广州金莱冷轧带钢有限公司实施ERP工程成本管理战略(doc 9)

1、.：.；广州金莱冷轧带钢实施ERP工程本钱管理战略来源：本钱的核算和管理，是现代企业管理的重点和难题，自然也是ERP，特别是ERP制造系统的中心和枢纽。与同类产品相比，金蝶K/3ERP本钱管理系统提供了更为灵敏的本钱计算、核算、管理功能，实现了业务、财务一体化的处置机制，其在广州金莱冷轧带钢的胜利运用，为宽广制造企业提供了一个如何构建优秀的本钱业务系统和管理系统的范例。广州金莱冷轧带钢是我国最大的冷轧窄带钢消费企业，年销售额3亿元人民币。在钢材消费竞争日趋猛烈、传统体制导致企业面临生死存亡的大背景下，金莱人卧薪尝胆、锐意改革，从99年前的延续亏损到99年底止亏为盈，2001年开场上马ERP工程

2、、实施本钱管理战略，至2002年荣登国内冷轧窄带钢消费企业榜首，谱写了一曲荡气回肠的命运礼赞。逼上梁山“是改革让金莱彻底走向了市场，让我们这些人从集团办公室跃上了事业的大舞台 1999年以前，冷轧带钢厂还只是传统的老国营企业。随着市场经济的深化，管理落后、人员臃肿、产品跟不上市场需求的变化，加之销售乏力等问题导致其前身广州带钢总厂延续几年亏损，企业被逼到了生死存亡的边缘。传统的体制严重妨碍了冷轧带钢厂的开展，面对窄带钢市场需求的日益扩展，如何才干把握市场良机、起死回生，改革成为了企业最迫切的需求。广钢集团针对冷轧带钢厂的问题，仔细研讨对策，最后坚决将带钢厂的优质主体资产剥离出来与国外先进的钢铁

3、企业合资成立了目前的广州金莱冷轧带钢，并派驻优秀管理人员，实行现代化管理。改革将金莱人推向了市场经济的浪尖。机制的转变首先迫使金莱人必需向市场要“饭碗。过去消费的产品种类，可以完全按方案走，而如今只需顺应市场需求，产品才有生命力和竞争力。细分市场后，金莱将产品种类瞄准到600毫米以下的窄带钢市场，经过理顺销售环节、自动出击、完全以客户为中心，最终得到了客户的认可。当时，市场上还有其它一些运转得比较好的国营企业在和金莱竞争，但几年下来都曾经走下坡路了，而金莱至今还在快速开展。产质量量和本钱是市场的保证。近几年来，钢铁企业面临的市场竞争环境发生了宏大的改动，客户对钢材的种类、规格需求越来越多样化，

4、对产品的质量和交货期要求也越来越高。金莱经过引进先进的消费线，经过技术创新、小改小革，不断提高产质量量、降低消费产本，同时加大产品产量来降低固定费用。当技术革新和产量扩展来降低本钱的作用在一段时期内达至最大限制时，管理出效益就变得越来越重要。2001年金莱引进了广州本地一家软件公司的MRP系统，开场了现代化管理之路。突破屏障“没有一个好的制造系统，就不会实现金莱建立本钱中心的目的，决议ERP选择的要素除产品功能外，还有厂商的影响力由于技术、管理普遍落后，中国钢铁企业间消费本钱存在很大差距，从权威统计资料看，企业同类产品本钱高低相差竟在50-70%之间，因此在钢材消费竞争日趋猛烈的今天，经过加强

5、管理，减能降耗，成为提高市场竞争力的战略选择。金莱市场上的胜利，很大程度上取决于产品本钱的降低，产品本钱控制更成为上至金莱老总，下至车间仓管最为关注和注重的任务。经过技术改造、产量添加、本钱管理等综合手段，到2002年，金莱窄带钢的本钱比99年下降了差不多30%，极大提高了市场竞争力。2001年初金莱上马的那套MRP系统让大家初尝到信息化带来的甜头，最复杂的本钱计算任务能经过系统自动完成，提高了核算的准确性和人员效率。但随着对本钱管理要求更加准确和精细，原系统已越来越不顺应开展的需求，最重要的缘由是该系统只提供了“种类法来计算本钱。“种类法按产品种类归集本钱，虽然计算和核算简单，但只适宜大批量

6、、单步骤的消费企业，随着金莱产品规格的添加，要求建立各级本钱考核中心，对部门、车间、工序等消费环节提出了本钱考核要求，因此需求有满足大批量多步骤消费的“分步法来计算产品本钱。由于“分步法的复杂性，原软件供应商处理不了，迫使金莱人把目光投向了其它软件厂商。当时，ERP已成为企业信息化的热点，金莱人深化认识到ERP是企业管理出效益的最正确工具，但依然采取了一条非常务虚的道路。金莱的老总多次开信息化规划会时都强调：实施ERP系统，对企业的管理，特别是人员素质的提高，以及企业竞争力的提高，应该说是有很大的协助 ，但对我们这样一个根底管理还比较薄弱的企业需求有一个循序渐进的过程，要实施ERP系统，首先要

7、把根底任务做扎实，不能把ERP当作一个摆设，所以我们要根据公司的实践情况，逐渐来推行。确定了信息化道路之后，选择适宜的战略协作同伴就成为金莱的另一个重要议题。其间，金莱先后调查了浪潮、用友等一系列中国软件制造商，最终选择了金蝶。K/3ERP本钱管理系统功能的全面性和灵敏性打动了金莱。经过深化分析，了解到K/3本钱管理系统是围绕“费用对象化的科学实际，经过费用归集、费用分配、本钱计算的过程来实现多种本钱处置的业务流程，同时结合了本钱对象、本钱工程、费用要素等重要本钱概念来描画整个过程，并集成出入库业务、消费方案、车间管理、工资、固定资产等来构建一个完好的本钱管理体系。K/3本钱管理系统按照本钱的

8、业务流程提供了丰富的本钱分析报表供事前预测和事中控制之用，同时也按照本钱业务流程提供了丰富的凭证模板，实现了业务、财务一体化的处置机制。与金蝶的协作，使金莱顺利处理了从种类法到分步法核算的过渡，能更准确地计算出产品各消费步骤的本钱，为公司的决策提供了更为科学的核算根据。在金莱决议改换系统，朝着ERP的方向开展时，总部同在广东且同姓金的两家企业携起手来，并为金莱的ERP之路规划制定了第一阶段目的，即实现财务和本钱管理一体化。速度魅力“乘坐超音速飞机的觉得是多么的愉快，当一旦突破音障，一切都变得那么安静和自然金莱充分结合现实情况，在ERP实施过程中，不盲目追求大而全，而针对最迫切需求处理的会计核算

9、和本钱管理下功夫，这样极大降低了ERP工程的风险，保证了实施效果。一期终了，首先实现了财务和本钱管理的一体化，提高了运营效益，并向广钢集团内部企业建立了示范和促进作用。对于实施效果，ERP工程担任人颇为骄傲：公司从指点到各级部门都非常注重，并成立了专门的工程小组，经过发文的方式把该工程提高到公司战略层面。由于金蝶的积极配合，到目前为止还没遇到什么大的妨碍，有小的问题都及时处置了，整个工程进展得比较顺利。经过K/3ERP，金莱建立了一个科学的本钱管理、分析体系，促使财务管理任务走上了正轨。金莱老总称誉道：过去，财务部门在本钱分析方面做得很不规范，报表不能及时得到，且做得不细，如今财务的程度提高后

10、，对消费和运营的指点作用就更加明显。我们可以随时分析本钱明细表，看出产品的本钱变化和经过评价效益的高低来调整消费及销售战略。经过多年改革的作用和信息化的实施，金莱在产量、销量、效益等各个方面都比过去前进了一大步。98年钢产量为52000吨，如今是95000吨，而人员却减少了三分之一，还不到400人，99年以后延续几年都实现了盈利并呈加速增长势态。改革和信息化不断促进金莱人转变观念，树立了竞争认识，市场认识，管理认识。经过强化根底管理，理顺了机构职能，精简了冗余人员，加强了管理人员的培训，特别是信息化和现代管理方法方面的培训。经过两三年的人员调整，提高了整个干部和员工队伍的素质，有近三分之一的具

11、有先进管理思想的中层干部都是近几年走上指点岗位的，年轻而有活力。经过信息化，公司按扁平化原那么设立事业部制，公司指点下设八部一室，财务部成为公司中心职能管理部门，有更多的精神参与财务管理任务。经过本钱分析，最终能反映和指点消费、运营，显现运营效果。不久前，省建行芳村支行的行长专门给金莱送来了一块匾，奖励金莱是“企业信得过单位，这是对金莱资金管理任务的充分一定。ERP工程的实施，加快了资金流转，堵住了运营破绽，解脱了财务人员，使之有更多精神进展财务管理和加强与金融等部门的沟通，保证信贷的正常进展，并经过美观、及时的财务报表展现了金莱良好的企业文化和企业笼统。志在千里“本钱管理系统实施胜利的规范，

12、不仅在于事后反映了多少，更在于事前的预测和事中的控制本钱管理是一个内涵丰富、运用宽广的范畴，它从时间上包含了事前、事中和事后管理，又从管理的层次上包含了计算、核算和管理。一切的本钱管理的根底都是实践发生的本钱核算数据，没有实践核算数据或核算数据不准确都将直接影响到本钱管理和决策的科学性与正确性。过去在手工方式下，金莱只能局限在事后分析，往往还出现大量的人为过失，而在如今的信息化条件下，就能建立从本钱方案、预测、预算、控制到分析的一体化管理方式。ERP的管理思想于西方，由于西方工业经济兴隆，工业消费管理过程较规范、严谨、完善，特别是较早就运用了计算机管理、MRPII/ERP软件、本钱管理软件等，

13、因此其很多实际与方法均是基于本钱软件、信息系统而诞生的。这些要素致使它们的规范、定额很确定，可以采用规范本钱法、定额本钱法，实时累计法计算本钱，也可以大面积的进展本钱预测、控制、决策等先进的管理，甚至可以精细到任务中心。而我国，由于起步晚、运用少，绝大部分本钱核算和管理依然处于手工形状，以事后核算为主，比较粗略，包括本钱分析等都用得不多，这也直接导致了中国企业普遍服从以财务为中心的管理方式，更多经过财务反映消费和运营情况。K/3ERP在遵照我国本钱会计原理的同时也充分思索和自创了国外MRPII/ERP环境下本钱管理的特点与优越性，如：根底资料与整个K/3系统的共享，可以实现规范本钱法、定额本钱

14、法，可以取BOM数据生本钱钱BOM等等。金莱的管理者们，在充分汲取金蝶K/3ERP丰富的管理思想、并按其提供的科学方法进展管理流程调整的根底上，更发明性的去发掘K/3ERP运用的最大价值。金莱本钱管理担任人说：目前我们已初步建立了本钱预测、控制和分析模型，实现了财务与本钱管理的一体化，但预测和控制的深度还不够，离全面预算和目的管理还有不小间隔 ，这仅仅是ERP工程的第一步。由于从信息化建立角度看，这仅属于起步阶段，假设下一步我们能把ERP全面实施起来，经过更多自创和运用西方先进的管理思想，为企业运营管理带来更大效益，我想这才是我们的目的和愿望。永无尽头“对于一个企业而言，本钱管理是永无尽头的，

15、这不仅是一种商业规那么，更是企业开展的一种哲学一个企业要核算和管理好本钱，绝对不仅仅是财会部门本人的事，而是一个企业级的，需求人事、设备、固定资产、仓库、物流、车间等一切部门的亲密配合。金莱目前的本钱管理系统还没有完全实现各部门的全面运用，更多的是局限在财务部门的主导和表达。金莱老总对此看得很明晰，他说：财务和本钱管理只是ERP的两个子系统，要到达ERP全面运用的最终目的还需一个长期过程，特别是最终的决策系统。但我们企业也应该看准这个方向，假设想在管理方面，效益等方面有进一步提高的话，必需有个根底，这个根底就是财务和本钱管理，只需这两个根底扎实了，我们才可以在公司全面实施ERP，才可以建立以E

16、RP为中心的管理数字神经系统。但是，关于本钱管理我们还是经常听到这样一个老生常谈的话题：“本钱管理不适宜我、“我们的企业太特殊，根本无法进展本钱核算、“本钱管理软件在我们企业根本用不起来等诸如此类的话语。其实，抛开有些企业确实过于特殊，本钱核算确适用不起来这些极端少数的例子之外，得出这样的结论是很有水分、很不担任任的。本钱核算与管理关键在于两个方面：一要仔细学习、吃透本钱核算及管理的原理，仔细吃透软件；二要在仔细吃透了原理与软件之后结合企业的详细情况设计一个优秀的本钱管理方式，进而设计一个优秀的本钱管理信息系统。自创金莱的胜利实施，我们知道：本钱核算和管理的业务，本钱管理信息系统的建立，最关键的问题很多不在于软件本身，而在于