国际商务谈判师高级研修班课件

1、国际商务谈判技巧与实战训练课程提纲第一章：谈判原则及行动纲领第二章：谈判战略分析与布阵第三章：谈判兵法与攻防之道第四章：各自议价的技巧与方法第五章：甄选谈判对象与时机第六章：合同法与涉外谈判注意点第七章：工程项目合同谈判要点第一章谈判的原则及行动纲领本章将探讨以下六大问题 沟通状态决定谈判性质 谈判风格与行为表现 谈判三大基本原则 谈判认识上的五个误区 谈判“十要/十不要” 谈判的五大特征沟通状态决定谈判性质与结果谈判是各方为了获得最大份额的有限利益而进行的实力较量！沟通的状态谈判的类型谈判的性质谈判的战略谈判结果相互猜忌，缺乏信任，封锁信息，双方都不愿投入分配型谈判对抗、竞争竞争型战略你输我

2、赢，或我输你赢，或双输相互理解和信任，共享信息，开放积极的心态，更具灵活性和创造性一体化谈判对话、合作问题解决型战略双赢“分配型”谈判特点：你输我赢；你赢我输 对固定份额进行分配，讨价还价。一方所得，即为另一方所失，为了各自利益，双方各执己见，据理力争。 乙方30%甲方70% 不拘泥于现有状态和规则，以创见性策略，使双方所得总量扩大。 特点：双赢 “一体化”谈判大蛋糕小蛋糕甲方70%乙方30%甲方70%乙方30%总收益：100万总收益：1000万你该怎么办？你们是一家大型电厂，急需购进一批柴油发电机组，A、B两家公司预中标，它们的供货周期相当，只是A的技术实力和产品性能略高于B，且价格也比B高

3、5%，几轮谈判下来其降幅仅为3%，但A方表示可以缩短交期并免赶工费，且无需预付款，设备安装调试运行无误，一个月后结款即可。此时你会A公司的方案虽有诱人之处，但不能把价格谈下来，你还是觉得很失败。何况其价格已超出你所能接受的权限。你需要核算一下A公司所提方案的价值，看它是否与其不肯出让的价格相抵。以B公司价格压A公司，同时以A公司条件向B提同样甚至更高要求。A的价高、让步小又态度强硬，你感到不舒服，决定放弃A而选B。谈判风格与行为表现果断型不果断型非情感型情感型巷战斗士喜欢挑战，一切以“获胜”为目的项目主管做事缺乏弹性，强调原则和标准；关注细节，对投资和收益很在意和事佬注重关系，害怕冲突，喜欢折

4、中，易于妥协训导师通过引导或刺激他人而左右局势你该怎么办？你早就听说你的谈判对手不仅胃口大，条件苛刻，且态度一贯咄咄逼人，但与之合作对你公司极为重要，你的上司特意吩咐你尽一切可能达成交易。于是，你会采用怀柔政策，期望以微小的让步，换取对方善意的回报。你认为双方合作是互惠互利的，你的让步要以对方的让步为基准，决不能一味妥协退让。采用与之同样强硬的态度，硬碰硬，杀其威风，逼其收敛不当行为。了解什么是影响对方达成交易的决策标准，冀此说明双方合作的价值，如果对方不为所动，再提出条件性妥协的办法。交易双方的价值平衡模型交易动机解决问题，摆脱困境满足欲望，提升价值解决方案成本与收益责任/风险与控制权利益分

5、歧双方能接受的方案是什么？影响交易的决策标准打探摸底的重点商务谈判的重点你该怎么办？一家电信公司的采购员很诚恳地告诉你，由于其供应商管理层发生“地震”，经营出现严重问题，原来的生产计划无法完成，想请你帮忙，10天内给其提供1000个UPS，以解燃眉之急，此时你会半玩笑半认真地问：“如果我帮你，你能为我做些什么呢？”向对方解释你公司排产已满，马上供货恐怕有难度，除非加班加点，但须收取紧急供货费。告之时间太紧，难以办到。认为自己占上风，试图向对方索要更好条件。譬如：让对方先打款，还要加收10%赶工费等希望与对方拉近关系，借机打入该公司的供应体系，于是告之不仅能如期供货，还可享受9.5折的价格优惠。

6、谈判的基本原则谈判的基本原则交换原则赢家原则效率原则你该怎么办？假设你正分别与A、B两家客户进行交易，一桩是100万元的大生意，另一桩是10万元的小买卖，这两笔交易的利润率均为10%，两家客户态度都很强硬逼你降价，A声称你的竞争对手已把价格降至73万元，B则说他最多接受5万元。为了争取这两笔交易，你分别该做多大让步才合适？30万元；5万元。20万元；4万元。15万元；3万元。10万元；2万元。8万元；1万元。5万元；5千元或以下。谈判认识上的五大误区认为交易额越大，可折让额也越大。把价格看作是影响交易的最大障碍。期望把谈判桌上所有东西都装入自家筐里认为谈判实力比谈判能力更重要。把达成交易看成是

7、谈判最为关键的。你该怎么办？你公司接到客户一个急单，须在30天内购进一批电子元器件，否则无法完成该订单。原供应商无法按期交货，惟有新进入该领域的G公司能供货，其报价为25美元/个（低于市场平均价），你公司以往采购价是28美元/个，此时你会：因其低于市价，有悖行规，所以怀疑其产品质量或其他方面有问题，不敢贸然签约。认为对方是赔本赚吆喝，旨在打入你公司的供应体系，你毫不犹豫，欣然接受了此价。感到自己以往被原供应商耍了，希望从它那里找回自尊，于是狠命砍价：我们只能接受17美元/个。一面掩饰自己的惊讶，一面故着犹豫的样子，看看对方是否还能降。谈判行动纲领之“十要”要坚定你的谈判决心要紧紧盯住实质性问题

8、要求越多，得到的越多要鼓励对方提出折中要做好退出谈判的准备要给自己和对方台阶下要不断提问和确认要有耐性、韧劲和毅力要把所有细节谈妥，勿留尾巴要做好团队内部的沟通与协调谈判行动纲领之“十不要”勿轻易接受对方第一次出价不要过早出价不要让步太快、太大不要放弃选择权未得到对方回应不修改己方主张不要让谈判桌上只剩一个议题不要反驳对手，更勿与之争辩不要卷走谈判桌上最后一分钱不要让领导过早介入谈判不要让对方起草合同因分歧而谈判达成共识谈判成功共同需要/互利性合作的前提利益分歧冲突矛盾谈判的原因解决问题 让步，发现并融合各方利益谈判的关键因分歧而谈判（2） 利益分歧调和各方利益并创造性解决分歧胶着于各自利益导

9、致谈判破裂项目搁浅无利或损失替代方案退而求其次当期与长期利益绝对与相对收益专注形式，忽视本质尊严/形象与控制权倾向性/不确定性结果谈判成功 谈判的五大特点互利性自愿性分歧性融合性创造性第二章谈判战略分析与布阵本章探讨以下六大问题谈判战略分析的七要素 谈判谋划的四步曲 如何优先掌控谈判节奏 谈判必备的四把利器 评估你的谈判实力 防范谈判中的九个漏洞谈判战略分析的七要素BATNA（Best Alternative to a Negotiated Agreement)利益价值决策人障碍实力道德合作关系分类矩阵图供应链中的增值力竞争力高高低低战略合作伙伴：以供应链中的增值率和市场竞争力为原则技术型交易

10、型：以成本最小化为原则成长型 战略选择矩阵图妥协回避竞争 合作结果重要结果不重要关系重要关系不重要折中谈判战略谋划的四步曲 第一步：确定谈判目标第二步：确定谈判议题第三步：市场环境分析与双方实力评估第四步：制定谈判策略和行动方案第一步：确定谈判目标谈判目标分析表我方对方备注必达目标底线目标期望目标第二步：确定谈判议题谈判议题设定表谈判议题重要性分歧性优先级与议题相关的问题11、2、3、21、2、3、31、2、第三步：竞争环境分析从卖方角度客户关注因素与卖方表现客户关注因素权重我方（卖方）竞争者A竞争者B表现得分表现得分表现得分总得分第三步：竞争环境分析从买方角度买方关注因素与供应商表现我方（买

11、方）关注因素权重供应商A供应商B供应商C表现得分表现得分表现得分总得分第三步：双方实力评估谈判双方优/劣势分析表我方对方备注优势劣势谈判实力谈判实力的10大要素谈判实力十要素 选择权时机 关系有效信息资源控制影响力专家力量创新力Knowledge专业知识Skill技巧资金、原材料、技术、许可证、进出口配额、土地开发权、客户及渠道需求-BATNA评定表需求水平表你的需求状况需求值你的需求水平急迫=-2较迫切=-1一般=0低=+1最低=+2对方的需求状况需求值对方的需求水平急迫=+2较迫切=+1一般=0低=-1最低=-2你的需求分值=你的需求水平+对方的需求水平-4-3-2-10+1+2+3+4弱

12、一般强需求-BATNA评定表BATNA表你的BATNA（Best Alternative to a Negotiated Agreement)BATNA值你的BATNA值最好=+3良好=+2好=+1认可=0尚可=-1差=-2极差=-3对方的BATNABATNA值对方的BATNA值最好=-3良好=-2好=-1认可=0尚可=+1差=+2极差=+3你的BATNA分值=你的BATNA值+对方的BATNA值（弱） -6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6（强）整体谈判实力表你的整体谈判实力=你的需求值+你的BATNA值-10-9-8-7-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6+7+8

13、+9+10弱强估计和量化谈判实力，是为了帮助你战略地评估和追踪谈判影响力及实力的变化，以达到改进和增强你的谈判实力之目的。第四步：制定谈判策略及行动方案备选方案评估表备选方案方案的效用值（最优/次优/底线）风险性对方可接受性1、 2、 3、4、BATNA 第四步：设计谈判方向2341 诱导 对方思考点 明确谈判利益 设计谈判方向5 掌控结果 制造紧张空气 控制谈判进程影响对方看问题的角度，让对方按你的方式思考和行动。时间紧迫、告之有几个竞争者、货源紧缺等。明了我方想从谈判中获得的最大利益，或解决的根本问题。紧紧围绕这个目标你想诱导对方往里哪走？排定或操纵谈判时间表 第四步：价格让步策略折扣（幅

14、度）金额补偿性条款初始开价第一次让步第二次让步第三次让步 第四次让步预估成交价谈判必备的四把利器提问倾听求证/确认开放合作的心态专注、认真积极的倾听，引导对方多陈述以开放式问题开始，以闭合式问题结束不断向对方求证和确认，以得到确凿答案，避免想当然陈述准确、清晰、明确地表明己方立场和要求，切忌模棱两可 如何优先掌控谈判节奏？（1）在谈判前，充分做好战略布署和准备搜集和掌握足够的信息，包括行业和市场信息，对方公司及谈判者个人的信息，对手的风格、性格、声誉、谈判中惯用的招术和过往表现尽可能把所有细节和问题考虑进去，并设定己方切实可行的目标和底线，同时预估对方的期望和目标。根据对方的需求和现状，设计谈

15、判方向，制定谈判策略。同时，做好退出谈判的准备。组建谈判梯队，角色分配和任务安排。如何优先掌控谈判节奏？（2）在谈判中，沿着你设计的谈判方向行动与对方决策者或有足够权限的人谈判。表现出低调而自信，控制情绪，并保持旺盛的战斗力。先商谈分歧小，易达成共识的项目，以营造良好的谈判氛围，让双方对谈判都有信心。把分歧较大问题放后谈，尽可能压缩谈判时间，勿让分歧影响谈判。谈判时，不断提问、沉默和凝视，以控制场面。只承诺你有权承诺的问题，而且是在恰当的时间。尽可能“主场作战”，中场作战也比客场强。不管你的谈判水平有多高，避免单枪匹马出战。如何优先掌控谈判节奏？（3）谈判即将结束时，做一个漂亮的收尾卖方可采用

16、“添加战术”，来获得更多权益，或用“小恩小惠”的安慰来减轻买方的吃亏心理，从而为买方赢回一些面子。双方在大的方面达成共识，即将签约时，买方可使用“后手权力”，来进一步扩大谈判成果。把单次交易演变为长期合约，把交易型伙伴转化为战略合作关系，提升交易的价值，实现互利双赢。防范谈判中的9个漏洞目标和主旨不明确。不能坚定不移地沿着我方设定的谈判方向前进。未能通过提问等技术手段，发现对方需求、问题、不足和破绽。不注意倾听对方的表述，总是想着如何反驳、劝说或阐述我方观点，往往是忽略或漏掉了对方陈述中的重要信息。不善于运用求证和确认这两把武器。谈判中缺乏创造性。防范谈判中的9个漏洞每轮谈判结束时，未进行总结

17、，下一轮谈判开始时，也未对上轮谈判内容进行回顾。谈判 团队的协同性不够。谈判前的准备不够充分，且缺乏方法与流程，致使谈判的随意性增大，谈判的控制力减弱。第三章谈判兵法与攻防之道防御战之釜底抽薪蚕食战之步步为营游击战之红鲱鱼影子战之欲擒故纵外围战之搬援兵蘑菇战之车轮战 本章讲述六大谈判兵法你该怎么办？你公司经过多方考察后，决定向德国纽曼公司引进一条继电器生产线。双方在技术标准和供货上达成共识，对方报价360万美元，其中技术费及服务费为110万美元，设备价为250万美元。经过前几轮谈判，技术及服务费已敲定，但进入设备价谈判时，对方突然将其提价8%，并称他们把价格报上去后挨了领导一顿臭骂，因设备价早

18、在一个月前就上调了。此时你会赶紧调整谈判策略，1、确保技术费不变，使谈判范围仅限于设备价；2、调高预算；3、尽力把8%打下来。认为对方耍花招，根本不理会其提价要求，仍按原来主张与其谈判。提出更高的技术要求、性能保证和苛刻的付款，反过来向其施压。表示愤怒，并威胁对方如果不恢复原价，就退出谈判。防御战之釜底抽薪战术防御战中的“釜底抽薪”战术，是卖方为了维护自身利益采用的一种手段。即在原报价基础上再提价，或在原有的谈判条件上再加上更为苛刻的条款，以引导对方在提价或新条款的范围内进行谈判。旨在保护原价不被压低，或催促对方尽速成交。“釜底抽薪”战术，适用于以下情况：1、卖方认为报价偏低，期望推翻以前的报

19、价；2、卖方为了保住原价不被买方压低；3、买方犹豫不决，卖方希望催其快速成交。蚕食战之步步为营策略蚕食战中的“步步为营”策略，看似保守，实为进取，可以说是一种稳扎稳打的谈判策略，一面严防布阵，保持守势；另一面又低调进攻，小幅推进，步步紧逼，逐步扩大战果，直至达到预期的谈判结果。使用这种策略，实施方必须对目标极为清晰，知道什么该让，什么不该让，何时让步，以及如何在让步中换回对己方有价值的筹码。你该怎么办？半年来你一直努力向国内一家电信运营商推荐维保项目，一开始对方并不认同，经过多次沟通，以及为其量身定制解决方案后，对方态度才有所缓和，并针对项目中的细节提出了许多问题。你试图说服其做全维保，但其老

20、总反复强调只做硬件维保，并一再狠命压价，你认为这是什么原因？对方对全维保并不抵触，只是担心价格太高，难以承受 。对方确实只想做硬件维保，对其它方面并不关注。对方要么对你公司未完全信赖，要么对这项服务的价值还未想透，他只是想尝试一下。对方是声东击西，期望以硬件维保的价格来购买全维保。对方是想让你知难而退，放弃全维保的打算。游击战之红鲱鱼策略游击战中的“红鲱鱼”策略，淡化或弱化主要问题，并引导对方将视线和注意力全部集中在某个对己方非关键性的问题上，致使对方在决策和判断上出现失误，从而将有利的谈判筹码轻易让渡出去了。这种策略最大的特点是：避开正面攻势，侧翼或绕道进攻，避实就虚，麻痹对方。你该怎么办？

21、一家电厂拟上一套自动化控制系统，该厂既强调质量和服务，又希望价格尽可能低。经过对数家公司的考察、比对，你公司与另一公司取得入围资格。在谈判中，对方提出一揽子苛刻条件，又一再逼你降价，却始终不还价。你把总价降了10%后，就坚持不动了（你还有10%的降幅）。对方却做如下表示，此时你该怎么办？ 要你摊牌，给一个实价，他不想继续纠缠下去了。对方让你解释10%的降幅是怎么来的。对方说你毫无合作诚意，愤然宣布撤出谈判 。对方绕开价格，提出三个要求：一、你方负责安装调试并承担费用；二、扣15%的质保金，无质量问题一年后返还；三、从一年保修期延长至两年，保修期满后系统升级维护享受5折优惠。休会时，你无意间听到

22、对方代表的谈话：“那家公司有诚意的多，给了我们20%的折扣，不如和它谈”对方谈判代表中一位看起来面善的人偷偷告诉你，说你公司还是大有希望的，关键就看你们两家公司谁的价格更低了，让你好好把握机会。影子战之欲擒故纵策略影子战中的“欲擒故纵”策略，是指谈判人员利用信息的不对称，释放“烟雾弹”，或制造符合逻辑的假相，让对方误以为我方要退出谈判，迫使对方放弃自己的主张及要求，从而强化我方优势，实现我方既定的谈判目标。使用欲擒故纵策略最关键的就是，务必使假信息或假相，做得足得以让对方相信。外围战之搬援兵外围战中的“搬援兵”策略，是指当己方力量有限，不足以打破僵局，推进谈判时，可借助盟友或第三方力量从中调和

23、，以解决矛盾和冲突。“搬援兵”策略的使用要领：1、破解不同的僵局，要找到适宜的人选。大问题要由大人物，或高职位的人来化解；小僵局则由职位相对低的人来解决。2、调和者要让双方都认可和信任，对双方都具权威性和影响力。蘑菇战之车轮战蘑菇战中的“车轮战”，是己方主谈与辅谈人员密切配合，轮番上阵唱双簧，并根据情景变换主、辅谈角色，拖跨对方意志和毅力的一种有效战术。在车轮战中，角色分配是否得当，各方是否能默契配合，以及轮番上阵的时机选择是否恰到好处，都会影响这一战术的使用效果。第四章各自议价的技巧与方法各自议价模型开价与还价的技巧价格谈判的五个步骤引进成套项目谈判技巧打破僵持的十大策略巧妙使用BATAN让

24、步的技巧与策略用决策树确定竞价签约的六大要诀 本章探讨以下九大问题各自议价模型买方卖方成交价议价区域 出现僵持报价报价60元280元B期望价90元110元100元B底价S期望价S底价80元150元让步区域：50让步区域：190你该怎么办？你们是一家生产制造型企业，品牌影响力不大，客户只想以10万元的价格购买你们50万元的产品，作为销售经理你会 争取销售机会，积累成功案例，同意10万元成交 。既然找到我们，一定是我们的产品有优势，并切合客户需求，所以提高售价到40万元，待价而沽。比较10万元与50万元产品的不同功能，以及为客户带来的利益点，引导客户从关注价格到关注价值。从10万开始，多争取一万是

25、一万。最初开价50万，随后再慢慢降价。表明价格的合理性，实在不成再提出折中方案。开价技巧（1）：减法与加法 西欧式报价高开低走，做减法日本式报价低开高走，做加法开价技巧（2）：先声夺人与后发制人当市场不成熟，产品价格不透明，先声夺人先出价可起到引领价格，影响对方的作用。在你没有掌握足够信息或标准，无法确定某物品对购买者的价值时，或拿不定主意，或对价格吃不准时，不要轻意出价。作为卖方要尽量推迟报价，让客户先开价，以了解其预算、承受力及真实需求。在谈判前要先了解同类产品价格指数是在下降，还是上升。开价技巧（3）：敢于设定高目标 设定高目标的目的：1、拉开初始开价与底价的距离，以增大谈判空间。2、获

26、得较理想的谈判结果。3、让对方有赢家的感觉。无论是买方还是卖方，都要敢于设定高目标。双方的承受力各不相同，切勿想当然地认为这个价对方不会接受，而降低了期望值。开价技巧（4）：设定价格幅度 下限期望价：你的期望值底价：你能承受的你的出价 幅度11000元9500元8000元5000元上限：不要把对方吓跑卖方期望价：你的期望值底价：你能承受的4000元9000元7000元6000元下限：不要把对方吓跑上限买方你的出价 幅度价格谈判的五个步骤说明价格结构、成本构成定价标准及方法询价/报价价格解释价格分析价格评论讨价还价比价并找出对方定价的水份阐述对方定价中不合理的成份制作详细的询价单/报价单影响价格

27、的八大因素物料成本供求状况季节波动可替代性5. 交易条件6. 与供应商关系7. 对采购品认知度8. 需求迫切性引进成套项目价格谈判技巧（1）关于设备：应将设备进行分类，比如：通用设备、专用设备。对于通用设备，可按市场通行价、同类产品比价及政策价（不加集成费）进行磋商价格。对于专用设备，可按成本核算、效益核算，以及同类产品比价及政策价来商议价格。引进成套项目价格谈判技巧（2）关于技术：应分清技术的性质，是专利技术，还是专有技术。技术费主要有三种计算方式：1、入门费+提成；2、销售额提成或利润提成；3、一次性买断。以“入门费+提成”计价。以“提成”计价。以“买断费”计价。引进成套项目价格谈判技巧（

28、3）关于技术指导费和培训费：应分清人员构成，包括专业、水平及人数，再进行谈判。谈培训费时，可通过成本核算、成果补偿及标准通用方式来谈判。关于项目管理费：核算方式通常按合同总价一定比例计提。影响对方底价的三大因素达成交易给对方创造的价值拖延或中止谈判，对方所承受的成本另一方的谈判的态度及行为表现打探对方底价的途径：与对方直接沟通，或向对方客户或竞争对手了解，或是测算对方的成本。探明对方底价的技巧：分析对方是价格驱动型，还是价值驱动型的。根据质量、数量、交期或付款条件等不同要素，让对方报价。化整为零法。打探对方底价的技巧改变对方底价的手段 贬低对方产品或服务的价值，让其失去信心。故意对此项合作表现

29、出不热心摆出拖延或中止合作的姿态找出对方的弱点，就此给其施压提醒对方，你有多种选择表示“想要”而非需要让对方认识到与你合作是其最优选择。从对方软肋入手，向其施压。制造紧张空气，譬如，告诉对方货源紧俏，供不应求；或未来价格还将上涨等。以强硬的姿态，表明你的立场，让对方知难而退。作为卖方作为买方打破僵局的10大策略重新审视双方的需求、利益和交易的本质，避免在某些细枝末节中纠缠。撇开胶着的问题，引入一个新话题，以推进谈判。以开放的心态，积极与对方探讨更有创造性的解决方案。将权力链条向上移动。找到对方不足和困境向其施压，以降低对方期待。 使出铩手锏BATAN （Best Alternative to

30、a Negotiated Agreement) ，以威胁对方，迫使对方让步。重构谈判框架，改变谈判议题，或游戏规则或谈判方。下最后通牒，迫使对方尽快做决断。借助非正常渠道释放烟雾弹，欲擒故纵，看对方反应。采用“如果那么”的条件性妥协，以维护己方权益，并推进谈判。 BATNA（Best Alternative to a Negotiated Agreement) 即协议的最佳替代方案或称“铩手锏”。BATNA方式退出谈判 冷战保持僵局接触其它潜在合作方自己生产而非外包诉诸法律非自行解决建立联盟 巧妙使用BATNA你该怎么办？假如你有1000元的让步空间，由于形势所迫，你不得不做出让步。那么，你会

31、如何做？1000000 为了表示诚意，你一次性让到位。 0001000 坚持不动，直到客户准备放弃时再让。250250250250 对方要求一次，你让一次，每次数量都一样。100200300400 先以小让步试试深浅，然后逐渐加大幅度。40030015010050 让步幅度逐渐减小。60040000你不愿纠缠下去，第二次让步后告诉对方：这是我们的最后底限，成就成，不成也没办法。”30040010015050对方威逼下你不得已做出五次让步。1、让步前要明确哪些方面对你极为重要，不能让步；哪些权益可以适当退让或放弃，但应作为交换的筹码。2、不到万不得已，不要轻易让步。即便要让，也要让对方做出艰苦的

32、努力，以使对方重视每次让步，从而避免对方得寸进尺。3、让步幅度要科学，让步的次数可以多，但幅度要小，即一点一点地让，不要一下让步太大，而且让步幅度要由大到小，以让对方感到再想获得优惠很艰难，从而打消对方讨价还价的企图。 4、每次让步前要预测对方的反应，如果对方未做出相应的表示，你的让步则意味着无偿放弃某些权益而显软弱。 让步的技巧与策略（1）让步的技巧与策略（2）让步=交换+补偿：为了促使对手作出更多让步，可把自己的让步，作为一种交换与补偿。当双方争执不下，分歧较大时，可采用“谈判议题整合法”，即暂时放下纠缠不清的问题，引入一个新议题，以打破僵局。善用“折中的后手权力”，以扩大你的谈判成果。尽

33、可能掩饰自己让步的真实动机，以免被对方抓住把柄。不可牺牲单次交易的有利条款，来维护长期合作关系。关系方面的问题不可能通过交易中的让步来解决。 签约的六大要诀双方达成共识后，不要说太多题外话，立刻签约，不要拖延，以免夜长梦多。谈判的协议文字要简明扼要，但内容要具体，不要有模棱两可的语句，对每个字词、语句都要细加推敲，以免日后产生不必要的争议。别让误解和歧义不加质疑地过去，否则麻烦不会消失，只会延后发作，甚至造成合同无法执行下去。不要轻易在对方拟定的协议上签字，以免授人把柄。尽可能由己方起草合同，并充分考虑各种细节。如果是对方草拟的合同，则要认真研读合同内容，谨防遗漏某些对己方有利的条款，同时也要

34、防范可能存在的风险。签约后，不可得以忘形透露自己的底价，否则会让对方有上当或不舒服之感。即使你占了便宜，也要让对方感到你付出了很多，能达成合作很不容易，以使对方有满足感和成就感，并让对方保持尊严。第五章甄选谈判对象与时机本章将探讨以下七大问题 买方的价值平衡模型 销售谈判前的八步 选择供应商的原则 甄选供应商的三大标准 甄选供应商的流程及方法 供应商运营绩效考评 项目合作前的价值评估销售谈判前的八步异议处理刺激购买欲望让客户保持兴奋度策略性谋划销售八步售前准备接近客户状况把握产品介绍产品演示解决方案观察、询问倾听、确认需求预算权限剪裁销售方案把客户分成A-B-C三类案例：1、劳斯莱斯飞机引擎的

35、全新供货方案；2、制冷与供暖设备公司的系统解决方案进入销售谈判阶段买方认可解决方案并认可卖方能力产生合作意向 供应商选择的原则技术、质量、价格、服务原则：即同种物品比质量、同种质量比价格、同种价格比服务。 供应链中增值力与市场竞争力贡献原则：供应商在供应链中的增值作用越强，增值潜力越大，市场优势越突出，竞争实力越强，合作的深度和长远性越高。采购全流程成本控制原则：不能只关注采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，譬如：优质的服务、及时的供货、可靠的货源保证等；不能只看到显性成本，还要考虑与之相关的隐性成本。比如：培训、维修、零部件等费用。采购商与供应商的决策标准采购商考量供应商的标准供应商

36、考量采购商的标准资信市场口碑、合同执行情况、商业信用同左能力技术及质量水平、价格水平、产能、交货期（交货提前期）、批量柔性、服务支持采购量、采购金额、付款期、营销能力实力财务状况、市场竞争力、供应链中的增值力、行业优势（是否垄断）及经验、战略定位、产销状况、公司规模、地理位置（涉及货物运输效率）、可替代性财务状况、再采购机会、市场效应（是否有示范性）、竞争地位通过以上评估考量后，再进入实质性商务谈判采购商谈判的成功要素供应商谈判的成功要素交易条件获得多少折扣？总的交易成本（考虑使用成本）是多少？账期多久？交易价是多少？何时付款？补偿性条件要求对方提供额外服务或支持要求对方增加采购量，或购买其他

37、交叉产品忠告：在尚未弄清目前这个交易对象是否符合你的要求之前，不要匆忙进入价格谈判！甄选供应商的方法一：综合评分法评估指标明细指标权重评分说明资信合同执行30%12345采用5分制评分。1分为最差，5分为最好。协作精神12345能力技术水平50%12345品质保证（合格率）12345价格水平12345交货期12345批量柔性12345服务支持12345供货及产能12345实力财务状况20%12345供应链中的增值力12345技术力量（人数）12345地理位置（涉及货物运输效率）12345可替代性12345总分100%甄选供应商的方法二：预算排序法三大步骤： 第一步：比较每个供应商的零件价格。

38、第二步：价格+质量水平进行比较、排序。 第三步：价格+质量水平+交货期三项进行综合评估，选择总成本最低的供应商。供应商绩效与价值评估考评指标权重供应商A供应商B供应商C绩效水平质量合格率（质量合格产品数/产品采购总量）0.25V准时交货率（一定时间内准时交货次数/总交货次数）0.25W采购成本变动率0.20X合作价值供应链中的增值力0.15 Y 竞争力0.15 Z总得分供应商A的总得分=0.25*V+0.25*W+0.20*X+0.15Y+0.15Z项目谈判前的价值评估评估项目的三大因素获利有多大项目每年可产生的经营净现金流是多少获利的周期有多长这种获利水平能持续多长时间风险有多高收益与风险之

39、间的比例是多少，你是否有能力承担或规避风险评估合作方的六大指标作用资信状况决定双方合作的安全性财务状况企业健康指标投融资能力和经验项目实现的前提投资规模是否与拟建项目相符决定项目的规模大小是否拥有先进技术决定项目的成长潜质和发展空间投资信心决定项目合作成功与否进入实质性商务谈判阶段投资责任/投资期限/投资方式/亏损负担/技术转让或特许使用/利益分配/违约责任第六章合同法与涉外谈判注意点本章将探讨以下五大问题合同法中的若干注意点贸易术语的使用技巧合理的佣金计算方式谨防D/P、D/A和L/C的陷阱开立信用证的注意事项合同法中的若干注意点（1）当提供格式条款一方免除其责任、加重对方责任、排除对方主要

40、权利时，该条款无效。对格式条款有两种以上解释时，应当作出不利于提供格式条款一方的解释。格式条款和非格式条款不一致时，应当采用非格式条款。技术转让合同包括专利权转让、专利申请权转让、技术秘密转让、专利实施许可合同。合作开发完成的发明创造，申请专利的权利属于合作开发的当事人共有。委托开发完成的发明创造，除当事人另有约定外，申请专利的权利属于研究开发人。合同法中的若干注意点（2）当事人就有关合同内容约定不明确，又不能达成补充协议时，应按以下规定执行：质量要求不明确的，按照国家标准、行业标准履行；没有国家标准、行业标准的，按照通常标准或者符合合同目的的特定标准履行。价款或者报酬不明确的，按照订立合同时

41、履行地的市场价格履行；依法应当执行政府定价或者政府指导价的，按照规定履行。履行地点不明确，给付货币的，在接受货币一方所在地履行；交付不动产的，在不动产所在地履行；其他标的，在履行义务一方所在地履行。履行期限不明确的，债务人可以随时履行，债权人也可以随时要求履行，但应当给对方必要的准备时间。履行方式不明确的，按照有利于实现合同目的的方式履行。履行费用的负担不明确的，由履行义务一方负担。贸易术语的使用技巧在出口业务中采用CIF或CFR术语，比采用FOB更有利在FOB条件下，对于买方派船到港装货的时间和地点应在合同中明确规定，以免卖方货已备齐，船却迟迟不到。否则卖方可向买方索要罚金和赔偿金，也可拒绝

42、交货。选择价格术语时应结合支付方式。对于出口方，如果采用货到付款或托收等商业信用的收款方式时，尽量避免采用FOB或CFR术语。在FOB条件下，有些国外买方常在信用证中要求卖方提交的提单以买方作为托运人，这时买方应予以警觉，以防风险。CFR合同下，由卖方负责租船装货，有些卖方在延迟交货时可能串通船方将提单日期提前，以掩盖其延迟交货的事实，买方发现可据此拒收货物或提出索赔。合理的佣金计算方式以往的佣金为：佣金额=（净价+佣金额） 佣金率 ； 很显然，佣金本身又被抽取了佣金！正确的佣金为：佣金额=含佣价（1+佣金率） 佣金率谨防D/P、D/A中的陷阱D/P（付款交单），即出口人的交单以进口人的付款为

43、条件。有两种：即期付款交单（D/P at sight) 和远期付款交单 (D/P after sight)。在中东、亚洲和欧美一些国家规定，D/P远期一律视为D/A。D/A（承兑交单），即出口人的交单以进口人在汇票上承兑为条件。也就是说，进口人只要在汇票上承兑就可取得商业单据，凭此提走货物。信用证（L/C）结算中的风险条款正本提单直接寄送开证申请人的条款。信用证限制运输船只、船龄和航线的条款。含空运提单和邮包收据的条款。申请人出具的品质证明、收货收据为装运的前提条件，或标有申请人签发的品质验证书和收据的签字，应和开证行存档的签样相符。开立信用证的注意事项 信用证是一个自主文件，有其自身的完整性

44、和独立性，不能参照或依附于其它契约文件。 信用证条件必须单据化。进口方申请开证时，应将合同的有关规定转化成单据，而不能照抄照搬。进口方应在规定期限内开立信用证，以使卖方有足够的时间备货并运出货物。在信用证中要求对方提供双方认可的检验机构出具的装船检验证明，并明确规定货物的数量及规格。我国银行原则上不开立保兑信用证，对可转让信用证也持谨慎态度，所以在签订进口合同时应予以注意，以免开证时被动。第七章工程项目合同谈判重点识别投标报价中的8大伎俩FIDIC版本运用技巧工程索赔分析与谈判要点合同价调整与谈判要点缺陷责任处理与谈判要点转开/转递保函运用技巧 本章探讨以下六大问题识别投标报价中的8大伎俩（1）由于FIDIC条款强调“量价分离”，即量变价不变。这就给投标商在报价中较大的活动空间。当投标商发现标书中工程量比实际少算时，他就会把单价报低。既可争取中标机会，又可通过验工计价多赚钱。预计工程量会不断增加或设计图纸不明确的项目，投标商会将单价适当提高，以使最终结算时多获利润