《张瑞敏谈商录》第一篇创新为魂复习过程

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。张瑞敏谈商录第一篇创新为魂-张瑞敏谈商录第一篇创新为魂创新决定成败：如果不能创新，这个企业就等于没有了生命力，也很难保持持续的发展。(ME：相信人也如此)“创新就是创造一种资源。”德鲁克电脑是什么？严格来说，其实就是沙子，是石头，是硅，这种资源就是靠一种创新精神创造出来的。一件事情，随着一个观念的改变，这件事情的本身含义就改变。这件事情本身没有改变，但对自身的认识改变了。过去有点缺陷正常，但现在如果有点缺陷就会把它当成废品，因为这样才能把质量管理的观念转变过来。（ME:观念要引向正确的方向）当时我通过新

2、闻媒介作了很多宣传，把76台问题冰箱集中起来，然后让大家讨论。讨论之后决定，谁做坏这个冰箱，由谁亲自来砸。通过这一砸，砸中观念的改变。我们和用户之间不仅仅是钱和物的交换，而应该是一种情感的交流。我们应该真心实意地为用户服务，这就是信誉的表现。要把信誉给消费者传达下去。（ME：人贵有情）要让全公司一条心，一个是千方百计满足我们员工的要求（老马五大需求）；一个是千方百计满足用户的需求。（ME:调动人的最好工具就是满足需求。）怎样形成企业文化的氛围，使他愿意和自觉去做，否则的话，没有人去监督他，他为什么非要这么做呢？这就是文化。员工是大河的源头，人人提供水源，公司这条大河水就多得不得了，而用户应该是

3、小河，用户能从这条大河得到一些利益，反过来，用户又给大河以回报。他的回报就是认可你的产品，来买你的产品。市场资源就是用户与企业的“共同组”，也就是用户的心。（ME：“共同组”就是要共同解决困难）之所以采取标新立异的战略，就是希望能够通过这种战略不断地开发市场。自己做一块蛋糕，它不一定很大，但是可以归我独享。（ME:不论环境多么恶劣，都要想办法开出自己的天空。）因为不管开发出多么有潜力的产品，迟早会有人把你否定掉，迟早会有人把你取代掉。与其被别人取代，不如自己提高，不断地自己否定自己。（ME:主动进步压力反而会有，被进步更辛苦）“日事日毕，日清日高”，任务落实到一个人身上，今天的工作你今天必须要

4、完成，如果完不成哪怕是加班也要把它干完，明天还有明天的工作。明天工作的时候，要比今天有新提高。（ME:“责任原子化”，防止责任分散）每天进步1%，就好比计算利息，每天的利息都是1%，70天后一块钱就变成了两块钱，就是这么简单。（ME:我算了好像63天后就变两块）抓反复，反复抓。过一段时间可能会走样，必须及时再培训，克服这种惰性。凡是制定制度之前，必先组织讨论。比如说，这个制度要想形成了，先询问被考核者，觉得这个制度有没有必要，有没有意义，应不应该制定，他说应该制定，那你就应该制定。定下来后就是“无情的制度”，定之前就是“有情的管理”。(ME:无情是对自己和团队的有利约束，有情是对自己和团队有效

5、激励。)活力决定效益，所以，每一个人的潜在能量都发挥出来，都能充分地做好他自己的工作，而且不断做得更好，这才是企业应该追求的，也是防止大企业病最有效的一个办法。别人兼并时第一个去的是财务部门，而我们兼并第一个去的是企业文化中心，重要的是先要让它接受海尔的管理观念，一些理念，同时也要移植过去海尔的一些管理模式。企业做得不好，按照28法则，干部人数不多，但是应该负最大的责任。海尔当时兼并一家企业，第一个月亏损了700万，第二个月减亏到500万，第三个月减亏到150万，第四个月扭亏为盈，第五个月赢利150万。海尔兼并另一家企业之后，20个月之后这个企业又去兼并了广州顺德的企业。我们兼并这个企业的时候

6、，没有给它一分钱，没有出一分钱资金，而是派了三个人过去，一个总经理，一个副总经理，一个财务部主任。这三个人改变了这个厂，把它救活了，这个厂原来的人，又派了三个人把广州的那个厂救活了。(ME:这就是文化的力量。)我自己在海尔这个厂子干了十多年，形成这种企业文化，再形成这种管理模式，我感到最关键的还是一种“拼搏精神”，这是企业文化内涵中最核心的东西。日本民族总结的成功经验有三：一是精神50%，二是市场法规40%，三是资本10%。（ME:精神是灵魂。）发展中最关键是什么？最关键的就是观念的转变，或者说通过这种观念的转变，不断地创新。这是一个企业的生命力，在这个过程中，像我们刚才所说，质量创新也好，管理创新也好，制度创新也好，市场创新也好，都是一种创新的观念，这种观念改变了人们对事情的认识。(ME:创新难，更难的是相信创新。所以创新的前提是观念的转变。)人才是观念转变的核心，我们采取的是公开、公平的竞争机制，即“赛马不相马”，这样才能有利于人才的脱颖而出，防止腐败臃肿。我们想出一个办法，每个月