，如环保和贸易壁垒顾客品位变化关键材料可获得性国内经济和国际经济变化预测具体项目先确定预测结构，确定各种变量顺序和相互间关系一般从损益表/资产负债表开始，再预测现金流量表和其他价值驱动因素损益预测从需求驱动预测开始，需求驱动预测从销售开始利用投资资本回报率树形图组织预测并可检验前后一致性预测建立在对行业结构和公司内在能力仔细分析基础上分析价值评估变量

59、历史水平是预测的有效出发点预测具体项目-历史水平与起点分析行业哪些特点对过去的价值驱动因素影响最大公司哪些具体能力对历史价值驱动因素影响最大行业哪些特点和公司哪些具体能力今后能维持历史格局？如不能，预计会有何变化如要大幅改变公司价值驱动因素的历史水平，行业或公司需做那些变化预测具体项目-预测期限预测期限分为两个时期：明确的预测期（如10年）和公司以后年限（如11年后）明确预测期应较长，使公司在期末时达到一个稳定状态：公司连续价值期间所投入的全部新资本可赚取固定回报率公司基础水平的投资资本可赚取固定回报率公司每年将盈利的固定部分重新投入运营通常：以超出公司资本成本的新投资的持续回报率预期时间来确

60、定预测期如有疑问，预测期延长，不是缩短，不少于7年如是周期性行业，抓住一个完整周期检验全面预测的合理性根据预测的损益表、资产负债表建立自由现金流量和价值驱动因素，并对这个预测进行评估采用与分析历史绩效相同的方法注意关键价值驱动因素的预期行为公司在关键价值驱动因素上的绩效是否符合公司经营状况和行业动态回报增长是否与行业增长期一致？如果回报增长比行业增长快，哪些竞争者会失去份额？他们会报复么？公司是否有各种资源来支持这一增长率？资本回报率是否与行业竞争结构一致？如进入壁垒低，回报率是否会下降?如客户变得更强大，毛利是否会下降？如公司在行业地位更稳固，预期回报率是否会增加？回报率与增长率相对竞争情况