《社会工作行政》课程讲义(09简)

1、社会工作行政课程讲义导论一、社会福利行政面临的时代背景 制高点的转移 管理主义的兴起二、社会福利行政、工商行政与政府行政应用说替代说范例说三、社会福利行政范式的基本框架四、社会福利行政范式的应用问题一、社会福利行政面临的时代背景制高点的转移（制高点：重建现代世界的政府与市场之争，耶金等著，外文出版社，2000年）：左右左（30年河东30年河西）管理主义的兴起：什么是管理主义；管理主义的基本原则；管理主义举例（社会的麦当劳化、企业型政府、大学何以基业长青、佛门CEO）二、社会行政、工商行政与政府行政(讨论)应用说：替代说：范例说:官僚行政与民主行政官僚行政，其特点是：第一，等级制，即每个官员都明

2、确地拥有特定的权限，并对上级负责，所谓“官大一级压死人”。第二，执行公务建立在公文基础上，即所谓“红头文件”式管理，容易造成形式主义和繁文缛节。第三，照章办事，往往欠缺人情味。第四，办公室政治大量流行，内耗严重。第五，量才录用，但又会产生“彼得原理”式的用人困境。 第六，专注于内部管理制度的完善，对外界变化反应不灵敏。民主行政，其主要特点是：第一，管理就是沟通。有关目标与目的、计划与程序等的决定由所有有关的人员或他们所选出的代表共同完成；第二，培养职员、董事与委员等之间的合作精神，以建立顺畅的工作关系；第三，提升或甄选视工作者各种不同的能力与经验而定；第四，鼓励以团体或团队精神概念为基础的热诚

3、、友谊与合作。 第五，对外部环境的管理更甚于对内部环境的管理，社会行政与工商行政社会服务的目标不是谋取利润和控制价格;因此,社会服务机构不具备企业所有的年终损益数字,它拥有的是使命;社会行政人员需要更多人类行为和需要的知识;社会工作行政人员面临多重交代和责任工商行政的基本目标是确定的,就是获取利润企业拥有年终损益数字作为衡量指标工商行政人员只向董事会和顾客负责三、社会福利行政范式的基本框架社会行政的本质社会行政的使命社会行政的基本原则（机构层面与宏观层面）社会行政的主要项目1.社会福利行政的本质自然科学社会科学人文科学2.社会福利行政的使命(社会工作是”满载价值”的专业)父权主义取向社会正义取

4、向宗教取向临床取向专业自我保护取向无道德取向3.社会福利行政的基本原则宏观的社会福利行政的基本原则：(参见一门学科与一个时代：社会学在中国（阎明著，清华大学出版社，2004年）) 比较中西差别，建立真正适合中国的体制 与政策；一方面要提供福利与救济，另一方面要培养人格， 使之成为有用的公民；为求实行的方便及有效起见，社会行政的范围暂时不能推广过大；社会部与中央其他部门之间协调配合；社会行政与社会学界（第三部门）密切合作。社会福利服务输送的专业化。积极倡导劳资合作，兼顾劳资双方利益，培养企业与职业伦理精神，保障国民充分就业权益；规划各类社会保险，本财务自给自足、不浪费、不亏损之原则，建立完整之保

5、险体系，以保障国民之基本生活及健康；福利服务应本民众福祉为先，针对现况与需求，着重城乡均衡发展；并结合学术与民间组织，共同发展合作模式的服务输送体系；依据国民住宅政策，推动国民住宅计划，协助较低收入家庭解决居住问题，以安定国民生活及增进社会福祉；推动各项卫生政策，强化医疗保健体系，保障国民享有均等医疗保健服务之权利，以增进国民健康。 社会政策模型蒂特马斯的社会政策分类（1974）剩余福利模型工业成就及表现模型制度性再分配模型埃斯平-安德森的社会政策分类（1990）自由主义福利国家保守及共责主义福利国家社会民主主义福利国家霍利德关于东亚福利体制的观点（2000）：促进生产的福利资本主义世界（辅助

6、型、普遍发展型、个别发展型）。微观的社会工作机构行政管理的基本原则：(参见教材p13-15及救世军、慈济会的案例）明确定义组织的使命行政在政治的范围之内使一切有利于公众的事情成为机构的自身利益让管理者进行管理注重历程与结果的平衡兼顾效率与效能管理内部构成要素与外部构成要素相结合使工作变得让人愉悦付诸行动 救世军美国最有效的组织（福布斯杂志，1998）美国救世军：1880年成立，成立的时候一贫如洗，只有八个人，所有的资产就是两面旗帜和一个共同的信念。如今，它已成为一个年预算超过20亿美元，军官、工作人员以及志愿者将近340万的超大型组织。其中，330万是志愿者（包括10万临时员工“士兵”），4.

7、3万是雇员，5000名军官（核心管理层）。一个信念：把人从贫民窟中拉出来，再把贫民窟从其心中推出去。(推拉原理助人自助)七个原则：让人们融入你的目标；付诸行动；通过倾听来领导；分散责任，分享利润；培养应付突发事件的能力；大胆行动；使工作变得让人愉悦。 台湾慈济会慈济基金会/功德会：1966年成立，最初的作法，是由四名弟子和两位老人家，每人每天加工增产一双四元的婴儿鞋，一天增加二十四元，一个月平均多七百二十元；而三十位信徒，则是在不影响生活的情形下，每天节省五毛菜钱，以作为急难的救助金。如今的慈济功德会，已经发展成为一个庞大的国际性慈善救济组织，会员1000多万人，慈济志工100多万人，其“业务

8、范围”涉及慈善、医疗、教育、人文、环保、社区志工、骨髓捐赠、国际赈灾，用慈济的术语来说，就是“四大志业八大法印”。今年初，慈济功德会也成功“登陆”，成为第一个在中国大陆合法营运的台湾宗教性质的慈善组织。证严法师：1937年生于台湾花莲，被称为“东方德蕾莎”、“人间观世音菩萨”。4.社会福利行政的主要项目(三个层次七种项目)战略管理（战略眼光）人力资源管理财源募集与预算管理资讯系统管理（如慈济视讯会议科技、卫星电视频道等）目标管理时间管理公共关系管理（社会营销，如NPI）四、社会福利行政范式的应用问题对社会福利行政研究的意义对社会福利行政教学的意义对社会福利行政实务的意义第一章 社会福利行政总论

9、社会福利行政的基本概念（内涵）社会福利行政的范围（外延）社会福利行政的起源与发展社会福利行政人员应具备的条件社会福利行政的功能与程序社会福利行政的推行要件一、社会福利行政基本概念（内涵）行政的“三重含义”（社会工作的理解？）管理企业管理（管理并非企业的专利？）非营利组织的管理能给企业带来什么启示？（讨论）社会行政与公共行政、社会管理的家族类似社会福利行政：将社会政策转化为社会服务的双向过程（策划、组织、协调、领导）。 管理并非企业专利 很多人是将“管理”（management）与“企业管理”（business management）划等号的，认为管理是企业的专利。其实，这是个误解。 管理学大师

10、德鲁克研究认为，“管理”最初不是应用在企业上，而是应用在非营利组织和政府机构里。最早被称为经理人（manager）的是城市的市长，而管理原则第一次有系统的应用，则是1901年罗斯福总统时的国防部长鲁特对美国军队的重整。因此之故，非营利组织才是管理的起源！只是到了1950年代，主要由于美国企业管理在二战时的良好的表现，企业才成了吃香的字眼，从此，在人们的心目中，所有管理都被认定为“企业管理”了。非营利组织的管理之道“女童子军、红十字会、教会、救世军我们的非营利组织正在成为美国管理方面的领先者。他们制定的政策及其实践是企业界明天必须加以学习的东西”。（德鲁克）那么，到底非营利组织的哪些东西是值得企

11、业学习的东西呢？（1）明确定义组织的使命。 通常，非营利组织比企业更注重金钱。大部分时间中他们谈论和担忧的是金钱，因为金钱很难募集，并且总是远远不敷需要。然而非营利组织并没有将他们的战略基于金钱之上，而且也不像大多数企业经理那样以赚钱作为他们计划的中心。非营利组织是从他们完成使命的成绩开始他们的计划的。 最好的非营利组织将大部分的思考致力于确定他们组织的使命。他们避免充满良好愿望的笼统说教，把重点放在对其成员，即职员和志愿者的工作具有明确含义的目标上。比如救世军的目标是将社会渣滓酒鬼、罪犯、流浪者转变成公民。 一个定义明确的使命可经常提醒人们需要着眼于组织的外部的变化，以及这些变化的结果，并集

12、中注意力于这些变化。（2）有效的利用董事会。 许多非营利组织目前拥有在企业中仍是例外的职能委员会。他们还拥有一些在企业界更为罕见的东西：总裁（总干事、执行长）对董事会负有明确责任，并且其工作表现每年由董事会委员会予以评估。还有一些十分罕见的情况：董事会的工作每年要对照预先定下的工作目标予以评估。相比较而言，许多企业董事会仅仅是总裁们的橡皮图章而已。 （3）为志愿者建立职业阶梯。 越来越多的志愿者是在管理或职业化工作上受过教育的人，即知识工作者。他们并不满足于仅仅做一个善意的业余的利他主义者，他们期望有晋升的机会，即根据其工作表现从事要求更高的工作和承担更多的责任。因此，很多非营利组织为激励和留

13、住老志愿者，专门建立志愿者职业阶梯，并利用他们来训练新手。 志愿者从善意的业余者逐步转变为经过培训的、不取报酬的专业化职员是非营利部门最重要的发展，也是对明天的企业界具有最深远意义的发展。二、社会福利行政的范围（外延）根据社会工作行政的流程分类（发现需要界定问题服务计划人财物等资源分配评估等）。一家管理优良的社服机构是应用此一个“策划-推行-评估-策划”的循环过程。根据社会工作行政的内容分类（上海浦东的情况：人民团体工作、三条线、医务社工、学校社工、老年社工、党务社工、妇女社工、计生社工、少数民族社工等）根据社会工作行政的实施项目分类（凡政府办理的有关人民的一般福利设施）小结：剩余福利模型与制

14、度性福利模型三、社会福利行政的起源与发展社会福利行政的起源：“机构间的合作”。社会福利行政的专业化历程（简要回顾）：1973年，萨尔利在全美社会工作教育会议上的演讲（比较其他专业方法确立的时间：1917年里士满社会诊断；1946年柯义尔迈向专业化；1939年莱恩莱恩报告；1955年联合国社会进步经由社区发展）社会福利行政的最新发展趋势：福利国家介入之后，从消极到积极、从“救火队”到预防、从同情到同理、从少数人参与到大众参与、从地方到全国、从非专业到专业等。四、社会福利行政人员应具备的条件（讨论）价值取向：更多的民主甚于科层的特征。 （特殊行政体制）。专业技能：概念技能、人际关系技能、专业技术技

15、能（社工“三三制”）。管理技巧：跨越界限技巧（创新者和经纪人）、人际关系技巧（辅导者与团体辅助者）、协调技巧（监察者和协调者）和指导技巧（生产者和指导者）。基本修养：公益心、事业心、社会责任感、投入（委身）。知识结构：行政知识、组织知识、社工知识、社会学知识（人在社会的知识）、公关知识等。 四种管理技巧八种管理角色R.E.Quinn(1988)跨越界限（Boundary-Spanning）：创新者（Innovator）和经纪人（Broker）。人际关系技巧：辅导者（Mentor）和团体辅助者（Group Facilitator）。协调技巧：监察者（Monitor）和协调者（Coordinato

16、r）。指导技巧：生产者（Producer）和指导者（Director）。五、社会福利行政的功能与程序（管理的五职能论）计划组织指挥（领导）协调控制（监管）（POSDCORBE）策划（Planning）组织（Organization）人事（Staff）领导（Directing）协调（Coordinating）报告（Reporting）预算（Budgeting）评估（Evaluating）六、社会福利行政的推行要件社会政策、社会立法与社会行政（目标）社会工作行政组织（组织）社会福利经费（财、物）社会工作员（人）项目化运作（项目管理）第二章 社会工作行政管理技巧（POSDCORBE+战略管理)战略管

17、理（使命管理）策划技巧组织技巧激励技巧督导技巧绩效考核技巧领导技巧沟通技巧公共关系募款财务预算评估技巧项目管理社会工作创业志愿者管理等一、战略（策略）管理战略性规划与战略性管理（思考：社会服务机构为何需要战略管理？不确定的未来与“非营利市场”）社会服务机构战略管理过程一般战略分析框架与分析技巧及其在非营利领域的应用（波特）非营利机构战略管理的特征与局限性（讨论） 战略性规划与战略性管理确认组织当前的使命、目标，以及策略分析环境（确认机会和威胁）分析组织资源（确认优点及缺点）重新评估组织的使命和目标形成策略执行策略评估结果SWOT 社会服务机构战略管理过程促成对“战略性管理过程”的共识澄清机构的

18、规章澄清机构的使命和价值取向评估外在环境评估内在环境识别出机构所面对的战略性事件制定战略以处理事件实践战略评估结果波特五种竞争作用力模型（思考：非营利产业？） 潜在进入者 供方 产业内的竞争者 买方 替代品 非营利机构战略管理的特征与局限性可能有多重目标和期望资助团体之期望所产生的影响巨大服务使用者未必是机构收入/资源的最大贡献者政府或资助提供者所占的资源来源比例太大服务未提供前已接受资源可能是多样化的资助来源二、社会服务策划“预则立，不预则废”；海马的寓言（鳗鱼-鳍、水母-喷气式快速划艇、鲨鱼）非营利组织要经营的有效必须同时具备四件利器，它们分别是：人才、金钱、计划及营销。Peter Dru

19、cker策划乃是管理五种主要功能中最重要的一项，对于担任机构行政管理者来说尤其重要。传统营销（4P）与社会营销（7P）的差异传统营销理论社会营销理论目标公司利润最大化强调组织使命目的产生购买行为造成学习管理焦点短期利润注重生存与长期稳定发展管理哲学经济取向心理、社会取向产品有形的商品或劳务观念、态度、行为的社会产品价格经济价格非金钱价格通路大众传媒与人际传播渠道人际管道为其特色促销大众传媒、个人营销与公共关系与传统营销类似公众监督低高内在限制找不到足够经济诱因对使命理念的陈述过高 4P & 7P4P：Product（产品）、Place（渠道）、Price（价格）、Promotion（促销）。7

20、P：4P+3P（Probing调查、Producer生产者、Purchasers购买者）。社会服务行销组组合：4P+3P（Public群众、Partner伙伴、Positioning定位）社会服务策划过程需求调查（Needs Assessment）：系统地搜集有关服务对象人口的问题、需要以及他们使用服务模式的工具。社会指标法（文献法）有识之士法（服务机构主管等）咨询会议方法（座谈会）直接联系方法（问卷或电话访问）社区印象法（社区领袖）社区资源调查：为了更了解目标对象人口的服务需要，必须深入探究社区现今提供服务的模式。识别优先且未获满足的需要：各种需要优先顺序的制定，主要综合“需要-资源”分析、

21、政府要求、机构的章程、机构顾问的意见等。制定目标及其优先顺序区分总目标（Goals）与目标(Objectives)、冲击性目标（Impact Objectives）与服务性或产出性目标(Service or Output Objectives)SMART原则名义小组法分支树法德尔菲法发展战略：“目标”界定什么是要达成的，“战略”则是界定目标是如何达成及应采用何种方法。制定服务方案（识别可行方案及制定行动计划）头脑风暴法名义小组法甘特图表编制预算（方案预算或线项目预算或零基预算）实施服务方案（组织、指挥、协调、控制等）评估服务方案设计过程评估（Process Evaluation）：评价方案活动

22、的推行与既定的行动计划相符合的程度；冲击评估（Impact Evaluation ）：评价方案活动推行后所导致期望改变的程度。三、组织组织的涵义、要素与特质组织的结构社会工作机构组织的基本方式社会工作机构的部门划分组织困境与组织结构重整组织运作（机制）组织文化与组织学习1、组织的涵义、要素与特质组织（organizing）：是管理功能重要的一环，当管理者完成“规划”的程序之后，为了使得组织所有成员能够有效建立共识以达成目标，便将达成组织目标的各项工作加以分类，并设计一套适当的职位结构，将相关的活动集合起来，指派给一位管理者，并授予其职权付诸实施，且在组织中建立完善的沟通系统，以使得组织各工作人

23、员和各部门之间的纵横关系建立起来，此项工作即为组织。（陈海鸣，1998）组织的涵义：组织有两个主要的含义：组织的结构；组织的正式架构或沟通的体系以及权威。复杂性、正式化、集中化。组织化的过程：即组织设计（organization design），指一个组织结构的发展或改变，它是一种组织职位划分和权责分配的动态过程，目的在于建立组织各部门和成员间的关系。组织的要素（斯科特、富尔默）：劳动分工（趋向专业化）；等级和职能过程（命令链条、授权和命令的统一性）；结构（部门化、组织结构图）；控制幅度（6-7人？）；机构规模和复杂性（超大型机构如大学）。组织的特质：组织必须具有共同的目标组织必须要能有统一的

24、领导组织成员必须要有沟通的意愿2、组织的结构正式组织与非正式组织：正式组织 ：一个有规划或必要的结构，包括主管、顾问、督导和实务工作者，也包括各种委员会、行政人员，以及员工关系的架构。如三大社团。非正式组织（霍桑实验）：指在机构规划可见的、规律的和有计划的机构之外的安排和运作，包括“台面下”的安排和“喝咖啡时间的活动”。讨论：行政者与董事会和委员会的关系；咖啡杯经常比会议桌更重要。垂直组织和水平组织：垂直组织：指自上而下或自下而上的阶层体系。指挥权统一（及授权）职权与责任控制幅度集权化和分散化（及增权）水平组织：指一个组织内某一特定层级，以各种不同方式向旁侧涵盖不同的工作人员。分工（及反分工）

25、部门划分（及跨功能团队） 组织形态与职权类型组织形态职权类型直线式的组织结构（pure line O-S）直线式管理职权（line management A-）直线参谋式组织结构（line and staff O-S ）参谋式职权（ staff A-）功能职权式组织结构（functional authority O-S ）功能式职权（ functional A-）3、社会工作机构组织的基本方式生产线组织（the production line O-）连结组织（the linkage O-）顾客服务组织（the custom service O-）4、社会工作机构的部门划分按“人数”划分按“工作

26、时间”划分按“学科”划分按“企业”划分按“服务地区”划分按“所提供的服务”划分按“所服务的案主”划分按“科际团队”划分按“行销渠道”划分5、组织困境与组织结构重整帕金森定律组织结构重整的必要性评估十大组织难题 帕金森定律 当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C 和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意

27、见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了 帕金森定律（Parkinsons Law） ：是官僚主义或官僚主义现象的一种别称,源于英国学者C.N.帕金森所著帕金森定律一书的标题。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。组织结构重整的必要性评估（分析表格）组织的目标：目标的一致性、工作效率和何合适的管理幅度组织的权责：权责

28、的清晰划分、恰当的下放、高度的责任感、权责的相称性、指挥权统一及权力运用的自主性组织的部门活动：有效的分工合作、清楚的功能界定及客观的评价。组织的过程：均衡性、弹性及重视发挥员工的领导才能。注：十分迫切（15-28），相当迫切（29-38），并不迫切（39-45）。 组织结构重整案例（乐群）2007年，项目伊始，少数民族社工项目（09年改名为“社区共融项目”）实行社工站团队工作模式，共5个街道（陆家嘴、潍坊、洋泾、塘桥、花木），2个社工站，每个街道有2名社工开展民族社会工作服务， 2009年项目服务范围和区域扩大，项目名称正式改名为“社区共融项目”，实行社工站区域管理模式，共11个街镇4个社工

29、站，每个社工站设立项目助理管理办公点日常工作，设立两名区域主管负责两个功能区（陆家嘴功能区、三林功能区）项目化服务 ；2011年，随着试点工作的结束，项目服务范围和服务对象的进一步扩大和服务层次的进一步提升，社区共融项目扩展为20个街镇3个社工站，实行“多派遣制+少社工站”部门管理模式，将社区共融项目分为两个部门，分别为社区部（12个街道）和城郊部（8个镇），其中派遣制居多，工作方式相对具有分散性、受牵制性，这种模式也越来越显示出它的弊端，呈现项目进展缓慢、社工工作积极性低、专业工作难开展、专业服务量少、资源整合性低、社工工作行政化、员工难以管理、社工缺乏归属感和专业支持等现象，这意味着项目服

30、务模式亟需优化和调整。6、组织运作授权（delegation）协调（co-ordination）沟通（communication）（略）7、组织文化与组织学习诺基亚的成功故事；安然公司及其不良道德文化；高盛贪婪企业文化硅谷和128公路地区的文化与竞争。彼得圣吉：第五项修炼四、员工激励激励的概念、基本原则、功能等（略）关于动机（激励）的理论企业激励员工的策略与方法社会工作机构中成功提供激励的方法或窍门社会服务机构志愿者激励和管理机制1. 激励（动机）理论马斯洛的需要层次理论麦格雷戈的X理论与Y理论赫茨伯格的激励保健理论（双因素理论）麦克莱兰的三种需要理论目标设置理论公平理论2、社会工作机构中成功

31、提供激励的方法与窍门金钱的神话！20世纪80年代初期：“金钱不是万能的，但没有钱是万万不能的”；20世纪80年代中期：“抬头向钱看，低头向钱看，一切向钱看”，所谓“钱程似锦”；20世纪80年代末及90年代初：“犯大法挣大钱，犯小法挣小钱，不犯法不挣钱。”“捞它几十万，最多判它十几年调查数据：仅靠目标设定这一因素，员工的生产率平均可以提高16；对工作进行重新设计以使工作更加丰富化，会带来816的提高；让员工参与决策的做法可以使生产率水平平均提高不到1；以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高30。 激励下属的方法（货币拜物教之外）让员工从工作中感觉到成就感；肯定员工的工作表现；使员工觉得这份工作能使

32、他不断进步及发展；让员工在决策上有参与增强员工的责任感信任员工，让他们自行计划及组织工作让工作富有挑战性及给予个人成长的机会 激励下属的窍门（1）清楚了解及明白员工的个人需要及工作目标，经常反思是否误解了下属的需要，因而错用了激励的方法；金钱及物质利益并不是长久和唯一的激励方法，其他诸如给予口头赞赏、鼓励、体谅与支持等，也会让员工振奋地工作；衡量各员工的能力和经验，为他们订下切实可行的工作目标最好自行订立。时常运用赞美、鼓励、认可及口头称赞以肯定员工的工作表现；激励下属的窍门（2）避免在未经咨询员工的情况下作出任何影响他们的改变。如果有改变的需要，必须先行听取他们的意见才作出决定，让员工感到被

33、受尊重。发挥团队的力量，正面地影响员工的工作动机。经常向员工解释及报告机构及服务单位近期的变化和发展，使他们感到自己使机构的一分子。为了不断提高工作的趣味及新鲜感，主管可考虑定期运用“3 Job”方法（轮调、扩大化、丰富化） 案例分析个案描述：这是一家在社区内服务多年的青少年中心，其目标是为青少年提供多元化的发展及培育活动。中心内除了一名社工助理张先生有十年年资外，其他同工包括中心主任的年资，均只有一到两年不等。张先生也曾在中心主任职位空缺时暂代中心主任的工作，后来中心主任到任后，他便返回原来工作岗位，负责亲子教育工作。张先生近年的工作动机和对工作的投入感，日趋下降，工作表现甚至没有达到应有的

34、水平，态度不认真，常常推卸责任，其他同工都不愿意与他合作。假如你是中心主任，如何激励张先生重拾昔日之工作表现？ 如何克服“热情耗尽”（burnout）现象（讨论）太多工作要做无力感歧视定义不清的责任和目标不切实际的期待怪罪文化不安全的工作条件不佳的同事关系角色过度负荷或负荷沉重工作不确定感3、从“志工”到“不拿薪水的员工”社会服务机构志愿者的激励和管理“牵手上海”的志愿者队伍管理（黄倩）上海映绿公益事业发展中心志愿者激励与管理机制（庄爱玲）美国天主教会教区神职总执事巴特尔神父访谈录（德鲁克）五、员工督导社会工作督导的渊源社会工作督导的价值基础社会工作督导的功能（类型）社会工作督导的技术性安排社

35、会工作督导的阶段与技巧社会工作督导实践的反思（讨论）1.社会工作督导的渊源社会工作督导的源流可追溯至1878年；社会工作督导始于纽约州水牛城的慈善组织运动（Charity Organization Societies，简称COS）.社会工作督导主要源自行政管理功能还是教育或支持性功能？第一所社工学院：哥伦比亚大学社会工作学院；第一本有关社会工作督导的专著：社会个案工作督导，Virginia Robinson，1936年。2.社会工作督导的价值基础督导需要在机构的组织脉络与更广的社会脉络下讨论；社会工作本质上是高度互赖的集体式团队的工作；督导是一种以人为中心的活动，强调督导关系、个人感受与员工训

36、练应当与任务执行与控制功能同等重要；督导的内容与过程藉由充权服务使用者与工作者，以达到反压迫与反歧视的目的；受督导者与督导者都是成人，他们会采取自我导向的学习方式，得到最佳的学习效果；规律性的督导是每位员工都有权利获得的一种资源。3.社会工作督导的功能（Kadushin,1992）行政功能教育功能支持功能关注点组织管理上的障碍员工知识及技能上的障碍情感上的障碍提供渠道及资源以协助属下完成工作工作上所需要的知识和技能心理上及个别关系上的支持，以促使属下动员其力量，达成良好的工作表现权力来源地位、奖赏及惩罚能力专业知识及技巧友情及关怀、正面的工作关系强调效率称职及胜任力下属了解组织及建立正确的工作

37、态度4.社会工作督导（会议）的技术性安排督导环境安排：与个别辅导类似（“4C”原则），即舒适（Comfortable）、保密（Confidential）、沟通（Communication）及适切（Compatibility）。督导契约：书面的或口头的，包括督导目标、服务内容、评估方法、职责、督导方法及督导者的工作范畴等。督导记录：包括行政指示、专业意见等（作的不多）。督导时间与次数安排：督导时间以一场足球赛的时间为限，即约90分钟左右；督导次数一般每月一次，有经验的员工六周一次，没有经验的员工则二至三周一次。督导内容安排：包括行政、教育即工作的安排，但应以支持性讨论为先。督导方式（督导安排）督

38、导方式（思考优缺点）：个别督导（individual supervision）：每周或每两周一次，每次半小时或一小时。团体督导（group supervision ）：以小组讨论的方式，定期举行讨论会议。通常每周、每两周或每个月举行一次，每次一到两个小时。同辈督导（peer-group supervision ，同侪团体督导）：指具有相同需求、观点或技术层次的个人或一群工作者，以个别互惠或团体讨论的方式进行。团体成员不要超过7人。科际间的督导（团队督导）（interdisciplinary supervision or team supervision ）：如医疗和心理卫生领域的个案管理团队。

39、督导安排：个别督导安排一对督导安排纵列式督导安排非直接式督导安排督导小组安排同辈督导安排团队督导安排 督导风格（四种）参与独裁自由放任顾问高高低指导性行为对下属的支持与支援5. 社会工作督导的阶段与技巧督导者的发展阶段：督导者生涯的三阶段模式（Alonso,1983）：初学生涯、中期生涯及晚期生涯。在某一阶段中，督导者都有三个努力的重点：与自我及认同的内在心灵关系、在督导者与受督导者之间的人际关系、在督导者与管理高层之间的社会政治关系。督导者发展的四级模式（Rtoltenberg&Delworth,1987）：第一级督导，依赖上级的指示；第二级督导，在依赖与专业自主之间挣扎；第三级督导，学会如

40、何在自我与他人之间取得平衡；第四级督导，整合对人、对事、对己的要求（师傅级的督导或督导者的督导者）。督导复合模式（Watkin,1993）：角色冲击、角色恢复与转移、角色稳固、角色掌握。被督导者的发展阶段：依赖阶段：入职导向阶段（焦虑、支持）；独立阶段：自主的社会工作员；相互依存阶段：融入团队工作；成为专家；专业发展规划：被督导者未来成为督导者的可能性。督导过程的发展阶段（Shulman，1993）预备阶段：建立关系阶段（调频（tuning-in）技巧；相互契入技巧）；开始阶段：建立相互信任和互相同意的督导形式，标志是督导契约（澄清技巧）；工作阶段：督导过程的核心阶段。所需要的技巧包括：开会的

41、调频技巧、开会的契约技巧、鼓励被督导者说明问题细节的技巧、同理心的技巧、分享感受的技巧、果断的技巧（用以提出要求和指出障碍）、分享资料的技巧，以及结束会议的技巧（“临别语惊人症候群”-doorknob syndrome）；终止阶段：总结回顾，并指出员工的长处与弱点。6.社会工作督导关系中常见的议题旧团队中的新进督导个人与专业间的界限性别与种族议题意识形态冲突情感转移平行关系：督导者-受督导者/社工-案主个人资讯（私事）性取向“没问题”督导不当行为权力议题（“共识决”） 竹林小区居民互助网络的构建背景资料：竹林小区是深圳市基建工程兵及其家属的居住区，居民的文化程度偏低。近年来，随着企业体制改革的

42、深入，小区下岗失业人员较多，所以辖区内困难家庭也较多。2007年10月，竹林小区成立邻里互助会，并引进社工。根据社工前期对小区的全面调查，基本上最需要的小区居民是三类：残疾人、老年人、青年少及妇女。智障人士的互助网络建设：大家一起动动手；智障人士照顾者教育意识提升小组；组建爱心服务义工队。其他居民互助网络建设：小区晚托班；老年义工队。督导点评：六、绩效考核与绩效管理绩效考核的一般原理（什么是绩效考核、绩效考核与绩效管理、谁来考核以及考核什么等）绩效考核方法绩效考核实施程序/操作技巧绩效考核的五大谬误/陷阱非营利部门绩效考核评估实例及反思1.绩效考核与绩效管理的一般原理绩效考核定义：Staff

43、Performance Appraisal (工作表现评鉴)，p272。绩效考核与绩效管理：点与线。考核什么：三项指标（能力、态度、业绩）、多项指标（工作量、产出、过程、效率、效果、客户满意度等）；巡逻警察与缉毒警察考核的例子。谁来考核：直接上司、同事、自我评估、直接下属、360评估（综合员工服务的所有顾客的反馈，包括管理层、供应商、客户、其他部门、团队成员、下属等，如AT&T、杜邦公司等）。2.绩效考核方法书面报告法（最简单）关键事件法（附后）评定量表法（最古老又最常用）分等评价法（最易操作）排列方法（相对比较的方法）强制选择评价方法（适用于人数较多时的总体评价）目标管理法计分核对表法评价中

44、心法实地评估方法360评估方法平衡计分卡（Balanced Scorecard ，BSC）扩大的系统评估模式程序逻辑模式（Program Logic Model，简称PLM） 非营利组织平衡计分卡（柯普朗、诺顿,1992）使命顾客维度财务维度内部业务流程维度员工学习与成长维度战略 扩大的系统评估模式（罗兰士马田、彼得基那，1996）投入流程服务数量服务质量服务影响效率观点质量观点效能观点能力观点 程序逻辑模式（威斯康星大学，1970年代）是利用逻辑思维，协助活动或服务推行者分析其活动资源投放与成效要求之间是否平衡。其运作可用简单图像方式来表达服务或计划不同环节的关系，其中会显示资源投放、所提供

45、的服务或计划及其成效之间是一种逻辑性和合理性的因果关系。3.绩效考核的五大谬误/陷阱个人成见：考核者因某些固定或既定的看法，而影响了对被考核者做出正确的考核。近因和首因效应：考核者只按近期（如12个月）的表现作考核，而不是看整个评估期（如一年的时段）。晕轮效应（以偏概全）：只根据被考核者某一重要的特质或工作绩效实况而做出考核，而不是对所有重要的绩效实况给予考核。中间落墨（集中趋势的错误）：考核者在考核中惯性的给予员工中位的等级，结果谁好谁坏无法分辨。仁慈和严厉的偏见：有些考核者个性太仁慈，通常会给予被考核者很高分数，反之，有些太严厉，也会产生偏差。4、非营利组织的绩效管理绩效定义与测评无底线时

46、如何确定底线：相对企业而言，非营利组织的绩效和成果更加重要，但也更难测评和控制。如医院急诊室、教堂、博物馆、大学教授等。规划绩效：（1）从使命出发；（2）谁是支持者、赞助者？利益相关者概念。（3）非营利组织的首要任务，同时也是最艰巨的工作，就是让所有支持者和赞助者一致同意组织的长期目标。区分道德目标（应该做的）和经济目标（能做的）。基本规则1：区分该做和不该做的事项。如社区医院护士短缺问题。基本规则2：强迫员工，尤其是主管，经常与外界接触，了解组织存在的目的。生过病、当过病人的医生才知道如何做个好医生。七、领导（Leadership）与团队建立何谓领导/领导力：领导特质VS领导行为VS权术等，

47、领导VS管理，领导者VS管理者，领导力VS执行力，权力VS影响力等。领导理论：性格特质理论、风格（行为）理论、权变领导理论适用于社会工作机构的领导风格与领导技巧团队建立与管理技巧1.何谓领导一种天赋及与生俱来的能力，如性格、个人魅力、个人特质等是一系列行为和方法，是可以从学习中得来的是一种权术的运用，包括行使各种权力的方法和技巧是一个带领者影响跟随者、完成目标的过程。（联系“德鲁克”、权力+影响力） 领导者的权力来源（power）来自领导者本身的个人特质和魅力（personal power）；来自所属机构按其在机构内所处的岗位所赋予的合法权力，包括奖惩、强迫、要求员工作出交代和问责的权力（po

48、sition power）；来自领导者本身所具备的专业知识、能力和技巧（expert power）。 领导者影响别人的能力和技巧（influential ability）能理性地运用各种客观的事实、数据和观点来说服别人；能利用交换策略，特别是利用奖赏、升职加薪等利益作为交换以影响员工的工作；能运用机构所定下的政策、准则和一些合理的要求来影响员工；能运用压迫及惩罚的方法来要求下属努力工作；能利用个人的吸引力、学识经验、关系、友谊和人情来影响别人的技巧。2.三类领导理论性格特质理论(Traits)：认为杰出的领袖必须拥有下列各项特质，越多越好。（评论）风格（行为）理论(Style)：着重探讨杰出领

49、袖所具备的行为类型。其中有三项观点有代表性：专制/民主/自由放任型领导风格（1963）、领导行为的连续体（7种领导风格）（1973）、管理方格图（5种领导风格）（1978）。（评论）领导才能的处境理论：权变型领导模型(Situational)：见教材p297。（评论）因素因素因素领导者与成员的关系和谐恶劣强势位置弱势位置强势位置弱势位置工作任务的结构紧密结构松散结构3.适用于社会工作机构的领导风格与领导技巧民主参与式VS专制式VS自由放任式任务取向VS关系取向个人魅力型领导（适用于历史悠久、较传统、规模较小及服务类别较单一的机构）权变型领导社会福利界较少运用职位权力影响下属，相反较多采用个人权

50、力以及丰富的专业经验协助下属解决工作中的问题；前线主管较多采用说服、作出合理要求和利用个人才能魅力影响下属，而较少采用交换性和压迫性的技巧。 个案讨论这是一间老人中心，为某教会所办的唯一的一间社会服务单位。该中心主任（社会工作助理）的上司为教会牧师（没有社工训练），对中心的运作沿用保守及家长式管理，而中心内各级员工包括福利工作员、文员和办公室助理员均由教会牧师亲自聘请。他们均是同一间教会的教友，与教会牧师的关系密切。同工对中心主任及教会牧师的职权感到混淆，致令中心主任的领导角色和功能未能发挥，同工亦不知应向谁做出交代，有些同工更因与教会牧师关系密切，不经中心主任便可直接与教会牧师讨论工作上的困

51、难。假如你是这间老人中心的主任，你如何自处？你会怎样处理上述问题？4、团队建立和管理技巧高效能团队的共性：强而有效的领导；共同而清晰的目标；清晰的工作程序；良好的沟通；自由表达感受；相互信任；合作无间；创造性及团队成长。团队工作的建立过程：5C历程（沟通、协商、合作、统筹、团队建立） 5C历程Communication（沟通）Compromise（协商）Cooperation（合作）Coordination（统筹）Consummation（团队建立） 案例讨论这是一间阳光工厂，共有13位员工为50名中度至严重弱智人士提供服务。除两名指导员及护士的年资由半年至一年不等外，其他员工的年资均超过四年

52、。同工间常因如何处理服务对象的行为产生意见分歧，年资浅的员工认为应该以诱导方法，但年资深的员工则认为应该用严厉方法。员工间常常发生争执和冲突，形成小圈子对抗，两个阵营互不妥协，影响团队建立，队员士气不断下降。如果你是这间阳光工厂的主任，你会如何处理团队内成员的冲突，怎样重建团队士气？八、沟通技巧沟通的定义/功能/过程/方向/方式/形态/角色/心理状态/“乔哈里视窗”(略)有效沟通的原则有效沟通技巧有效沟通的障碍社会工作机构主管与下属建立良好沟通关系的技巧1.沟通的定义、功能、过程、方向、方式、形态、角色、心理状态等（略）敞开的自我盲目的自我隐蔽的自我不明的自我自我了解自我不了解他人了解他人不了

53、解乔 哈 里 视 窗2.有效沟通的原则5C沟通原则（见教材）爱人者，人恒爱之，敬人者，人恒敬之孟子自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说苏格拉底3.有效沟通的障碍过滤（filtering）：报喜不报忧选择性知觉：有色眼镜信息超载：信息爆炸情绪：喜怒哀乐语言：语言系统沟通恐惧：5-20%的人男女之间的沟通障碍（讨论）沟通中的沉默：“夜深人静时分却听不到狗的叫声”；一种十分有利的沟通形式吗？“政治正确”的沟通：残障、长者等跨文化沟通：“hai”；“V”的手势 个案讨论：沟通障碍个案描述：某青少年中心是一所提供多元化小组和活动给予区内的儿童和青少年。同工的工作性质类似，没有明显的工

54、作分工，中心长久以来没有系统化的制度以促进同工间的沟通，他们的工作交代都习惯以口头方式为主，中心内普遍存在以下现象：未能及时回应的查询事件日渐增加；同工投诉找不到物资的情况增加；同工的工作进度减慢；活动种类减少，影响会员参与的程度；同工士气低落。个案分析：自由放任式管理手段；缺乏沟通及有系统地组织资源。问题：如果你是中心主任，你将如何收拾这个“烂”摊子？4.社会工作机构主管与下属建立良好沟通关系的技巧运用非语言沟通技巧主动倾听（内容反映、情感反映、澄清、总结）降低下属的防卫之心（平等、以建议方式代替命令等）例外原则授权 如何调动上司的积极性如果上司没有得到提升，那么下属会如果上司因不称职或干不

55、好工作而被撤职，那么下属会如果上司工作很成功，并迅速得到提升，那么下属会九、公共关系公共关系的基本理论与程序为什么社会福利机构最需要公共关系？社会福利机构推行公关活动的优势和劣势社会福利机构的对外公关活动社会福利机构的对内公关活动危机公关：企业的经验与启示1.公共关系的基本理论公共关系不是什么？公共关系不是请客吃饭、拉关系公共关系不是广告公共关系不是宣传公共关系不是推销公共关系不单媒介关系公共关系不是社交活动公共关系不是粉饰管理部门的活动公共关系是什么？使一切有利于社会的事情成为企业的自身利益是一个长期而连续的传播过程有计划的和相互协调的是一个双轨双向传播过程须采取真诚而良好的态度2.为什么社

56、会福利机构最需要公关？政府：新闻媒体（党和政府的“喉舌”）工商企业：广告（“无孔不入”）社会福利机构：公关（社会认同、募款、义工、弱势群体）3.社会福利机构推行公关活动的优势和劣势非营利机构资源短缺的机构社会服务机构（弱势群体）4.社会福利机构的对外公关活动主要目标：7个目标公众：5个公关工具：年报、新闻稿、定期通讯、展览等；小册子、工作坊、单张、康乐活动等。5.社会福利机构的对内公关活动主要目标：3个目标受众：4个公关工具：通讯、康乐活动、工作坊、研讨会、周年庆；生日会、小册子、宣传片、员工奖励计划等。十、募款策略与方法从募款到“基金发展”非营利组织的捐助来源募款的市场分析募款的策略与方法募

57、款的成本收益评估21世纪的募款趋势1. 从“募款”(基金募集)到“发展”（基金发展）募款（Fundraising）发展（Development）时间仅限于每年的某一个时间举办追求永续发展的一种持续性的作业对象一时之选经由长期的感情培养，双方都认同及了解相互之间的发展及需求专业特质依靠个人或特殊的人际关系。需要特定模式的人际关系与沟通技巧。与捐助者长期培养感情。需要对组织和其任务有广泛认识，并需具备耐心、判断力和敏感度以经营一种长期关系基金发展的实质：基金发展的实质是人的发展，是在构建一个庞大、健全而稳固的支持群体。基金发展过程凝聚了他们的共识，强化了他们对组织的支持，同时也让他们获得心灵上的满

58、足感。很多非营利组织认识到其成长和发展的真正潜力来源于捐赠者，所以应当好好培养跟这些人的关系，同时将他们纳入组织的整体发展计划中，而不是仅仅把他们视为今年的募款对象。所谓基金发展，指的就是让捐助者参与组织的发展，想办法提升他们对组织的贡献，也让他们一同分享组织发展的成果。这需要长远的战略，而不只是计划每年的筹款活动而已。基金发展战略：就是如何运用自身资源去吸引捐赠者个人的注意，让他们做出我们想要他做的事。基金发展战略规划是将使命、目标和市场整合为一体，再加上把握良机。其核心是将受惠对象看做要求满足的顾客（有潜能的人）顾客是谁？顾客究竟应该是谁和可能是谁？顾客认为的价值是什么？如何超越顾客的需求

59、？而不仅仅是行善的对象（需要帮助的弱势群体）。战略规划不是从推销自己提供的服务（产品）着手，而是从最终目的让顾客满意，倒推回来思考问题。2、非营利组织的捐助来源非营利组织募集资源的主要方式向服务对象收取费用个人定期或不定期、指定或不指定用途金钱捐助公开劝募活动政府的购买服务费用或补贴企业的大额捐款寻求其他社会性服务团体的赞助（基金会、赛马会等）投资收益贩卖货物、劳务收入3、募款的市场分析（Who/Why/How）个人企业组织政府基金会与联合劝募组织国际资助 个人市场资料：在美国个人捐赠占到所有慈善捐款的80左右；根据清华大学NGO研究所的调查，个人捐赠占NGO资金总额的比例仅为2.18（邓国胜

60、，2000）。个人捐赠者的类型与特征（WHO）：（1）工薪阶层和富人阶层；（2）早年（50岁以下）、中年（50-70岁）与晚年捐赠者（70岁以上）；（3）不同文化程度的捐赠者；（4）不同职业的捐赠者。个人捐赠的动机（WHY）:利他主义、经济诱因、提高身分地位、支持社会运动等（见附录）。个人捐赠的方式（HOW） :一次性捐赠、连续性捐赠、实物、购买礼品、参加慈善晚会（如杨阑）、彩票、遗产等形式。 企业市场（企业公民）资料：无论中外，企业捐赠的数额、比例都非常有限。如美国1996年的企业捐赠数额为85亿美元，仅占私人慈善捐赠的5.6；在我国，企业捐赠占社团资金总额的比例为5.63（2001）。企业