决策原理与方法课件

1、第5章 决策原理与方法本章要点决策的概念、特点与作用决策的类型与决策准则决策构成要素与决策矩阵决策的步骤与影响因素确定性决策、风险性决策、非确定型决策一、决策的概念与特点所谓决策，就是组织或个人为了达成一定目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程。决策的特点：目的性可行性过程性选择性第1节 决策的基本概念二、决策的作用决策时贯穿管理活动过程始终的基本活动决策的正确性与科学性关系到企业的发展决策是管理艺术的一个重要组成部分第1节 决策的基本概念决策的普遍性管理就是决策(西蒙）。除了用人，就是决策（毛泽东）计划(Planning)组织的长期目标是什么？什么战略能最好地实现这些目标？组织的短期目标应

2、当是什么？个人目标的难度应当有多大？组织(Organizing)直接向我报告的员工应当有多少？组织应当有多大程度的集权？职位体系怎样设计？具体条件下应当实行何种结构？领导(Leading)怎样处理员工情绪低落的问题？当时当地最有效的领导方式？一项变革措施会怎样影响生产率？何时鼓励冲突最好？控制(Controlling)需要对哪些活动进行控制？怎样控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度该控制？组织应有什么样的管理信息系统？第1节 决策的基本概念三、决策的类型从决策影响的时间看，可以把决策分为长期决策与短期决策从决策的重要性看，可以把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。从决策在组织中的地位看，可以

3、把决策分为高层决策、中层决策和基层决策。从决策的主体看，可以把决策分为群体决策与个人决策。从决策对象的性质看，可以把决策分为财务决策、人事决策、市场营销决策、生产决策等等。从决策的起点看，可以把决策分为初始决策与追踪决策。从决策涉及的问题看，可以把决策分为程序化决策与非程序化决策。从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与非确定型决策。战略决策与战术决策战术决策战略性决策“选择正确的道路”“在选定的道路上跑的又快又好”一、决策的步骤第2节 决策的基本步骤与影响因素提出问题确定目标拟定方案评价方案选定方案实施决策（执行方案）追踪检查（检查评价与反馈处理）二、影响决策的因素环境历

4、史决策决策者对待风险的态度组织文化时间第2节 决策的基本步骤与影响因素一、主观决策法所谓主观决策法，是指在决策的过程当中，直接利用专家们（指那些在某些专业方面积累了丰富知识经验和能力的人）的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实施目标的方法，并作出评价和选择。优点：方法灵通，通用性大，容易被一般管理人员接受，而且特别适合于非常规性决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。第3节 决策的方法一、主观决策法（一）德尔菲法（专家预测法）第3节 决策的方法匿名、反馈、收敛注意事项：问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释，否则，回答可能十分离散。要忠实于专家的回答，调查者在任

5、何情况下不得显露自己的倾向性意见。对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚该方法的意义与作用。德尔菲法1、概念 是一种匿名式的、轮番征询专家意见的，最终得出预测结果的一种集体经验判断法。2、预测程序（1）准备阶段明确预测主题和预测目的准备背景材料选择专家 ：广泛性 - 内部业务人员 1/3 ，与本部门、本企业有业务联系、关系密切的行业专家1/3 ，社会上有影响的专家1/3 ；自愿性 ； 人数适度 。设计调查咨询表专家人数评价误差151617设计调查咨询表 设计的原则有 ：对德尔菲法作充分了解 ； 问题要集中 ； 用词要恰当 ； 组织者的意见不应强加于调查表中 ； 调查表要简洁明了 。（2）轮番征

6、询阶段第一轮 ：发给专家的第一轮调查表，一般依据目标-手段调查表提出预测问题，围绕预测主题由专家对目标-手段调查表提出补充和修改意见；预测组织者对专家填写后寄回的调查表 进行汇总整理，归并同类事件，排除次要事件，用专业术语提出一个预测事件一览表，并作为第二轮调查表发给每个专家。第二轮：专家对第二轮调查表所列的每个事件作出评价，并阐明理由；组织者对专家意见进行统计处理。第三轮：根据第二轮统计资料，专家再一次进行判断和预测，并充分陈述理由。第四轮：在第三轮统计结果的基础上，专家们再次进行预测，根据预测组织小组要求，有的成员要重新做出论证。 一般来说，通过四轮，专家们的意见基本上趋于一致。（3）结果

7、最终处理阶段 该阶段最主要的工作是用一定的统计方法对专家的意见作出统计归纳处理。这里介绍两种处理方法： 四分位法 ：（四分位数与中位数相联系） 对非量化预测结果的统计处理方法 ：对于预测产品的品种、花色、规格、质量、包装以及新产品开发等非量化的预测意见可采用比重法或评分法进行归纳统计： 比重法：是指计算出专家对某个意见回答的人数比例，然后以比例最高者作为预测的结果 评分法：该方法常常用于产品各特征的重要性比较或不同品牌的同类商品的质量评比等。 评分法举例 ：某针织品公司请专家对2003年以后运动衣裤进行预测。要求在下列项目 ：品牌、价格、式样、吸汗、耐穿中，选择影响销售的三个主要项目，并按重要

8、性排序。评分标准规定为 ：第一位给3分，第二位给2分，第三位给1分。第三轮专家征询意见为 ：赞成品牌排在第一位的专家有61人（专家总数为82人），赞成排第二位的有13人，赞成排第三位的有1人。则项目 “ 品牌 ” 得分为 ： 61 3 + 13 2 + 11 = 210 分全部总分为 ： 82 （1+2+3） = 492 分故 “ 品牌 ” 所占比重为 ： 210 / 492 = 0.43由专家对其余 4 项指标的评分计算得各项目总分比重为 ：价格 ，式样，吸汗，耐穿。据此得出按重要性派在前三名的项目依次为品牌、式样和价格。3、对德尔菲法的评价匿名性反馈性趋同性4、案例分析 案例 ：采用德尔菲

9、法对浙江省1990年手扶拖拉机市场需求变化趋势进行预测。浙江省1990年手扶拖拉机市场需求变化趋势预测 1 确定预测主题根据历年农机产品的销售实绩，手扶拖拉机是该公司的拳头产品，因此，按照“ABC分析法”的原理，把手扶拖拉机作为主要预测对象。2 选择专家对1990年手扶拖拉机需求趋势做出预测，这要求预测参与者必须要有丰富的业务经验，掌握大量的市场信息，同时要有一定的表达能力。另一方面，为了取得比较全面的信息，确定以全省87个地区、县农机公司的业务经理组成预测专家小组。3 准备背景材料为了使专家在预测过程中能全面了解有关手扶拖拉机的历史和现状，使预测更加准确，预测组织者准备了有关的北京材料，主要

10、有：（1）1980-1989年全省手扶拖拉机历史销量和逐年的增长率，本把各年的销量用表格和曲线图两种形式直观表达出来，使预测者一目了然。（2）根据组织者掌握的信息，列出了1990年对手扶拖拉机的销售有利的影响因素（四个方面）和不利的影响因素（五个方面）。 设计调查表 根据预测对象的要求设计咨询表。因预测主题比较单一，调查表较为简单，如表1所示：表1：1990年全省手扶拖拉机需求量调查表 单位：%根据全省的资料，请在下面栏目中填写全省所有手扶拖拉机需求量，估计1990年比1989年上升或下降的百分比上升： %下降： %请简要分析手扶拖拉机需求量1990年同1989年相比可能上升或下降的原因（可以

11、从有利因素和不利因素两个方面进行分析） 第一轮征询在1990年初，预测组织者把背景材料和调查表寄给了87位预测专家，在规定的时间内有59位专家寄回了调查表，回收率为68%。预测组织者将调查表进行了汇总统计分析（见表2），又将影响因素进行了综合（有利因素七个方面，不利因素九个方面）。 表2：1990年全省手扶拖拉机需求量升降幅度专家预测统计（第一轮） 需求变化情况下降幅度50%以上41-50%31-40%21-30%11-20%1-10%专家人数522987所占比例%8.433.393.3915.2513.5611.86不变增长幅度 不能确定合计1-10%11-20%21-30%30%以上 21

12、111011593.3918.641.691.69018.64100第二轮征询 预测组织者把上轮的预测结果的综合资料以及第二轮的调查表寄给了专家（第一轮回答的59位）。第二轮调查咨询表的内容和形式与第一轮的完全相同。在回答的时间内，有44位专家寄回了第二轮调查表，回收率为75%。预测组织者将第二轮的调查表汇总统计（见表3）。考虑到专家的以及已基本趋于一致，结果比较明朗，就不再进行第三轮征询，就此结束这次预测工作。同时预测组织者又将专家提出的有关影响手扶拖拉机需求的影响因素进行了综合概括（此处略）。表3：1990年全省手扶拖拉机需求量升降幅度专家预测统计（第二轮） 需求变化情况下降幅度50%以上

13、41-50%31-40%21-30%11-20%1-10%专家人数2351185所占比例%4.56.211.42518.111.4不变增长幅度 不能确定合计1-10%11-20%04154409.12.311.4100 处理最终预测结果因轮番征询仅进行了两轮，故第二轮的专家意见即作为预测的最终结果。该预测对象属数量预测，在此采用算术平均法进行处理。取各组距中的中值为各组的代表值（如31-40%的中值为35%），则：上述结果表明：1990年手扶拖拉机市场需求量可能比1989年下降20.64%。 一、主观决策法（二）头脑风暴法 最早由奥斯本（A.F. Osborn）于50年代提出“头脑风暴法”核心

14、是高度充分的自由联想。这种技法一般是举行一种特殊的小型会议，使与会者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。其原理，类似于“集思广益”第3节 决策的方法禁止对他人的构想的好坏进行评论；鼓励“新”、“奇”、“特”的思想和创意，最狂妄的想象是最受欢迎的；重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。头脑风暴法的五大原则议题的选择充分激发与会者的灵感主持人的技巧注意记录的分类整理工作头脑风暴法的实施要点“头脑风暴法”的一个有趣的

15、案例。 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留

16、在会后组织专人考虑。 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简

17、单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个

18、久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。二、确定活动方向的分析方法（一）SWOT分析法第3节 决策的方法S：优势（Strengths) W：劣势(Weaknesses)O：机会（Opportunities) T：威胁（Threats)环境的机会环境的威胁内部劣势内部优势扭转型战略增长型战略防御型战略多种经营战略案例如下：海尔的SWOT分析 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业

19、额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析：优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界

20、级水平。 在创新实践中，海尔探索实施的OEC管理模式、市场链管理及人单合一发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔市场链管理还被纳入欧盟案例库。海尔人单合一发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为号准全球商业脉搏的管理模式。 海尔的有时还包括： 企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，

21、从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外

22、部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！机会

23、：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马海尔的人才观先谋势，后谋利海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户海尔的服务走出去、走进去、走上去国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构

24、的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化

25、产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。第3节 决策的方法（二）波士顿矩阵法(经营单位组合分析法）业务增长率高低低明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog问题高波士顿矩阵通过市场增长率和市场占用率两个业务单位进行分析：横坐标表示相对市场份额，表示长存或产品的市场占有率和该市场最大者的市场占有率之比。纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长。通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分为4种业务组合。1、

26、问题类业务（Question Marks）低市场份额和高业务增长率。该矩阵的不足之处在于：市场份额和市场增长率的理解和获得较难有统一的看法和精确的数据，仅以市场增长率和相对竞争地位来衡量，业务环境也相对过于简单，没有考虑市场差别化等其它的竞争手段对业务单位运作的影响等。2、明星类业务（stars）高市场份额和高业务增长率。这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但了也许会或不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问号型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定

27、可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但“群星闪烁”也可能会“闪花”高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的“恒星“上3、现金牛类业务（Cash cows）低业务增长率和高市场份额 又称“厚利产品”使其创造的现金量高于自身对现金的需求量。其财务特点是销售量大、产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其是成为明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品

28、，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。4、瘦狗类业务（Dogs）低市场份额和低业务增长率的业务 其财务特点是利润低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。一般说来，该业务部门为维持现有竞争地位所需要的现金往往高出它所创造的现金量，因此瘦狗型产品通常是放弃或清算的对象。第3节 决策的方法（三）通用矩阵法（行业吸引力竞争能力矩阵法）战略经营领域吸引力 高 中 低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资1.盈亏平衡法（量本利分析、保本分析）例：某企业生产课桌，F=3000元，Cv=50元订单：100张，每张70元，是否接受？三、确定活动方案的分析决策方法S 销售收入C 生产成本F 固定成本Q00S0E1额三、确定活动方案的分析决策方法S=CPXo= F+CvQoQo=F/(P-Cv)产量法公式So=PQo=PF/(P-Cv)=F/(1-Cv/P)销售额法公式1 - Cv/P为边际贡献率2