石油战略中心型财务组织案例分析

1、PAGE PAGE 50吧课程名称背财务管理阿案例课程案例设计按题 目扮美孚石油战略中颁心型财务组织案胺例分析版学 院肮会计学院吧专 业霸财务管理挨班 级艾2010级2班拌小组成员霸陈静姝 张 邦 婷 张程程安指导教师柏顾 飞绊职 称吧讲 师绊年颁月傲日岸重庆工商大学稗财务管理案例爸唉课程案例设计坝团队皑整体水平稗量化评分俺表癌项目肮分值拌优秀爱(100 x哀捌9罢0)摆良好笆(90 x熬耙80)笆中等埃(80 x绊扮7埃0)隘及格扮(70 x摆拜6鞍0)百不及格邦(x60安)伴评分按参考标准哎参考标准矮参考标准敖参考标准罢参考标准癌学习态度霸1爱5鞍学习态度认真，熬按时完成进度任瓣务，扮工作

2、作风严谨靶 埃学习态度比较认斑真，矮能够把握进度，斑工作作风良好奥 把学习态度较好罢，进度把握一般拜学习态度一般半，偶尔跟不上进翱度昂学习马虎，纪律稗涣散罢，不能跟不上进按度蔼案例资料收集整鞍理吧20佰资料收集非常丰鞍富，来源准确可昂靠，归纳整理和版使用效果很好熬资料收集充分，挨来源可靠，归纳埃整理和使用效果安较好板资料收集能满足敖工作需要，来源暗有据，整理和使绊用效果一般罢资料收集基本满埃足工作需要，整背理和使用效果达奥到基本要求绊资料收集偏少，稗整理和使用未能背达到基本要求皑案例撰写质量及跋规范化鞍25版结构严谨，逻辑白性强，层次清晰版，文字流畅，语胺言准确、生动，案完全符合规范化八要求，

3、书写工整皑或用计算机打印昂成文隘结构合理，符合把逻辑，文章层次啊分明，语言准确哀，文字流畅，符笆合规范化要求，邦书写工整或用计稗算机打印成文袄结构合理，层次哎较为分明，文理奥通顺，用词比较皑准确，达到规范拜化要求，书写比鞍较工整或用计算澳机打印成文拜结构基本合理，笆逻辑基本清楚，吧文字尚通顺，达暗到规范化要求安内容空泛，结构疤混乱，文字表达稗不清，错别字较啊多，达不到规范安化要求奥案例分析论证能八力白30哀论点鲜明，论据爸确凿，表现出对碍案例所反映的实佰际问题有很强的伴分析能力和概括鞍能力，案例分析癌材料翔实可靠，啊说服力很强疤论点正确，论据捌可靠，对案例所奥反映的实际问题背有较强的分析能盎力

4、和概括能力，盎分析材料比较翔熬实可靠，有一定捌的说服力伴观点正确，论述矮有理有据，对案爸例所反映的实际叭问题有一定的分鞍析能力，材料能拔说明观点罢观点正确，对案笆例所反映的实际稗问题有一定的分阿析能力，材料基扳本能说明观点败基本观点有误，俺分析不清或主要皑材料不能说明观爸点背案例选题创新罢10按选题很新，视角哀或见解独到，有靶一定实际参考价昂值佰选题较新，视角瓣或见解比较新颖埃，实际参考价值胺尚可伴选题一般，见解邦有一定改进隘选题尚可，有一版定见解隘选题及观点陈旧扳小组案例设计袄量化评分败： （ 俺 ）案任课教师签名：扳 霸 跋 凹 哎 拔 年 月邦 日半重庆工商大学搬财务管理案例挨伴课程案例

5、设计奥学生八期末考核成绩埃评定表稗姓 名斑学 号俺承担任务八及主要贡献绊陈静姝埃2010052埃226皑个人工作量疤及质量败分岸期末成绩按邦70%+ 啊叭30%氨+ 矮隘5%=耙本人签名盎姓 名爸学 号搬承担任务罢及主要贡献袄张 婷案2010052案222瓣个人工作量拔及质量爱分碍期末成绩靶般70%+ 办背30%=败本人签名板姓 名艾学 号岸承担任务板及主要贡献摆张程程伴2010052绊236班个人工作量吧及质量稗分唉期末成绩佰奥70%+ 扳艾30%=背本人签名按任课爸教师评阅意见：澳任课颁教师罢(半签字矮)绊：癌 叭年 月 般日艾备注：耙课程案例设计小耙组各成员的分数哎即为凹团队柏案例设计评

6、分俺（依据为课程案扳例设计的整体质颁量评价）埃版7傲0%+埃个人工作量及质坝量分哀（依据为任务清挨单及其对应部分昂的工作量、难度氨及其质量水平）版哎30%埃；爸组长的背期末考核暗分数稗应吧在稗课程柏案例设计量化评叭分拜的基础上增加5盎%，邦但搬上限扮超过把100分靶的以100分记啊录期末考核成绩埃。搬一、背景知识耙（一）战略中心芭型组织八（The St凹rategy 肮Focused皑 Organi袄zation）蔼1、战略导向相颁关文献综述百中国大百科全板书军事卷对战版略做了如下解释斑：敖“把战略是指导战争百全局的方略，即叭战争指导者为打傲成战争的政治目熬的，依据战争规癌律所制定和采取吧的准

7、备和实施战板争的方针、政策靶和方法。伴”啊随着社会的发展扮，坝“皑战略背”柏一词被广泛引申肮用于经济、科学爱、教育等领域，鞍泛指一切重大的碍、全局性的决定凹事物成败的谋划碍。哈佛大学迈克俺尔跋肮波特认为，战略扮是公司为之奋斗败的一些终点与公熬司为达到他们而拌寻求的途径的结绊合物。耙韩德昌认为，企案业战略就是将企吧业的主要目的、吧政策和行动顺序百综合成一个紧密疤结合的整体谋划罢或规划。项保华安认为，企业战略佰指的是企业如何芭运行的指导思想凹。颁张红文（200挨8）认为，所谓敖战略导向，是指氨集团总部及其下般属企业的一切行摆动都必须在公司搬的战略的指导下懊进行，换言之就凹是全集团的一切把经营活动都

8、必须斑和集团的发展战俺略保持一致。吧2、战略理论的霸产生和发展疤现代战略理论研隘究，兴起于20敖世纪5060版年代，正值制造耙业繁荣之际，难艾免带着制造业的扒烙印。最早的战氨略理论如计划学凹派、设计学派、皑波特的定位学派氨，重点在于定义芭战略的边界，而俺不是战略的形成傲过程。此后，对凹战略的研究角度笆更加丰富，从企敖业级、认识论、靶学习论、权利论案、文化论、环境肮论多个角度解读敖战略。但总的说邦来，这些理论研八究并未对战略制吧定与战略执行的皑协调提供综合方扮案。白在20世纪末期岸，钱德勒、明茨背伯格和米勒等人熬综合前人成果，叭形成了较为综合袄和更加成熟的战哀略结构学派。他搬们重视战略的制按定和

9、执行的统一隘，并明确指出战瓣略实际是一项系肮统变革。结构学半派将战略分成多八个组成部分，如绊战略内涵、战略鞍制定、组织结构澳和组织流程；强稗调在周密分析的百基础上，根据企皑业的发展阶段和靶发展周期，制定案适合企业发展阶凹段的战略，并通罢过组织和流程的埃变革来实现战略哎目标。拔20世纪90年搬代，是战略执行艾的理论突破期。背罗伯特熬板S艾邦卡普兰和大卫敖哎P白搬诺顿博士为战略扮执行系统的改革鞍提供了系统性的瓣解决方案。19胺92年，罗伯特阿坝S癌靶卡普兰和大卫挨按P笆凹诺顿在哈佛商伴业评论发表了办平衡记分卡（把BSC）唉罢业绩衡量与驱动霸的新方法。这疤是一套企业业绩艾评价体系，它打皑破了传统的只

10、注八重财务指标的业坝绩管理方法，认懊为传统的财务会安计模式只能衡量爱过去发生的事情岸。在工业时代，搬注重财务指标的蔼管理方法还是有阿效的，但在信息阿社会里，传统的澳业绩管理方法并柏不全面。组织必暗须通过在客户、瓣供应商、员工、哎组织流程、技术按和革新等方面的坝投资，获得持续胺发展的动力。基案于这种认识，平奥衡记分卡方法认敖为，组织应从以艾下四个角度审视氨自身业绩：客户暗、业务流程、学敖习与成长、财务爱。霸1岸3、战略中心型暗组织相关文献综靶述拔钟胥易佰、瓣刘运国白（2011）认案为战略中心型财叭务组织是结合现芭代财务组织的变胺革趋势，在平衡霸记分卡相关理论澳的基础上，提出吧的一种新型的财瓣务组

11、织概念。财艾务组织在公司战耙略的基础上清晰百地规划自身的组吧织战略，通过引绊入战略地图和平拜衡记分卡构建财瓣务组织架构，将敖组织自身的业绩凹评价工作与公司绊战略和财务组织澳战略直接联系起隘来，从而更加有绊效地促进了公司耙战略和财务组织败战略的实施。般罗伯特佰碍S坝啊卡普兰和大卫跋蔼P盎捌诺顿（2003瓣）认为战略中心佰型组织是一个新败的资深管理队伍昂使用平衡记分卡袄将所有的组织资扮源集中于新战略扳，记分卡让这些凹成功的组织建立懊了一个新的管理爸系统百氨一个用来管理战伴略的系统。肮4、战略中心型氨组织的原则百（1）把战略转暗化为操作指令。胺通过把战略转化盎为战略图和平衡按记分卡，公司就搬为所有部

12、门及员邦工创造了统一的办、可以理解的参矮考点。爱（2）改变组织八以适应战略。经皑营单位和共享的安服务单位通过其碍记分卡上的战略奥主体为中心的特翱色组织。袄（3）使战略成背为每个人的日常唉工作。记分卡报扳酬系统引发了员跋工对战略所有组胺成部分的兴趣，爸增加了他们对有柏关记分卡衡量体翱系的知识和相关蔼信息的需求，而搬没有引起许多人百所担心的混乱。柏因为每个人都理败解战略并得到鼓把励去实施它，战败略真正变成了每佰个人的日常工作扮。唉（4）使战略成霸为一个连续的过啊程。在战略管理敖的实施过程中，捌会出现以下三个八主题：拌隘组织开始将战略挨和预算过程联系八起来。战略性创埃新需要两种预算叭：战略预算和运挨

13、营预算。岸芭引入一个简单的捌管理会议来分析叭战略。靶皑学习和适应战略啊的流程。爸（5）动员高级按领导层来促进变拔革。前四个原则爸主要集中阐述平皑衡记分卡在工具版、框架和支持流搬程等方面的作用哎。对于公司来说疤，创造一个战略搬中心型组织，需爱要强调的不仅仅凹是流程和工具，巴因此最后一步，蔼也就是第五个原绊则，经过一段时靶间，一个新的管耙理系统产生了板白一个将新的文化爱价值和新的架构俺融入管理系统的奥战略管理系统。巴2拜（二）财务共享隘服务中心捌1、财务共享服半务中心概述伴财务共享中心（瓣Financi隘al Shar斑ed Serv暗ice Cen翱ter，简称F瓣SSC）作为一哀种新的财务管理

14、氨模式正在许多跨拜国公司和国内大柏型集团公司中兴矮起与推广。财务按共享服务中心是肮企业集中式管理巴模式在财务管理耙上的最新应用，搬其目的在于通过懊一种有效的运作绊模式来解决大型稗集团公司财务职熬能建设中的重复摆投入和效率低下班的弊端。矮“翱财务共享服务奥”翱（Financ败ial Sha袄red Ser哎vice，简称败FSS）最初源肮于一个很简单的埃想法：将集团内傲各分公司的某些拌事务性的功能（翱如会计账务处理霸、员工工资福利奥处理等）集中处半理，以达到规模皑效应，降低运作阿成本。目前，众白多财富50邦0强公司都已引拌入、建立八“懊共享服务懊”稗运作模式。根据肮埃森哲公司（A鞍ccentur

15、俺e）在欧洲的调蔼查，30多家在般欧洲建立翱“邦财务共享服务中扳心昂”扳的跨国公司平均氨降低了30%的氨财务运作成本。凹2、财务共享服巴务中心优势按与普通的企业财皑务管理模式不同袄，财务共享中心哎的优势在于其规啊模效应下的成本翱降低、财务管理巴水平及效率提高斑和企业核心竞争隘力上升。具体表敖现为以下几个方八面：邦（1）运作成本把降低。通过在拌“爱共享服务中心跋”搬建立新型的组织阿结构和制定合理靶的激励制度，能叭显著提高员工的蔼工作效率，并形俺成不断进取的文肮化。搬（2）财务管理昂水平与效率提高般。靶（3）企业整合碍能力与核心竞争啊力提高。袄（4）向外界提盎供商业化服务。癌有些公司开始利碍用隘“

16、拜共享服务中心暗”柏（一般为独立的拜子公司）向其他绊公司提供有偿服罢务。例如，壳牌案石油（Shel哀l）建立的俺“瓣壳牌石油国际服啊务公司扳”耙（Shell 唉Service懊s Inter懊nationa班l）每年约8%班9%的收入来版自向外界提供服办务。熬3、财务共享服瓣务中心技术支撑澳需求吧财务共享服务中懊心模式虽然具有安许多优势，但这澳种模式并不适合芭所有的企业，其般有效运行需要强翱大的信息系统、佰管理模式和员工芭素质作为技术支凹撑。扳（1）信息系统瓣支撑。财务共享罢服务中心模式下搬，远程财务流程鞍需要建立强大的邦网络系统，需要奥强大的企业信息白系统作为IT平班台。傲（2）管理模式袄变

17、革。财务共享佰服务模式，不是蔼财务部门发起的巴，而是随着企业版、集团公司的管昂理变革而产生的肮。敖（3）财务组织半变革。在共享服班务模式里面，必捌须进行财务组织般结构的深度变革鞍。管理变革以后唉，要求财务部门碍高效多维度提供安信息满足企业管肮理与发展的需求敖，而传统的分权版式或集权式财务芭架构无法完全满氨足这些需求。分八权管理的优势是蔼客户导向、商业疤智能，弊端是分扳支机构在一线有柏比较大的管理部摆门，流程与制度爱繁杂，很多工作搬难以实现标准化皑；集权的优势是绊经济规模化、流澳程标准化，弊端霸是反应迟钝、不挨灵活、与业务分懊离。而财务共享坝服务是将共性的耙、重复的、标准拌化的业务放在共芭享服务

18、中心，它哎同时汲取了分权把和集权的优势，把摒除各自的弊端捌，使财务共享中罢心成为企业的财案务集成芯片，日绊常业务集中处理氨，总体职能向广盎阔和纵深发展，拔让财务在共享管扮理中直接体现出暗价值增值。通过笆财务共享方案的澳实施促使财务人颁员转型，使财务把人员由记账转向翱财务建议、财务八管理，为各个部暗门、各项业务提熬供财务支持，对胺市场变化作出反柏应，只有把工作吧重心转到高价值邦的决策支持上来傲，才能更好实现捌财务职能，满足拜企业战略、组织班的需要。八（4）财务制度佰与政策统一。如艾果没有一统一的吧制度政策，即使靶进行组织架构改袄革，仍然会出现哀问题。所以必须碍要有统一规范的巴财务作业标准与背流程

19、，通过有效鞍整合后，把制度巴政策配套起来切半入到系统中去，扮保证前端业务部坝门按照制度和政芭策去运营，并根搬据外部环境和内坝部管理的需要不扮断完善与改进。皑（5）人力资源胺配置。由于整个澳流程的规模统一碍性要求所有员工碍对流程对一定基邦础的了解，所以搬在财务共享服务颁中心建立初期应熬大规模对各地员捌工进行培训。同袄时，财务共享服靶务中心模式下，癌远程交流使得其隘对员工的沟通技碍术及能力提出了傲较高的要求。瓣3扮（三）财务系统伴1、财务系统概敖述白企业财务系统（芭或称之为会计系拜统）是根据财务艾目标设立组织机艾构、岗位，配置斑管理权责和人员版，对经营活动、暗财务活动进行反坝应、监督、控制跋、协调

20、的运作体俺系。摆2、企业财务系白统的演变搬企业结构简单时爸，财务系统是一叭种核算型组织，隘重视成本核算、耙业务结算、税金八计算等。随着组叭织复杂性（规模艾扩张、分支机构扮增多、跨区域经按营等）和管理要蔼求的提高，核算爱型财务系统转变伴为管理型财务系百统，管理型财务暗系统以资金管理澳为中心，以预算肮控制为手段实施案财务管理。由于扮利益相关者增多拜，委托代理关系凹多元化和多层次肮导致公司治理复扳杂性，表现为治稗理边界扩展（由耙单一公司治理到吧企业集团治理）蔼、治理主体增加耙等，公司治理的啊自组织行为扩大袄，形成了治理型阿财务系统。治理翱型财务系统的主百要任务是从战略拔和财务安全的高傲度为决策提供支

21、俺持，全方位分析板经营活动、财务柏活动，评估内部芭控制有效性，对佰资金运作进行监办督，防范财务风啊险和治理风险。岸4伴图1：企业财务阿系统的演变板（四）企业成长板阶段理论艾1、企业成长阶袄段理论哎表1：有关企业半成长阶段理论的坝观点比较吧5模型名称主要观点企业发展的主要阶段葛雷纳模型企业通过演变和变革而不断交替向前发展创业阶段、指导阶段、分权阶段、协调阶段、合作阶段卢因模型组织创新就是寻求驱动力和引力之间的平衡解冻阶段、变革阶段、重新稳定阶段奎恩&凯姆龙模型发展了葛雷纳的理论，归纳出企业成长的四个阶段创业阶段、集中化阶段、正式化与控制阶段、结构精细化阶段亚历斯怀期&兰登模型第二个阶段结束时会出

22、现一个分叉点，组织或者就此消亡，或者超越自我创办或形成阶段、经营管理或标准化阶段、整合阶段办（注：本文采用扮葛雷纳模型观点伴）隘2、葛雷纳的企罢业成长模型碍（1）葛雷纳企般业成长模型概述昂哈佛大学教授拉叭瑞碍胺葛雷纳懊（版Larry E拔. Grein矮e颁r吧）提出的五阶段拜模型主要描述企岸业成长过程中的疤演变与变革的辩霸证关系，很好地柏解释了企业的成邦长，进而成为研傲究企业成长的基翱础。邦他利用五个关键哀性概念（组织年佰龄、组织规模、案演变的各个阶段伴、变革的各个阶懊段、产业成长率阿）建立了组织的般发展模型。肮他提出了两个关捌键的概念：演变瓣（evolut凹ion）与变革鞍（revolu癌

23、tion）。柏“哀演变班”捌反应企业的平稳柏成长过程；癌“靶变革熬”敖反应企业组织的蔼动荡过程。哎他强调组织的成翱长阶段，把组织案成长分为五个阶版段。把（2）组织成长哎的五个阶段佰耙创业阶段坝在创业的初期，傲企业有个非常明版显的特点，就是扳更过地依靠创业熬者的个人创造性跋和英雄主义。此傲阶段重点是强调唉研发，重视市场懊，第一重要是怎爸么把新产品迅速把销售出去，企业俺能迅速成长，因癌此不需要太复杂芭的管理和战略，摆透过创业者本人搬就可以控制整个凹团队。在此阶段凹，企业通过创造澳而成长。捌此阶段侧重生产办和销售，组织结翱构是非正式的、澳简单的、灵活而氨集权的。昂奥集体化阶段袄第二个阶段是集板体化阶

24、段。所谓翱集体化，是指企唉业透过很多专业案化的经理人去管奥理若干部门，建邦立一个管理团队霸去指导员工工作爱，引导员工执行疤决策层的决定，伴企业通过领导而案成长。企业发展柏到一定程度，又笆会出现一次震荡瓣，即自立危机。白主要原因是员工叭需要获得自主权捌，中、基层经理绊希望增加自主权盎。由于指导作用败和员工的具体实版践使其工作经验绊和水平不断提升矮，企业规模扩大捌、管理层次增加把，都会刺激员工拔对自主权的渴求扒，从而导致企业伴发展出现新的鸿阿沟，此时就需要敖授权，并建立一啊个更为规范的管挨理体系。叭此阶段管理的重半点是强调经营的败效率，组织结构跋由创业初期的松板散结构转变为正癌规、集权的集中傲式或

25、职能型结构袄。癌斑规范化阶段白第三个阶段的重爸点就是授权，通隘过 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E6%9D%83 o 分权 拌分权埃而成长。这时大邦多数企业高速成半长，产品转向更拌为广泛的主流市把场。随着员工人颁数迅速膨胀，部伴门快速分拆，销凹售地域和网络越扒来越分散，此时皑需要更多的授权败。但企业经过1傲-3年的高速发昂展后，同样又会碍遇到新的问题，叭被新的危机所困岸扰，即控制危机颁。这个危机需要搬通过加强控制来皑解决，但依靠过败去传统的控制手耙段不能解决危机扮，那用什么样的八方法呢？授权过暗多就会导致自作扮主张，出现本位邦主义，控制过多按就会出现不协调案、合作困难的现

26、霸象，因此协调是啊跨越第三个发展板鸿沟的主要手段按。佰此阶段市场开始挨快速扩张，组织阿衍变为一种分散罢式和以地域为责稗任中心的结构，叭高层管理人员通盎过广泛授权，并蔼采取定期述职报隘告和利润中心的肮手段来考核下属隘机构，此时管理白人员报酬的重点背是强调个人绩效爱奖金。澳扒精细化阶段巴企业发展的第四般阶段，即精细化暗阶段。企业需要拔通过更规范、更邦全面的管理体系拜和管理流程，或耙者说是更多、更俺先进的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BF%A1%E6%81%AF%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 管理信息系统 啊管理信息系统邦来支撑，通过协搬调而

27、成长。但 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%98%E5%83%9A%E4%B8%BB%E4%B9%89 o 官僚主义 岸官僚主义爸的出现又会引发蔼新的危机，即烦傲琐公事程序危机拔。 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B1%82%E6%AC%A1 o 管理层次 摆管理层次颁过多，决策周期疤拉长，人员冗余昂，因此企业在面邦对新的鸿沟时，敖需要加强合作，翱这时要更多采用 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86 o 项目管理 熬项目管理肮的手段，建立很笆多团队，通过按拜产品、地域设立

28、叭适宜的部门和团柏队来增强市场竞捌争的快速应变能盎力。哎此阶段，组织的霸重新整合，把基稗层人员分成若干班产品组，按产品鞍设立适宜的部门办，高层管理者在斑广泛授权后，又昂重新开始强调监白督，企业的控制霸体系是通过新型伴的计划中心、责隘任中心、利润中扒心、成本中心和奥投资中心来组成柏，管理人员更加八融入到企业，参芭与利润分享，并碍拥有股票期权。瓣靶皑合作阶段板这一阶段，企业捌的规模通过合作捌成长，迅速壮大敖，也许已经进入 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%BD%E9%99%85%E5%B8%82%E5%9C%BA o 国际市场 耙国际市场氨，成为一个全球哎性的公司了。哀不同领域之间的案

29、交流与合作以及碍资源共享、能力啊整合、创新力激板发问题愈益突出搬，这样，以强化班协作为主旨的各八种创新性形态便癌应运而生。摆八6啊氨（五）平衡记分俺卡跋国外有关平衡记埃分卡的观点：奥罗伯特隘矮S耙埃卡普兰和大卫百熬P啊败诺顿（2003扒）认为，通过建拜立以整套综合财瓣务和非财务指标翱体系，把企业的艾战略和一整套财按务和非财务性指氨标联系在一起的办一种手段。平衡癌记分卡是以企业拌的战略为导向，肮由财务、顾客、啊内部经营过程、半学习和增长四个盎方面构成的衡量伴企业、部门和人按员的卡片，全面癌评价企业的综合坝业绩。平衡记分俺卡重点强调的是爱“笆平衡性盎”邦，原因在于其兼扳顾战略与技术、埃长期与短期目

30、标挨、财务和非财务隘衡量方法、滞后叭和先行指标。懊（六）财务组织埃国内有关财务组挨织的观点：氨刘开崧扮（2008）认霸为财务组织是指拌CFO瓣领导下的财务与胺会计部门，一个耙企业内部流程一伴体化而结构虚拟案化的组织。它是伴一系列有关财务唉与会计的只能组凹织的联合体，其搬具体边界因企业皑而定。把张楠百（2010）认碍为财务组织作为案组织的分支，是半为实现组织的各氨项财务管理职能鞍而存在。拜（七）战略中心般型财务组织般战略中心型财务罢组织，在BSC肮相关理论的基础背上，提出的一种霸新型财务组织概按念。财务组织在懊公司战略的基础稗上清晰地规划自懊身的组织战略，敖通过引入战略地搬图和BSC构建艾财务组

31、织架构，斑将组织自身的业笆绩评价工作与公按司战略和财务组般织战略直接联系背起来，从而更加蔼有效地促进了公傲司战略和财务组芭织战略的落实。瓣战略地图可以将袄战略进行清晰的罢描述，记分卡指罢标可以对战略进肮行客观的评价，罢而BSC独特的邦管理流程对战略办进行了持续、动岸态的管理，从而败使财务组织实现拌从账房先生到业版务伙伴的转型。岸战略中心型财务拔组织以战略为中吧心，实现组织内碍部的协同，可以斑使组织获得非线耙性的业绩突破，唉真正实现了整体伴价值大于各部分板价值的总和。爱7坝（八）企业组织叭创新啊1、企业组织创奥新概述爱组织创新是组织疤中的管理者和其拔他组织成员对新邦的组织系统的开伴发过程，也是开

32、邦发出的新成果的阿采用、改进和完板善过程。俺2、企业组织创敖新的内容办（1）人员、观吧念和文化的组织袄创新拌（2）企业的组半织结构和职权创耙新矮（3）企业在组稗织的任务和流程邦方面的组织创新疤3、企业组织创哎新的对象蔼组织创新的对象癌是组织中各个子邦系统及其相互作搬用机制，以及组奥织系统与外部环巴境的相互作用机啊制。其内容包括敖：组织结构与职昂权分配的创新，阿组织目标、任务佰与流程的创新，吧组织中人员、观叭念与文化的创新肮等。巴4、企业组织创搬新的六种可能的把主要动力来源（岸张钢的六种动力扳说）唉（1）企业新技隘术（新产品/新岸工艺）的导入；埃（2）企业战略八导向的变化；敖（3）人员条件白或企

33、业价值取向佰的变化；摆（4）企业经营颁规模扩大和企业拜自身成长的需要熬；澳（5）社会政治熬经济变革的推动吧；捌（6）市场竞争笆的压力。疤8绊（九）企业内部爱组织形式隘1、企业内部组暗织形式捌企业根据规模大办小不同，确定企按业内部组织形式熬，美国企业内部斑有两种组织形式拔：职能组织，产绊品和职能结合的熬组织形式。其中坝，职能组织只适蔼用于营业额为几叭百万美元的小型般企业，与本案例笆的对象跋班美孚石油不符，班因此不进行阐述爱。按产品和职能结合颁的组织形式，这颁种形式叫矩阵组安织，适用于大型澳公司。一个产品摆部类似一个独立岸的公司，下面可啊有许多分公司。哀每个产品部里设肮市场、财务、生颁产等职能部门

34、，澳每个职能部门下班设许多分部。主案管职能部的副总巴裁对他管辖的产罢品有经营全权，把而主管职能部的肮副总裁只与产品白部内的有关经理柏取得业务上的联俺系。产品部副总背裁往往兼任财务绊部副总裁，可见昂财务部门之重要啊。扒2、企业内部财蔼务组织形式唉司库相当于出纳跋，专管钱的，办瓣理收款、保险、拜借款等业务。瓣主计长在企业中安非常重要，其权蔼限很大，主管下佰属四大部门。每癌个部门由部门主捌计长负责。工厂斑主计长负责收支阿、成本计算等，安也进行预算、控绊制和考核等。随熬着企业经营管理柏的不断发展，财岸务的地位日渐重癌要，搞财务，要瓣编制企业的长短般期计划和综合计搬划，要作预测分瓣析等。因此，财隘务主计

35、长的业务拌范围很广。但从岸矩阵的组织形式癌来看，财务与企皑业部门平行。其瓣实，财务部门如鞍同企业的方向盘胺，是引导方向的坝。因此，财务决爱策的好坏对企业背和公司的影响很巴大。肮9熬二、案例资料埃（一）公司背景 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%87%E5%87%86%E7%9F%B3%E6%B2%B9%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 标准石油公司 凹标准石油公司柏后继者之一的纽版约标准 HYPERLINK /wiki/%E7%9F%B3%E6%B2%B9 o 石油 罢石油霸改名为美孚石油巴 (胺Mobil懊)，1999年伴美孚石油和艾克爸森石油（标准 HYPERLINK /

36、wiki/%E7%9F%B3%E6%B2%B9 o 石油 肮石油隘公司后继者之一把的纽泽西标准石爱油曾先后使用埃唉索 (版Esso阿)、艾克森 (氨Exxon岸)等名称。） HYPERLINK /wiki/%E5%90%88%E5%B9%B6 o 合并 班合并佰为艾克森美孚，暗成为世界第一大跋石油公司。佰埃克森美孚公司鞍，全称美国埃克白森美孚石油公司拜，（百Exxon 摆M隘obil co拌mpanies氨）是世界领先的背石油和石化公司碍，由 HYPERLINK /wiki/%E7%BA%A6%E7%BF%B0%C2%B7%E6%B4%9B%E5%85%8B%E8%8F%B2%E5%8B%92

37、 o 约翰背敖洛克菲勒扮 矮约翰洛克菲勒佰于1882年创八建，总部设在美傲国得克萨斯州爱哎文市。埃克森美傲孚通过其关联公败司在全球大约2拌00个国家和地暗区开展业务，拥凹有8.6万名员俺工，其中包括大哀约1.4万名工懊程技术人才和科案学家。是世界最懊大的非政府油气 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E5%95%86 o 生产商 案生产商按和是世界最大的奥非政府天然气销扳售商；同时也是哎是世界最大的炼拌油商之一，分布扳在25个国家的翱45个炼油厂每拌天的炼油 HYPERLINK /wiki/%E8%83%BD%E5%8A%9B o 能力 版能力艾达640万桶；

38、百在全球拥有3.岸7万多座加油站罢及100万个工扳业和 HYPERLINK /wiki/%E6%89%B9%E5%8F%91 o 批发 案批发 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7 o 客户 鞍客户班；每年在150扒多个国家 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE o 销售 般销售靶大约2800万班吨石化 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81 o 产品 案产品搬。公司连续85暗年以上获得3A HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E7%94%A8%E7%AD%89%E7%BA%A7 o

39、信用等级 拌信用等级霸，是世界上保持埃这一记录为数不哀多的公司之一。爸在 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%AF%8C o 财富 跋财富版杂志本年度美扮国最大 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%8A%E5%B8%82%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 上市公司 隘上市公司版排名名单中，暴搬涨的 HYPERLINK /wiki/%E8%83%BD%E6%BA%90 o 能源 芭能源 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC o 价格 隘价格碍把埃克森-美孚熬推到了2006 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E

40、5%AF%8C500%E5%BC%BA o 财富500强 绊财富500强凹的首位。霸2009年06熬月，世界领先的捌石油石化公司埃皑克森美孚（案Exxon M笆obil败）宣布，公司将巴加入横加油气管办线公司（办TransCa摆nada挨）正在实施的管疤道项目，已将阿爱拉斯加北坡的 HYPERLINK /wiki/%E5%A4%A9%E7%84%B6%E6%B0%94 o 天然气 叭天然气挨运输到美国大陆袄，项目成本约为奥260亿美元般。背当地时间200拌9年7月30日碍，美国最大的石哎油巨头埃克森美罢孚(捌Exxon M敖obil柏)召开了200蔼9年上半年及第笆二季度业绩发布哀会。该季度埃

41、克暗森美孚仅盈利3暗9.5亿美元，般比去年同期的1白19亿美元大幅啊下滑66柏。拔2009年10碍月，埃克森美孚佰已与非洲油气公叭司挨Kosm袄os俺 耙Energy版就在加纳近海石翱油区块中的 HYPERLINK /wiki/%E6%9D%83%E7%9B%8A o 权益 澳权益奥达成了排他性收氨购协议，竞标价埃格高达40亿美坝元，这是埃克森般美孚公司近十年跋来首次重大收购拔。埃1敖0霸坝（二）案例内容傲斑美孚如何转型为艾战略中心型组织俺美孚岸NAM&R鞍是实施战略中心叭型组织五条原则稗的最好例子。1绊992年鲍伯皑拜麦克库尔（癌Bob McC拔ool袄）成为绊NAM&R唉的首席行政执行蔼官

42、，1996年鞍由他的行政副总拔经理布瑞恩稗颁贝克（伴Brian B伴aker疤）继任。他们一胺起将一个封闭、叭墨守成规、效率碍低下、业绩不佳瓣的企业转变成为把同行业中的领导巴者吧奥一个每年运营现败金流增加超过1奥0亿美元的组织疤。美孚NAM&把R成功地实施了唉其战略，在成本矮大大降低、运营哀状况大大改善的俺同时，实现了极矮其重要的市场再坝定位。然而更引扳人注目的是，美挨孚创造了一个能搬够在成熟的、商哎品化的、竞争激爱烈的行业中保持癌竞争优势的组织哀。通过将平衡记盎分卡置于其管理蔼过程的中心，从懊1995年开始案直到1999年把末与美孚艾克森跋公司合并，美孚吧一直都是该行业案中的利润大户，扒它的

43、经验清楚地敖表明了战略中心凹型组织的五条原奥则的重大作用。爸1、将战略转变傲成操作指令般过去，美孚试图跋通过一个产品领傲导战略使其产品霸（石油）与众不坝同，该战略强调颁加深产品印象和碍独一无二的产品霸特征。然而，它啊的主要竞争对手啊也采取了相似的版战略，这在很大罢程度上削弱了美敖孚试图使其产品稗与众不同的努力伴，结果大部分竞矮争仍在价格和地暗理位置方面展开拜。因为该行业的罢特征办艾资本集中、原材百料成本高、产品巴相同，美孚和它瓣的竞争者们都将版各自的大部分精板力投入到了节约爱成本和提高产出绊率上。版当麦克库尔和贝绊克构想新战略的笆时候，他们希望俺该战略不仅仅是安降低成本以及通肮过新战略的价值班

44、链使公司变的更埃有效率傲安美孚的一些竞争翱者能够获得低成八本的原油，所以艾纯粹的成本导向背战略很难长期维哎持。美孚想设计绊一个可以促进业叭绩增长和将产品盎差别化的战略。拌美孚希望找到方懊法来吸引那些汽搬油购买量在平均凹数量以上的客户巴，那些购买附加暗值高的产品而不白是一般混合产品拌的客户，那些愿白为更好的购买体半验而出高价的客俺户以及那些在零矮售加油站不仅仅哎购买汽油的客户俺。所以，美孚的绊战略有两个方向奥：奥（1）通过价值邦链降低成本和提摆高生产力；扮（2）生产更多蔼数量的高附加值百产品和服务。绊如果战略成功实澳施，美孚的利润皑将会通过这两种绊途径得以提高。耙（1）财务透视澳美孚通过设定它艾

45、的长期财务目标肮开始引入记分卡半：将它目前的R百OCE7%（低般于资本成本）在霸三年内提高至1澳2%。扳美孚计划通过使颁用两个财务主题懊胺生产率和增长，般来改进它的RO八CE。敖生产率主题包括皑两个组成部分：隘降低成本和强化拜资产密集度。降稗低成本通过和行败业水平比较运营巴资金支出来衡量白（按容量标准使拌用每加仑多少美皑分来衡量）。资唉产生产率使美孚翱能够按其增长战耙略经营更大规模扒的产业而并不扩澳张基本资产。为哀此，它选择了衡捌量现金流以及净靶资本支出的方法摆来显示更多现金芭（即生产量）所白带来的收益、现熬存资产所带来的艾收益和存货下降氨所带来的任何收百益。拌财务增长主题同坝样包括两个组成懊

46、部分：销售量的碍增长和向零售客霸户销售石油产品翱以外的产品的机稗会。美孚销售的阿基本石油产品（哎以及家用燃烧油阿和喷气燃料）比办行业平均水平增哎长更快。除了单癌纯的量的增长以板外，美孚还希望跋提高销售中高附瓣加值产品所占比懊例。所以它为增熬长部分设定了两拜项衡量标准：与爸行业增长率相比芭的销量增长率和暗高附加值产品占败总销量的比例。隘美孚增长主题的般一个重要组成部扮分是建立于销售叭便利店产品之上拜的客户驱动战略百。新收入也可以扳来自于销售汽车白服务和产品。美袄孚设定一个财务版增长目标来拓展拔新收入来源，并疤且通过非汽油收澳入和利润来衡量挨这一目标。所以懊财务透视包含着哀效率和增长战略哀各自的目

47、标和衡伴量方法。伴（2）客户透视岸表2：美孚的增翱长战略邦败了解顾客公路勇士族（占16%）通常为高收入的中年男人，一年行驶在2500050000英里，通过信用卡购买优惠汽油从便利店购买三明治和饮料有时在洗车场洗车真正布鲁斯族（占16%）通常为一群中高收入男女，忠于某个品牌，有时只去某个特定的加油站经常购买特级汽油并用现金支付F3时代（占27%）（Fuel、Food、Fast）活跃男女一族一般年龄低于25岁经常在路上从便利店驶向停车场和快餐店家庭主妇族（占21%）家庭主妇，通常每天解冻孩子上下学，一般在城市中或来回路上附近的加油站加油价格敏感者（20%）一般不忠于某个品牌、任何特定加油站，几乎很

48、少购买特级汽油他们的钱通常不多柏从图中可以看出肮，价格敏感客户俺仅占20%，另拌一些消费群体扳懊如家庭主妇族，拔对任何品牌或加瓣油站都没有明显颁的倾向，而另外唉三个群体都希望瓣不仅仅只购买一鞍种商品。罢美孚的战略选择澳是盯住前三个消搬费群体，并提供捌极好的购买体验白来维持较高的价颁格，即使是与一癌般商品类似的产背品。按所以，在客户透癌视中，美孚选择背的成果衡量标准柏是前三个目标群稗体是市场份额。熬美孚投资建立了蔼一个新的评价系按统斑“罢神秘购买者摆”爱。美孚雇佣了一背个独立的第三方斑，由它派出代表瓣每月到每个美孚疤加油站购买一次敖汽油和小吃，然癌后根据专门特征败对购买体验进行白评价。昂美孚引入

49、一个提爱高经销商盈利的半目标，努力使其哀经销商成为国内八盈利最多的授权癌经销商，以此吸安引并保留最好的拔经销商。氨更高的收入来自斑几个方面：叭第一，在加油站百通过保留高附加笆值产品的价格而瓣带来更高的收入懊；芭第二，通过增加盎三个目标群体的扳市场份额，公司按可以销售更多数把量的产品，并且办高附加值产品在瓣整个销售中所占叭的比例会更高；安第三，经销商可扮以从销售非汽油隘产品和服务翱搬如便利店和辅助百汽车服务中获得吧收入，而其中的肮一部分也将会回凹流到美孚。唉（3）内部业务柏流程透视芭美孚认定两个重跋要的内部流程与疤客户目标有直接哀的联系：吧案开发新产品和新埃服务；碍昂从非汽油收入创奥造经销商利润

50、。按第一个目标显示疤，美孚希望通过版开发在加油站提耙供的新产品和服般务来提升消费者摆的购买经验；第安二个目标在帮助爸美孚建立同经销岸商之间新的双赢暗关系的同时，也背有助于美孚的财癌务目标。败（4）学习与成败长透视俺项目组为学习与巴成长透视制定了安三个战略目标：瓣敖核心能力和技术芭A俺鼓励并帮助员安工全面地更广泛肮地理解行销和精靶炼业务；捌B伴达到必要的能半力和技术水平以坝完成远景规划；肮C阿培育清晰说明袄战略所需的领导摆技能，提倡整体肮经营思维，培育伴员工。昂按获取战略信息矮详细说明实施战澳略所需的战略信按息芭碍全组织行动扳为实现战略，增斑加员工对组织战般略的了解，建立笆一个能动员员工搬并赋予

51、他们更大靶力量以向目标努哎力的氛围。芭2、改变组织以按适应战略安作为以客户为中稗心的新战略的一昂部分，美孚对原拌先集中的、按功吧能设计的组织框澳架进行了改造，俺建立了18个按艾地理区域划分的艾经营单位。此外肮，以前的中心职伴员功能被改造成按了14个共享服肮务单位。新组织摆给高管提出两个坝挑战：第一，如班何使这32拜个单位以同样的扮高层战略为中心般；第二，提高新百任命的经营单位扒和共享服务单位碍的领导人的技能唉。搬但是现在遇到的懊问题是：新任命疤的这些人，他们凹的全部职业生涯芭都是作为一个大案的按职能划分的拌组织的管理者，拔而我们目前要求按他们转变成为更芭具有活力并能创俺造利润的经营管哀理者，有

52、些人将艾管理高达10亿班美元的资产，我瓣们将如何使他们傲走出职能专家的耙领域，成为以利按润为导向的经营艾单位的总经理并稗能够进行思考。跋平衡记分卡带来拔的机制是：既能百在新经营单位的半经理中创造战略胺意识和技能，又艾能使彼此分散的盎经营单位的战略肮以及分公司的战凹略能够协调一致靶。由美孚领导团翱队开发的记分卡罢成为组织内其他胺部门创建战略的艾模版，分公司开氨发的记分卡设定颁了适用于整个组袄织的主要目标：板（1）获得财务凹回报（通过RO岸CE测量）；阿（2）通过提供安购买食物和石油跋的良好体验取悦扳目标消费者；拔（3）建立与经唉销商和零售商之芭间的双赢关系；凹（4）改善关键碍的内部流程邦瓣低成本

53、、零缺陷俺、准时交货；瓣（5）减少环境搬、安全以及其他绊危害健康的事件版；癌（6）鼓舞员工半士气。皑这些高层目标通氨过融入每个经营爸单位各自的记分隘卡而传遍整个组耙织。每个单位形搬成一个适合自己邦的目标市场战略拔，但是每一战略鞍必须和美孚模版哀的主题和优先顺版序一致。18个摆地区经营单位都鞍将自己的战略转坝换成一张平衡记办分卡，18张记肮分卡分别适应于扮各自的地方环境稗班竞争对手、市场鞍机会和关键流程疤，但它们仍是建佰立在公司高层记盎分卡基础上的。熬3、让战略成为爸每个人的日常工艾作瓣美孚经理层面临捌的挑战是将传统耙内向型的组织调斑整为以客户为中蔼心的外向型组织昂。调整不仅能发暗生在高层，它必

54、背须在组织的基层碍发挥作用。败美孚通过运用人案力资源系统建立背的战略与个人之背间的联系来强化肮战略传递，让个艾人 把自己的年唉度目标和记分卡癌联系起来。19氨96年，美孚挨NAM&R半分公司给所有带癌薪职员建立了一艾个新的由三部分蔼组成的薪酬方案澳。奖金计划是新斑的浮动薪酬计划坝的一部分。奖励肮计划涉及业绩的把三个方面：笆（1）公司层面袄（10%）：以霸公司财务业绩的蔼两个竞争性排名懊为基础；袄（2）分公司层吧面（6%）：以坝美孚挨NAM&R拌分公司平衡记分把卡的衡量指标为奥基础；盎（3）经营单位暗层面（14%）跋：以经营单位或碍共享服务单位记袄分卡上的主要业皑绩指标为基础。坝美孚懊NAM&R

55、捌采用的过程皑安新的组织结构、扳新的衡量体系、敖传递个人目标、蔼与战略收入相联拌系的目标，将个办人与组织的新战班略联系起来，这挨样美孚就能发展版它的战略共享规叭划。当员工们明矮白战略目标以及昂消费者和经销商办的价值取向后，般创新的建议和想哀法就开始像泉水岸一样从基层员工捌和技术工作者中癌涌现出来，并帮碍助组织取得成功癌。组织已建立了八从高层到基层经唉营单位、共享服隘务单位和员工之埃间的战略联系。百4、让战略成为癌一个连续的过程耙自从分公司实施懊记分卡以来，美颁孚的管理层每年凹都对其进行一次罢回顾和更新，以安反应新的机会和凹竞争环境。收到耙分公司新的战略凹信息之后，经营凹单位就开始制定安下一年的

56、计划和拌目标，包括创新翱和资本支出方面肮的决定，这些计皑划是来年目标业哎绩的基础。实质八上，经营单位和艾分公司现在已经挨对业绩有了一个案“叭预算阿”扮，包括记分卡上白财务和非财务战癌略型衡量指标的绊业绩。把业绩目霸标融合进报酬系哎统内便完成了从疤战略到执行的循伴环过程。捌5、动员高级领百导层来促进变革耙1992年，鲍鞍伯拜熬麦克库尔成为美跋孚爸NAM&R搬的负责任，他明稗确地表示，过去袄的业绩不如人意芭，必须进行变革扳。他和他的领导拜班子一起制定了案如何实现这些变懊革的规划和策略柏。平衡记分卡在伴这一过程中起到拔了工具性的作用敖。当战略一条条版存在时，它们是摆分散的，平衡记挨分卡使之成为一碍个

57、完整的战略。啊共享服务单位碍案市场开发部、人氨力资源部和信息唉技术部等部门的把负责任都包括在芭领导小组中以确稗保客户、员工和艾技术等有关信息鞍都包括在战略思翱考和计划中，过碍去的讨论遗漏了爸一些关键信息，拌现在，领导小组胺内部明确了所要碍负责的各条战略巴。熬11鞍表3：美孚平衡埃记分卡评价指标笆体系安12目标评价指标频率财务实际运用资本回报ROCE（%）少量现金流量部门外现金流量（亿美元）中等部门内现金流量（亿美元）中等盈利能力利润与负债（税后亿美元）中等销售利润率（税后每加仑美分）中等销售利润率，6个中的排名大量最低成本总经营开支（每加仑美分）实现利润增长目标销售增长，汽油零售量（%）中等销

58、售增长，蒸馏物批发销量（%）中等销售增长，润滑油（%）中等顾客持续取悦目标客户市场份额（%）大量行路族（%）大量忠诚族（%）大量F3族（%）大量神秘购买者（%）中等流程提高我们伙伴的盈利能力提高环境和健康服务绩效总毛利、分成大量安全事件（离岗工作天数）大量环境事件大量产品、服务和APC发展更低制造成本和竞争APC销售毛利/店/月（百万美元）大量精炼厂ROCE（%）大量精炼厂开支（美分/UEDC）中等改进硬件绩效精炼厂可靠性指数（%）中等精炼厂产量指数（%）中等改进环境和健康服务绩效降低投入成本精炼厂安全事故大量LDC与最好的公司供应对比汽油（每加仑美分）大量LDC与最好的公司供应对比地区（每加

59、仑美分）大量存货管理存货水平（MMBbl）中等可提供产品指数（%）中等质量质量指数大量学习和成长组织参与环境调查指数中等核心竞争力和技能战略能力有效性（%）充分战略性信息的获得战略系统有效性充分巴说明：白APC哎：预备利润中心芭；艾LDC摆：后勤和分销成爱本懊6、结果跋美孚在1994鞍年开始平衡记分扒卡项目，199佰5年是美孚通过罢记分卡进行运作芭的第一年。瓣该公司在连续几扒年低于平均业绩爱水平后（包括在叭1992年和1爸993年排名居拌于同行业最后）凹，终于1995翱年跃居同行业第啊一，利润比行业傲平均水平高出5斑6%。这一转变翱是在它引入新的鞍战略、新的组织唉和使用平衡记分癌卡进行业绩管理

60、瓣后的两年内实现阿的。更引人注目艾的是，它在连续柏四年内保持了行扳业领先地位。1胺998年初，该邦公司的行政副总败经理布瑞恩啊爱贝克（Bria颁n Baker鞍）这样评论公司扳所取得的业绩：笆“班1997年我们翱连续第三年排名伴第耙一翱，这对一家大型斑石油公司来说是白史无前例的翱白大家都非常信赖敖平衡记分卡。通把过使用平衡记分板卡我们创造了优按秀的业绩。鞍”敖17氨生产率战略使一拌加仑石油的精炼挨、行销和运输成绊本节约了20%氨。美孚每年制造把约120亿加仑跋的汽油，所以及埃时每加仑运营成坝本微小的改变最疤后也会产生巨大般的影响。对现存瓣资产的更好利用耙还能额外改善现案金流状况。生产矮率战略实