某酒业危机预警与解决方略

1、文王酒业危机预警与解决方略作者：肖成敏 2008年2月8日前言 一：什么是危机意识 孟子云生于忧患，死于安乐，意思是：人要有 危机意识。 未来具有极大的不可预测性，大到一个国家、一个企业、小到个人，如果没有危机意识，必然会出问题。 伊索寓言里有一则这样的故事： 有一只野猪对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了，问它为什么不躺下来休息享乐，而且现在没看到猎人。野猪回答说：等到猎人和猎狗出现时再来磨牙就来不及了！ 对于企业来说，所谓危机意识： 是指在当今世界竞争激烈的环境中，企业决策者和管理者要居安思危、自加压力，不能满足于取得的成绩，要有对国家对、民族的历史使命感，对企业在激烈的市场竞争中如何求得进一

2、步发展时刻存在一种危机感。 企业中的每个人都必须清醒认识 人无远虑，必有近忧，危机意识是人类进步的原动力之一。在自然界和社会中，一切的生物的生存过程都是时刻在防范危机并与危机作斗争的过程。在市场经济条件下，企业之间的竞争丛表象上看是优胜劣汰，但优与劣之间是可以转换的，关键在于那些掌握命运的企业家及企业管理者企业能否警觉身边已经存在的种种危机。有了危机意识，就会激励人们奋发图强，防微杜渐，想方设法，防患于未然，使危机不发生，即使危机发生了，也会挽狂澜于既倒，转危为安，保持企业的繁荣昌盛，走可持续发展的道路；反之，危机意识淡薄，或无危机意识，企业就会停滞不前，走下坡路，危机发生了，又束手无策，最终

3、使企业陷入困境，致企业于死地。二：企业危机的定义和表现形式1、关于企业危机的定义：是指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动。可以分为两种情况：失去控制和即将失去控制。2、企业危机的一些症状及典型临床表现形式 ： 1）员工有不满情绪：导致工作效率下降、人才流失，如近年发生的法国公共汽车司机罢工事件，航空公司罢工事件 2）顾客抱怨：导致产品回收、失去业务，引发产品质量危机，如清华紫光笔记本“换芯”事件 3）忽视建议：导致无建设性意见的提出 4）没有充分考虑员工合理权益：导致心理疲劳，无法高效率工作 5）没有持续的经营计划：过多集中于组织内部和责任，由于缺乏战略/战术和长期计划，使得

4、工作业绩不佳 6）没有危机管理计划,危机处理不当 3、中国民营企业危机状况 1.半数企业处于危机状态 2.缺乏高级管理人才 3.危机识别能力薄弱 4.处理危机措施不力 三：经典言论 A海尔张瑞敏： “永远战战兢兢，永远如履薄冰” B联想柳传志： “我们一直在设立一个机制，让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了” C华为任正非：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。“ D 微软比尔盖茨:“我们离破产永远只有十八个月” E戴尔电脑迈克尔-戴尔：我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，那么你很快就会被别人干掉。 评论： 他们的危机意识，使这些企业成为中国最优秀的公司之一

5、。 四：看到成就也要洞察危机故事： 如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是危机管理中的青蛙原理。企业中的危机也是这样，企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。评论： 当我们被鲜花和掌声所包围，当我们在为无往而不胜的记录而骄傲时，当我们陶醉于“没有过不去的坎！”的豪情时，我们应该经常扪心自问，我们的企业是温水中的青蛙吗？ 结论： 我们要勇气承认危机，然后寻找危机，发现危机，认识危机，分析危机，最后才能化解危机！五：树立危机意识对企业的重要意义 对决策者: 可以使决策者

6、清醒地认识到企业的发展现状和存在的问题，帮助决策者理清企业发展的思路，作出明知而科学的战略决策和战术部署，使企业能够长久、稳健、持续地获得发展； 对管理者： 可以使管理者有效防范管理漏洞给企业带来的不必要损失，减小与规避企业经营管理上的风险； 对员工： 可以在细节上防范和规避在政策执行上所犯的错误。 一句话：企业危机意识推动企业发展。文王酒业危机分析与化解 第一章： 战略危机分析与解决方略 第二章： 战术危机分析与解决方略 第三章： 制度危机分析与解决方略 第四章 ：诚信危机分析与解决方略 第五章： 观念危机分析与解决方略 第六章： 人才危机分析与解决方略第一章：战略危机分析与解决方略 第一节

7、： 战略的缺失是最大的战略危机 第二节： 没有科学的战略等于没有战略 第三节： 没有专门制定战略的企业机构 第四节： 缺乏专业的可制定战略的人才 第五节： 经验主义不能够代替战略规划 第六节： 企业文化没有清晰的主题方向 第一节：战略的缺失是最大的战略危机 观点：战略就是方向，战略就是旗帜，没有战略就失去了方向，没有了旗帜，就只能跟在别人的旗帜后面跑（模仿他人）。 表现：在文王酒业管理层，我们听到的最多一句话是：“让董事长决定！”所以，不能完全说文王酒业没有战略，但往往是事无巨细，最后都推到董事长那里才能最后决定。董事长是人不是神，她老人家的精力是有限的，她也不是万能的，不能由于组织机构能力的

8、低下和各部门协作能力差，而最后将一切战略上的规划和战术细节上的决策都推给董事长。 导致的结果：董事长太累，没有精力系统地规划文王的战略，而我们又没有高层管理者和组织机构能够有效行使战略规划的职责，严重影响了文王酒业战略规划时效性和系统性！这是我们最大的战略缺失！危机解决建议 1.树立企业经营必须战略先行的指导思想 2.组建强大的市场部，使之能够成为企业的头脑，由专业的人负责文王的战略研究这一课题 3.分析文王当前的发展阶段，明确文王未来的发展方向和发展目标，在此基础上制定文王的发展战略和营销策略 4.完善组织架构，提升组织能力，协调组织沟通，把董事长从小事情中解放出来，让她老人家的手用划钩的方

9、式就能解决问题，使她老人家的头脑有时间系统地思考文王的战略。第二节：没有科学的战略等于没有战略 观点： 科学的战略规划是导航企业发展和市场竞争的指南针。 表现： 1）战略规划的方案性差，或者干脆就没有方案 2）规划的方案缺乏系统性、规范性 3）市场规划方案缺乏实际操作经验，难以运用于实战 导致的结果： 市场一线的指战员们没有导航仪，不知道作战的线路图，无法有效实施规模化兵团协同作战。 危机解决建议 1.首先明确文王需要什么样的战略，理清实现战略的思路 2.确定方案制定机构，指定方案起草专业人士 3.系统整理企业信息，汇总到方案制定人手中 4.方案制定人起草方案后交公司高层研讨修正 5.将战略方

10、案分解为战略部署和战术方案，分配到各职能部门和区域具体制定、实施和监督考评。 附言1：对自身战略进行评价的缺失1、我们在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现，因此，这种做法有时不仅难以对战略做出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。2、我们在进行战

11、略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要，如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。例如： 我国证券市场有几家一度“绩优”今年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。 （下面就对文王酒业营销方面的战略目标做一个必要的阐述）附言2：文王酒业切入中高档市场的战略目标整体战略：先入高端，立足高端，以高端拉动中高档，实现文王品牌的整体提升。 要实现这一战略，就必须修正自己的思路，实现六个方面的转变：

12、 1.从一般意义上的产品质量塑造，转变到品牌塑造上来，打造、培育名牌。白酒企业的发展分为两大阶段，即：产品质量塑造阶段和品牌塑造阶段，文王产品质量塑造的历史任务已经完成，在白酒同质化时代，技术导向型的产品研发和产品质量塑造必须向品牌塑造阶段转移，这是文王酒业自身发展的必然要求。 2.从生产销售一般的低价位产品为主转到生产销售中高价位的产品上来，满足高中档次的消费需求（我们在产品生产与资金实力，以及在安徽的影响力已能满足这一需求）。 3.从一般意义上的直销、分销为主转到抓高档终端、抓高层公关上来。 4.从一般意义上的吆喝式宣传，转变到与文化概念传播上来。 5.从产品数量级扩张，转变到产品军团化构

13、建上来。文王的产品数量级扩张已经完成，向产品军团化方向发展，构建概念连通的系列组合成为文王品牌发展的迫切需求。 6.从组织结构部门化发展，转变到组织结构合成化方向上来。文王酒业当前的组织结构还不适应文王品牌战略提升的需求，部门化已经基本构建起来，但部门的职权划分、职能知识层次、部门协作的合成化还没有达到文王酒业发展的需求，必须进行战略性结构调整，才能为文王品牌战略提升提供组织方面的安全保证。第三节：没有专门制定战略的企业机构 观点：没有头脑的苍蝇只能横冲直撞,没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归. 表现：（重点） 1）市场部职能的严重缺失：在当前市场竞争环境下，市场部应当成为企业的头脑和战略导

14、航机构，负责企业的战略制定和市场督导与核查、管理，是企业决策者的参谋部、信息部、咨询部。在文王，市场部已经处于瘫痪状态，形同虚设，可有可无，既无法发挥其职能，也是企业的财政负担，有是对国家人才的严重浪费。 2）强大市场部建立的必要性：不建立强大的市场部，就无法使文王真正具有强大品牌企业的组织基础，就不可能有战略制定机构和战略执行督导机构，这是与当前激烈的白酒行业竞争状况背道而驰的，到了必须改革与规范市场部的时候了！ 导致的结果：难以在中高档白酒市场与强势品牌一决高下。 危机解决建议：凡事预则立、不预则废 ,一句话：重组战略研究机构市场部，完善它的职能，提升它的技能，使之有能力成企业的头脑。 （

15、下面对市场部这一头脑机构做一个必要的分析）1、市场部发展阶段表2、文王酒业经营公司市场部现状由上表可以看出，文王酒业的市场部组织架构处于市场部发展的第三阶段，但市场的竞争已经是第四阶段，市场的竞争已经由经营性竞争向战略性竞争转移，这是文王酒业市场部战略重组的市场因素。文王酒业市场部存在的问题是：1.市场部的职能与功能被严重矮化，无法真正有效地发挥市场部的作用，行同虚设；2.市场部工作人员没有市场实战经验，不能够有效发挥指导、监督、培训、管理市场销售的作用；3.市场部的职权不清、工作流程不明、定位模糊，无法为企业高层的战略决策提供必要的、有效的、系统的支持；4.市场部自身的资源配制不够，无法使其

16、功能有效运转。 由上可知，为什么我们的市场部不能发挥其战略指导作用，为什么需要对其作出必要重组。市场部是企业的头脑，是战略制定部门，调整思路必须先从头脑开始。 （在本课件第二章中的组织危机中将专门谈到对组织架构的调整）第四节：缺乏专业的可制定战略的人才 观点： 白酒行业同样需要高端技术人才和营销人才。 表现： 1）内部：缺乏系统的职业培训制度体系。 2）外部：市场人才竞争的加剧导致高层次人才的严重缺失。 这两个方面的问题都不是一朝一夕能够解决的，必须引起公司高层的关注！ 导致的结果： 由于没有专业的、有长期业务工作实操经验的人才，文王酒业缺乏能够制定企业发展战略和市场营销规划与方案的人，使文王

17、酒业在品牌塑造和高端营销方面面临巨大困难，这是文王酒业战略上的梦魇！危机化解建议： 1.明确我们需要那些人才，使人才的招聘和培训有方向、有目的 2.建立企业人才专业化培训体系 （促销员与大区经理培训同样的课程是荒谬的） 3.内部培训与外部挖掘两手抓，两手都要硬。 第五节：经验主义不能够代替战略规划 观点： 没有经验是万万不能的，但经验不是上帝，它不是万能的！ 表现： 1）我们一直在沿着多年的经验操作市场，这是必要的，但同时创新机制的缺乏，使我们无法实现超越，使本来可以实现的许多梦想永远停留在梦想的阶段。 2）在产品包装等方面，我们模仿其他白酒品牌的经验，一方面取得了一定的效果，但同时也使我们永

18、远生存在被模仿品牌的阴影之下，失去了很多战略机遇。 导致的结果： 经验是一个圈，按着经验走，走的是老路，只能在一个圈里转，使我们丧失创新制胜的机会和可能。危机解决建议 1.认识市场：变化了的市场也需要思路的沾边和观念的提升 2.尊重市场：以市场为导向制定战略，而不是依据经验制定战略 3.调研市场：没有调查就没有发言权，市场信息是制定战略的依据 4.依托市场：市场是检验真理的唯一标准，战略要随着市场的变化而不断调整第六节：企业文化没有清晰的主题方向 观点：中国是个讲文化的国家，白酒不仅仅是一种食品，更是中华文化的一个经典佳酿！文化，是白酒最浓郁的醇香！没有了文化，我们还靠什么来陶醉消费者呢？！

19、表现： 1.在以产品质量为导向的企业文化和品牌为导向的企业文化上来回徘徊。 2.没有认清当前文王所处的企业文化建设的阶段。 3. 没有确立文王企业文化建设的主题。 4.没有理清文王企业文化建设的思路. 导致的结果： 1 .没有确立企业文化的主题，使我们在市场推广和品牌传播方面缺乏支撑点； 2.没有系统的企业文化导向，使我们在市场推广和品牌传播方面难以系统整 合，不利于传播资源的有效利用。 危机解决建议 1. 确立以品牌为导向的企业文化：文王已经完成质量为导向的企业文化发展阶段，必须过渡和提升到以品牌为导向的企业文化发展阶段上来 2.确立文王企业文化的主题：以人为本的人文主义企业文化精神 3.明

20、确文王企业文化建设的思路： 1）自家酿造的产品质量文化是文王企业文化建设的基石； 2）文王自身具有的仁爱传统文化是文王酒业企业文化建设的源泉； 3）以董事长杰出母亲称号为基础的爱心文化，是文王企业文化建设和品牌传播的发挥点。 第二章：战术危机第一节： 组织架构的缺陷导致市场运作障碍第二节：产品线庞杂不清导致品牌传播困境第三节：渠道力的低下不利于文王品牌提升第四节：经营范围的扩张缺乏系统规划准备第一节：组织架构的缺陷导致市场运作障碍观点：企业的组织架构应当适应企业发展的需求，适应市场竞争的需求，有什么样的战略，就应有什么样的组织架构。这是因为企业组织架构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立

21、的，而且还决定了企业的资源配置。表现与导致的结果： 1.组织架构不完善导致企业功能失调，无法在许多方面适应市场竞争的需求； 2.组织职能不清晰，导致该我做的交给你来做，该你做的交给我来完成，使能做事的人做不了事，做不了事的做不好事，贻误了市场战机； 3.组织技能薄弱，专业化水平低，导致我们缺乏专业水准的市场方案和督核； 4.组织间协作性差使我们浪费了太多了时间和机遇，也使组织整体效能下降。 危机解决建议 1.提升营销管理平台，完善组织架构，使文王酒业组织架构的功能得以健全 2.分解职能，责任到人，使人有所用、用其所长，长尽其能，能尽其才 3.加强市场实战训练，实施专业化培训，提升业务技能和市场

22、管理水平 4.分解组织间的功能和职责，使之能够各做起事，协调共进 下面针对经营公司组织架构危机解决作必要的分析附言：如何调整营销组织架构 1.调整的目的和方向： 目的：设计能够支持文王酒业公司业务并使业务得以扩展和品牌提升的市场营销组织架构，以及与之相关的主要工作流程和营销管理体系； 方向：建立起强有力的市场部，明确其定位，发挥其功能，为企业高层提供决策信息和决策手段，为市场销售提供系统的督导与科学的管理 2.需要遵循的基本原则： 1）无论部门与岗位如何设计，应确保所有的营销职能都有专人负责； 2）从公司层面，要保证各营销职能部门都在同一位最高管理者（经营公司总经理）领导之下，以保证各营销职能

23、的发挥与协调； 3）重点强化市场部职能，明确其职责范围； 4）市场总监与销售总监分管市场与销售，地位上平等，但在职能上，市场总监面向销售总监时处于督导地位； 5）一切组织架构的整合必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。3、经营公司组织架构调整方案 1）经营公司总经理1人 （由董事长亲自兼任） A建立经营公司总经理文秘处 B经营公司总经理文秘处设立主任1名 （非董事长办公室秘书） C经营公司总经理文秘处设立文员若干 2）升级管理平台： A设立市场管理中心、销售管理中心、营销二部管理中心、人力资源管理中心四大营销管理平台，分别设置总监一人。 B建议： a市场总监由郝庆同

24、志担任，负责组建与领导市场管理中心各部门； b销售总监由杨蓝付同志担任，负责领导销售管理中心各区域； c营销二部暂不变动； d市场管理中心总监配备总监助理一人，销售管理总监配置总监文秘处。3) 健全职能部门：A市场管理中心下设市场督核（将总原经营公司督察部合并进来）、品牌推广、广告宣传、促销服务、公关服务、信息服务、招商服务部七大部门，分别设置经理一名，职能专员若干；B销售管理中心下设合肥大区、临泉本部、省外办、阜阳办、皖南办、皖北办、皖西办七大销售区域，分别设置经理一人，其它设置根据需求配备；C营销二部组织架构维持现状，人力资源管理中心机构设置由人力资源管理中心根据自身需要作出调整。经营公司

25、总经理市场管理中心总监销售管理中心总监营销二部管理中心总监总经理文秘处人力资源管理中心总监市场总监市场督核部品牌推广部广告宣传部市场总监助理促销服务部公关服务部信息服务部招商服务部销售总监合肥大区临泉本部省外办销售文秘处阜阳办皖南办皖北办皖西办4）市场管理中心与销售管理中心功能分解A工作目标: a市场管理中心的目标是树立品牌，扩大品牌知名度、提升美誉度，给消费者提供产品购买的理由和刺激； b销售管理中心的工作目标就是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，实现商品的价值; B.层次:市场与销售就是“战略”和“战术”的关系,一个是策略制定,一个是执行,是脑部与手脚的关系; a市场管理中心涉

26、及销售的方方面面,包括销售前,中,后的市场调查;营销方案的制定;产品定位和品牌推广方案;价格制定;渠道开发和促销的政策制定;售后服务政策等等,是全局统筹的工作,是战略层面的事情； b销售管理中心工作主要是将市场管理中心研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，管好渠道畅通，物流、资金流安全畅通即可。是战术实施方面的事情。C.全局和局部: a市场管理中心考虑的是全局性的，所代表的就是整体利益。因此除了销量外，还有品牌知名度、品牌美誉度等。考核标准也是难以确定和具体量化的； b销售管理中心的工作就是体现在货物的销售和回款的多寡以及对市场的维护上; D理论和实践：两个管理中心的工

27、作内容个性质不同 a市场管理中心往往是进行的务虚的“理论工作”； b销售管理中心往往进行的是“务实的实践工作”。E长远利益和短期利益： a市场管理中心的市场策略研究、品牌规划建设一般都是以年度、五年度甚至十年度为一个检验周期。所以关系的是企业长远的利益； b销售管理中心的销售往往是以月、季度、最多是年度为单位的。所以关系到的是企业的短期利益。 5）职责分解一：文王酒业经营公司市场管理中心职责 01、制定年度营销目标计划。 02、建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。 03、对消费者购买心理和行为的调查。 04、对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等小的收集、整理和分析。 05、对竞争品

28、牌广告策略、竞争手段的分析。 06、做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。 07、制定产品企划策略。 08、制定产品价格。 09、新产品上市规划。 10、制定通路计划及个阶段实施目标。 11、促销活动的策划及组织。 12、合理进行广告媒体和代理上的挑选及管理。 13、制定及实施市场广告推广活动和公关活动。 14、实施品牌规划和品牌的形象建设。 15、负责产销的协调工作。 6)职责分解二：文王酒业经营公司销售管理中心职责01、进行市场一线信息收集、市场调研工作 02、提报年度销售预测给市场管理中心； 03、制定年度销售计划，进行区域目标分解，并部署各区域执行实施； 04、管理、督导各

29、销售区域正常工作运作，正常业务运作； 05、管理、监督各销售区域分支机构正常运作； 06、规划营销网络、开拓营销网络与合理布局营销网络； 07、建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通； 08、合理进行销售管理中心预算控制； 09、研究把握销售人员的需求，充分调动其积极性； 10、制定业务人员行动计划，并予以检查控制； 11、配合本系统内相关部门作好推广促销活动； 12、预测渠道危机，呈报并处理； 13、检查渠道阻碍，呈报并处理； 14、按推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张帖及发放； 15、按企业回款制度，催收或结算货款。 7)市场管理中心与销售管理中心的协作 1.市场管理中心应将以

30、下企划提供给销售管理中心，并作必要的说明、培训及研讨： 01、销售促进计划。 02、促销活动/公关活动计划及安排。检查及沟通终端市场活化状况。 03、POP投放计划。促销/公关礼品发放计划。 04、年、季度、月销售目标制定。 05、产品市场占有率及品牌推广计划。 2.销售管理中心应将以下工作向市场管理中心提供： 01、终端产品陈列情况。 02、产品理货情况。 03、POP发放情况。 04、网点开发、覆盖率情况。 05、终端销售情况。 06、终端促销信息反馈。 07、区域销售状况。 08、竞争品牌市场信息反馈。 09、客户反馈。 第二节：产品线庞杂不清导致品牌传播困境表现与导致结果： 文王酒业拥

31、有强大的研发能力，已有的产品达到100多个，但是，产品线不清晰，也没有真正形成概念连通的系列化产品组合层级，这使产品之间既无法形成合力，也不利于品牌文化的整合传播与推广。例如：我们现在做电视广告，难度非常大，只能做一个产品，就是因为各产品之间没有概念的连通性，没有组合力，无法整合传播。 危机解决建议：1.梳理老产品，保留一部分，淘汰一部分（有生命力的保留，没有生命力的淘汰） 2.开发新产品，以文王大品牌为基础开发概念连同组合力强的产品组合，使品牌传播具有概念与文化上的一致性 （下面对新产品开发整合作必要的阐述）A计划与B计划 所谓A计划，就是经典文王高端系列产品上市推广计划（2008年2月28

32、日全面准备，2008年3月15日实施），当这一计划得以实施之后1年之后，必须再为其来个大的市场推力，以保证经典系列的前继市场地位，这就是实施第二套方案：B计划文王军舰系列产品（中高档产品，60至120元每瓶）在2009年9月9日隆重推出！ 这样，既可以用军舰系列在低一级层为经典系列保驾护航，又可以借助经典系列前期的市场导航力量，大大减轻军舰系列入市的难度与市场开发费用，还会打的对手应接不暇、措手不及！不知文王的战略剑锋指向何方！而无论经典系列还是军舰系列，一旦获得成功，文王提升自身品牌的目的就能够达到！ A、B两计划相互配套，A计划首先上市，如同强大的火车头，起拉动作用，随后的B计划隆重推出，

33、起到推动的作用，一拉一推，两面夹击，胜算较大。 A、B计划全面实现之后，可以在2010年，将文王感恩系列推出，作为必要的市场补充（C计划），这样，文王便可以构建起强大的新产品集团军群，再加上主要老产品的市场基础，文王必将迎来新的辉煌时期！文王将造就新的封神榜神话！2008年，奥运之年，台海危机关键之年，也应当成为文王品牌战略崛起之年！我们应当认真对待！首先实施A计划。第三节：渠道力的低下不利于文王品牌提升观点： 品牌提升不只在打造高端产品，也在于打开高端渠道的大门，以支持高端产品的运作。问题： 文王酒业当前的销售渠道，特别是餐饮渠道是难以支撑起经典文王这样的高端产品的，这是经典文王高端产品市场

34、运作面临的最大问题，也是文王品牌整体提升的障碍所在。导致问题的两大因素： 1、经销网络处于低层级 ； 2、缺乏渠道突破和渠道创新 危机解决建议：1、 以双层架构构建文王独特的经销网络： 即原有的老产品采取直分销售模式，新开发的高端产品采 取总经销+分销售模式；在阜阳与合肥这样文王产品旺销 地区，依托文王自身的影响力可以考虑采取直销模式；2、 1）渠道突破：采取买断部分高档餐饮酒店和商超精品专柜，作为文王品牌的形象中心 2）渠道创新：开拓第四渠道，即向公关团购发起攻击（这也是成立公关服务部的原因实在），建立经典文王专 卖店，招聘社会关系广的高层人士加盟，以专卖店作为公关的根据地，实施公关突破。第

35、四节：经营范围的扩张缺乏系统规划准备观点：大有大的好处，大也有大的难处，想做大是好事，但要为做大作好准备。表现：1、销售区域的拓展：我们现在已经开始逐步走出安徽，走向全国，这文王持续发展的一种历史必然； 2、公司经营品牌的延伸：我们现在已经从单一的白酒销售，逐步向酒店餐饮方向延伸，这是文王不断壮大，集团化运作的必然；问题： 我们的确在扩大，但扩大就难免要走进我们所不熟悉的环境，进入我们所不了解的行业，关键是我们为此做好必要的准备了吗？危机解决建议：1、经营公司建立专门的、专业的机构为销售区域的拓展提供专业的策略支持和服务保障，使销售区域的扩张有组织、有计划、有步骤、规范、科学、有序地稳步推进，

36、这就我们为什么要成立招商服务部的原因所在；2、公司总部成立专门的、专业的酒店管理部门，要将效益放在第一位，不盲目扩张，力求在专业队伍的支持下，开发一个酒店盈利一个酒店、影响一片人喝文王酒、拉动一部分高层带头要文王酒、促进文王酒的团购和品牌提升。第三章.制度危机分析与解决方略 1、企业制度的定义 企业制度是指企业的产权构成、组织方式和管理方式的体系和组合方式，是企业文化的主要内容之一。企业制度是实现企业目标的有力措施和手段。合理的企业制度能够保证企业活动的正常运转，协调领导、管理层和员工之间以及本企业与其他企业之间的关系，调动各方的积极性和创造性，从而实现企业目标。相反，如果企业制度不合理，将会

37、破化企业的正常运转，甚至严重削弱企业的市场竞争能力，导致企业经营失败。2、文王酒业制度危机分析1）制度制定的依据不科学，某些制度没有遵循“制度宜简”的原则，甚至有的没有结合市场的实际情况；2）制度的内容不完善，很多制度的内容不够健全，也没有及时的进行调整；3）制度的实施缺乏执行力度，有些制度没有很好的得到实施，也就没有达到统一规范的目的。3、文王酒业制度危机解决建议1）文王酒业已经逐步走向集团化经营，必须将制度化建设放在第一位，以制度化管理为保障，人性化管理为手段，确保文王酒业整体运作的高效有序、科学、规范；2）改善文王酒业经营公司组织架构，完善组织制度，使经营公司的制度更加符合市场营销的实际

38、需要； 3）明确制度监督、考核、执行单位的职责，使制度的执行有考核的量化指标。第四章：诚信危机分析与解决方略观点： “诚信”对整个社会、经济、生活的影响力是越来越大。 “诚信”正考验着白酒市场环境，考验着中国白酒产业的参与者。 一：文王面临白酒行业整体外部诚信环境的恶化分析1）：假酒泛滥，消费者频频受损，白酒产品质量可信度甚差，整体影响中国白酒市场的信用，难以建立产品质量诚信环境。 2）：仿冒成灾，正规品牌白酒企业防不胜防，消费者无法辨认。 3）交易信用甚差，消费者，中间商，原料供应商，生产企业-谁都不敢轻易相信谁。 4）“白酒概念化”“包装时尚化”“广告炒作化”背后，消费者花高价卖酒喝，“值

39、与不值”的问题。 5）：经销商、终端商随意拖欠货款，让厂家（或供货商）陷入一筹莫展的尴尬境地。 导致结果：整个白酒生态链中断，信用丧失-造成“谁都不相信谁”。谈何尊重消费者，又怎能建立起忠诚顾客消费群和忠诚合作伙伴群体。内部文王酒业外部诚信危机化解建议1）自家酿造的旗帜决不能丢，而且要继续挖掘自家酿造的内涵，使之具备新的时代性的质量科技检测标准；2）提高产品企业防伪标识的科技含量，向消费群体赠送文王产品鉴别手册；3）有效发挥市场管理中心督核部的市场打假职能；4）作好产品宣传工作，让消费者认识到自家酿造是真正货真价实的白酒品牌；5）加强厂、商、终端合作客户之间的湖动交流，建立完备的文王酒业经销商

40、管理手册，使罚有所依，赏有所凭；帮助经销商完善商贸管理制度，减小经销商市场经营的风险。案例 早在1985年，海尔集团总裁张瑞敏，当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务，譬如“用户永远是对的”，“海尔卖的不是产品，而是信誉”，“真诚到永远”等等。海尔的生存理念：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，更是给人一种强烈的忧患意识和危机意识，成为海尔集团打开成功之门的钥匙。 二：文王酒业面内部组织群落信任危机分析与化解 1、分析1）员工对企业领导、领导与领导之间在敬业问题上的信任危机： 2）缺乏社会性、规范性

41、的竞争机制，员工和干部对企业高层领导的能力是否能驾御企业参与市场激烈的竞争以及对中层领导能否实现职能管理存有疑虑。3）在岗位竟聘、职称评定、职务升降、技能培养等工作中，有些高、中层管理人员没有真实代表企业意志，做到实地调查，公正合理4）领导与领导之间在巩固个人在企业地位方面也可能会存在明争暗斗。 5）企业领导的个人光荣称号是企业的知名度的组成部分，但当事人的动机和行为往往被员工误认为是借助企业来提升个人的知名度6）有一技之长的人员在企业内部得不到重用，而产生了要“跳槽”的信任危机。7）员工与员工之间因为在职位和待遇方面存在竞争，如果竞争机制不健全或完善，相互之间就会在竞争方式等方面产生信任危机

42、。8）人员培养后是否跑掉，有无培养的潜力和价值，是领导经常担忧的问题。9）企业无法制定合理的休息制度，导致业务人员心里麻痹，使企业与员工之间误解加深2、化解建议 最终目标：重建内部的信任基础1）企业文化：加强文化的融合，促进不同文化背景的员工之间的理解，唯有员工发自内心认同了企业的文化，才会使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。2）领导风格：企业管理者首先必须做到任人唯贤，绝不任人唯亲，避免内部争权夺利，降低了凝聚力。其次，必须信守承诺、勇于负责。承认自身的错误，不推责给下属，赏罚分明，将能使好的员工更信服主管的权威。3）管理制度：在管理上不可能达到百分之百的平等，但是必须要百分之百的

43、公正，以建立明确的绩效目标、实施完善的薪酬激励制度，在考核上给与客观的评估，以及合理的回报，才能让员工价值达成双方的认同。从人性化管理出发考虑将员工的休息权利制度化4）团队建设：以合理的授权、有效的沟通、包容的气度，在权、责、利三者建立平衡的机制，让组织的运行是通过成员自身的积极性与能力的有效发挥下而发展 。 5)最终实现：管理思想的现代化，管理组织高效化，管理方法科学化，管理技术电子化，管理人员专业化，管理工作民主化。以此作为内部诚信的管理保障。第五章：观念危机分析与解决方略观点：观念决定行动，行动导致结果，要实现预期的结果规避恶果的产生，就必须革新观念！管理决策层陈旧观念的主要表现及其危害

44、：1）经验主义仍然有巨大市场，缺乏创新的观念，导致我们在难以实现超越，没有勇气否定自我，使创新缺乏主观能动性，导致企业缺乏长久活力，容易陷入死气沉沉；3）缺乏系统的战略规划观念，使企业发展没有具体、系统、规范的战略指导路线图，以作为企业经营的依据；4）产品开发观念因循守旧或过多模拟其它企业手法，缺乏尝试和创新，使我们失去了很多市场机遇，没有形成文王自身特色的产品组合；5）对市场营销的管理仍然停留在卖酒阶段，使我们在市场考核、信息传递、部门协作、营销策划方面远远落后于安徽强势白酒品牌；6）企业制度观念仍然没有大的转变，制度化建设与市场营销没有规范地结合，人性化管理与制度化管理矛盾依旧，导致组织凝

45、聚力、合成力与市场实战能力减弱；7）用人观念没有突破，导致能做事的人无事可做，不能做事的人做不了事，导致企业运营效率大大降低。解决思路： 空谈观念转变毫无意义，关键是建立观念创新机制，这就是打造新的组织架构来保证 观念走向市场！以保证： 人才用正确的人；战略做正确的事；运营把事做正确。企业高层必须具备的现代企业管理观念 生于忧患的危机观念 高瞻远瞩的战略观念 出奇制胜的战术观念 督导结合的市场观念 文化导向的品牌观念 否定自我的创新观念 知识第一的人才观念 优胜劣汰的竞争观念 逆水行舟的发展观念 童叟无欺的诚信观念 从谏如流的沟通观念 顾客至上的服务观念 组织整合的制度观念 追求长远的效益观念

46、 服务民族的国家观念第六章：人才危机分析与解决方略观点： 人才是第一生产力，人才是企业破敌制胜的锐利剑锋！ 只有招聘、选拔、培养、保留、用好优秀的人才，最大潜能地激发人才的职业精神，才能不断的推动企业的发展，创造最大的效益。 人才是最大的战略，是战略中的战略！ 一：文王酒业人才危机分析 1、人才理念缺乏：“以人为本”的理念太大众化，没有得到贯彻体现，成了一句口号。2、人才管理体系不健全，难以实现对人才的有效管理和利用3、人才管理工作内容不规范：基本只有招聘、使用、考核三块；而招聘，也只是进行简单的事务工作，缺乏健全的招聘规则、流程和方式，没能提供行业性的专业有用人才4、内部沟通不充足：主要是人力资源部门与各职能部门和各市场的沟通，表现为两点： 1）是制定各类政策和制度之前没有及时和市场沟通讨论，导致工作难以执行； 2）是人力资源管理者和市场人员交流太少，缺乏对市场的基本了解。 5、外部沟通缺乏：内部沟通是为了工作，外部沟通是为了发展。没有积极的对外沟通和交流，人力资源管理者的眼光就不可能开阔，工作也难以改进。导致的结果：产生危机的主因是我们在抓市场的同时，没有抓管理尤其是人力管理，当面临人才危机或市场危机时，出现无兵可用，无将可调的窘境。二：文王酒业人才危机解决构想 1、确立文王酒业新的人才理念：1）以人为本量才而用，人尽其才，才尽其能，能尽