质量成本管理

1、 质量成本分析第一组预防成本在提供产品或服务之前发生的成本，目的是防止出现不合格的产品或服务鉴定费用在产品或服务已经提供之后发生的成本，以确保产品或者服务性能能够符合所要求的质量标准和适用性能内部失效成本质量不足引起的成本，在时间转移或服务从企业转移到顾客或客户的过程中识别出来的问题外部失效成本质量不足产生的成本，即在项目或服务从企业转移到客户的过程之后识别出来的问题质量成本的分类丰田“召回门”案例 丰田汽车公司(ToyotaMotorCorporation)是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，产品涵盖从微型轿车到大型卡车的整个范围。丰田汽车以其享誉全球的丰田品质

2、备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。然而究竟是什么原因让实力如此雄厚的丰田却面临着“召回门”的事件？世界规模最大，综合竞争力最强的车企丰田公司，由于一个小小的刹车系统故障、却引发出了一连串的召回事件，从低端产品到高端产品，几无幸免。按照丰田现任总裁章男的总结，导致这次召回事件大量发生的主要原因，一是企业规模扩张太快，二是随着规模扩张，保证汽车品质的人才培养无法跟上。讲到丰田的控制规模与品质管理，就不得不说一下其精益生产方式，该生产系统要求不投入多余的生产要素，只在适当的时间进行必要的生产，这既包括根据生产的需要生

3、产产品，也包括上道工序根据下道工序的指令“看板”进行生产；并且所有生产经营活动都要有效益，既要能为消费者带来满足，也要能为企业带来利润。靠着这种生产方式，丰田汽车以其物美价廉和品质过硬而超越了一个又一个欧美老牌车企，终于成为了全球汽车商中的佼佼者。 在征服世界市场的过程中，丰田用一句口号浓缩自己在生产方式上创新的内涵:“只生产能卖出的产 品。”“能卖出”是指实际市场的需要（即订单），这表明了丰田绝不盲目扩大规模的决心。但丰田在进入国家化快速发展的轨道后，其生产扩张速度渐渐失去控制。特别是从20世纪80年代开始，由于各发达国家带头对汽车进口实施高关税壁垒，丰田不得不率先在美国、欧洲等地开展大规模

4、本土化生产活动，大量采用金融杠杆来扩大产品的销路，并走上了通过提高产能和产量来不断降低成本，通过低成本战略战胜欧美老牌车企恶心竞争的老路；同时，为“锁定”顾客、确保忠诚度，丰田还从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等大中型高油耗车型，这些都是欧美企业惯用的经营手法。以丰田在美国德州圣安东尼奥的工厂为例，丰田在建厂的过程中犯了汽车业的大忌新人、新车型、新工厂。该工厂从2003年开始建厂，2006年完工，总耗资12亿美元，工厂的拳头产品皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消费者亲睐，销量一直不佳，在本次“召回门”事件也被全部召回，在这里我们已经看不出丰田和一般的欧美老牌车企有多少差别。案

5、例分析案例回顾 2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。 在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司09年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。09年底，继“胶垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”事件，丰田开始了对于其存有质量缺陷的汽车进行召回，召回总量853.7万辆。丰

6、田召回事件的影响 丰田此次召回事件涉及范围广、数量大，造成的直接和间接损失将难以估算，全球各机构估算的损失金额也从几亿到几十亿美元不等。不到一年的时间里，累计800余万辆汽车的多起召回事件让丰田汽车感受到了前所未有的压力。这次召回事件极大地影响到丰田今年的利润指标，毫无疑问，大伤丰田的元气。召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位，更是伤害了其“安全、可靠”的形象，严重影响消费者对丰田的信心。丰田存在的问题1、高速扩张的战略失误 疯狂的战略目标下，速度被放在了首位，而丰田赖以起家的精益生产、精益管理被忽略了。高速扩张战略下，丰田过于追求研发速度和成本控制，从而忽略了技术储备和质量控制。2、供应

7、体系弊病 分散的生产链，让整个全面质量管理就变得战线太长，容易造成疏忽。这就对丰田的管理提出了挑战，同时引入了颇具争议的零部件通用化生产模式。丰田在扩张过程中员工和组织结构成长跟不上，过快扩张和对精细化生产模式的摒弃，使得“丰田质量”沦为昨日神话。3、过分注重成本削减，导致质量难以保证。 丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验阶段，配件质量难以保证。丰田章男在09年6月提出，2013年推出的新车，零部件价格要降低30%。如此降成本，供应商就很有可能牺牲质量。 丰田采取的应对措施1、广汽丰田车辆加装BOS系统 丰田公司决定将针对在中国销售的新款车型搭载BOS系统，力争于2010

8、年底前为全部新车型搭载该系统。针对已售出的凯美瑞，广汽丰田决定，如果顾客提出需求，将建立应对搭载BOS系统的体制。2、RAV4的车主获多样补偿选择给予涉及召回RAV4“特别的关怀”。补偿因RAV4汽车召回而造成的交通费、误工费损失，并根据消费者的不同损失、不同要求，实施个别处理，个案补偿；补偿的方式包括丰田公司所提供三选一的特别服务项目，也包括与损失等价的服务消费券、代金券、代工时券等形式，个别4S店还给予了消费者现金补偿。丰田召回事件对质量成本管理的启示 1、质量是品牌的基石，怎么强调都不过分 质量是我们的生命，是品牌的基石，没有好的质量就没有一切。丰田是依靠质量起家的，但这次吃亏也是忽略了

9、质量。对我们而言，任何时候都不能放松质量这根弦。 降低成本绝不能偷工减料，扩张但不能降低产品质量。任何的战略和战术行动都不能以牺牲质量为前提。 2、客户满意是我们的出发点和落脚点 没有客户就没有我们存在的价值。让客户满意的前提就是提供让客户满意的产品和服务。从脚垫门到刹车踏板门，故障的根本原因都与丰田汽车未配备刹车优先功能有关，可能是出于成本控制的考虑，也可能是对相关故障发生的概率评估失误，但最根本的是没有把客户的安全放在首位。 3、采购体系是保证我们质量的重要一环 2009年国内共有32家国内外汽车厂商实施了召回，召回数量最多的是广汽丰田和天津一汽丰田，其原因均是供应商零部件的设计问题造成的

10、。对供应商质量的监控是我们质量控制的重点，不仅要对一级供应商，而且要从制度上保证一级供应商对二级、三级供应商的控制。 4、要有强烈的危机意识，出了危机要快速应变 出现问题后丰田不是积极主动应对，而是遮遮掩掩，始终处于被迫应付状态。事实告诉我们，时时刻刻保持忧患意识是必要的，尤其是在企业处于高速发展的时候，不能因为一点成绩而忽略了可能存在的危机。我们一定要有清醒的认识；同时，在出现问题时要快速反应，将负面影响降至最低。 5、精益管理依然是值得我们学习的 丰田出了问题正是其背离了精益管理的精髓丰田公司因“召回门”事件付出的成本是产品从企业转移到客户的过程之后发生的成本，属于外部失效成本。丰田公司采

11、用上道工序根据下道工序的指令进行生产，说明其采用的是全面质量管理的质量鉴证技术。分析：加强质量成本管理的要素：1、内部客户和内部供应商企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并会相互影响。TQM提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望，就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。2、服务水平协议有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务供应商的范围、反应时间和性能标准也可能包含在这种协议中。3、公司的质量文化企业的每个人都会影响质量。质量是每个人的责任。这意味着不仅