初步设计管理重点0113(初稿)

1、房地产项目初步设计管理重点（初稿）设计技术中心 2011年7月1我们为什么要搞初步设计？初步设计的目的是什么？2一、初步设计的目的1、设计阶段的三大环节之一2、政府职能部门审批的要求3、设计质量及成本控制的需要3三大设计阶段 方案设计施工图设计初步设计承上启下1、建筑方案（含总图、地下室）的深化、优化2、结构方案、说明及计算书3、机电方案、说明、计算书及主要设备和材料表4、设计概算（对方案的充分理解）（满足施工图编制）4设计流程框架图施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板扩初设计拿地节点概念规划草案概念规划方案 方案报建方案设计初布设计施工图设计模型研究施工图设计指引部品材料调研部品材料清单

2、部品材料定板封样销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、技术创新研发论证阶段策划阶段销售示范区设计设计管理阶段工程管理5成本管控“流程强控”的成本管控设计阶段得出项目开发的物业类型及各类细节，基本确定项目成本预算，严格禁止施工中不断改变设计方案各阶段对成本的决定作用1、严格执行，不允许随意改动。龙湖在前期设计阶段基本完成全项目的后期预算且规定必须严格执行，通过动态成本跟踪，任何与前期计划不相符的部分均需要向所属上级管辖部门进行解释，若解释不通过不允许执行。因此，龙湖的项目成本的80%在项目前期就已基本确定且后期不易发生变动。2、与员工考核机制联动项目的财务指标计入“平衡计分卡

3、”，项目方案的改动将影响负责人员的考核情况。Keys：龙湖项目成本估算模型6成本管理中各个阶段的作业指导初步设计阶段工程部技术中心成控中心计划财务部提供初步设计图提供初步技术指标提供产品建造标准编制目标成本（执行版）进行成本敏感性分析财务指标计算提供施工现场布置方案、提供施工用水用电以及甲方临设设置方案 成本管控“流程强控”的成本管控项目初步设计阶段：造价采购部根据工程部和研发部各自提出的施工现场方案和初步设计图及技术指标等，编制执行版的目标成本，并进行成本敏感性分析，之后计划财务部进行财务指标的计算。根据设计，项目成本经理完成项目目标成本（执行版）初步设计完成后20个工作日内，项目负责人组织

4、，项目研发经理负责完成项目技术经济指标（初设）和项目配置标准（初设）。如无初步设计，可省略此项工作。初步设计完成后30个工作日内，依据项目技术经济指标（初设）、项目配置标准（初设），项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成项目目标成本（执行版）。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成项目目标成本（执行版）。7二、初步设计的执行1、地产公司的主要职能2、设计单位的主要职责3、分工与协作8初步设计流程示意图9集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点项目负责人指定项目开发一、二级计划，由集团总部审核每月、半年、年对计划进行审核和调整集团制定了项目从拿地开始到项目

5、结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。龙湖项目管控的要点为，第一、集团对各个环节制定统一的模式，由项目部门具体执行；第二、集团直接审批项目关键节点。项目管控总结与借鉴PMO系统：建立集团和项目间的直接管控，总部直接审批项目关键节点，保证项目成功开发区域公司会议系统：规范化项目工作和日常工作两大管理系统38个项目阶段性成果17个计划关键点10编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样

6、板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点龙湖集团17个关键节点项目管控PMO的运作方式序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成

7、地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可

8、证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人（1/2） 项目管控PMO的运作方式开发过程形成38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果开发阶段相关部门1、土地投资分析阶段2、项目启动阶段3、方案设计成果验算与初设指导4、初步设计成果验算与实施指导5、施工准备阶段6、营销阶段7、交房阶段8、后续阶段PMO召集人计划部3、投资分析报告（土地）8、投资分析报告（启动）16、投资验算及分析报告23、投资验算及分析报告（初设）24、项目目标成本25、项目销售指标项目月度投资收益分析简报项目负责人7、项目以二级进度计划项目月度计划运营简报38、项目后评估报告研发2、项

9、目预案9、方案计划任务书10、景观方案设计任务书11、精装房定位、限价以及建设实施方案12、方案设计 17、初步设计任务书20、初步设计成果21景观初步设计成果22、精装房方案设计任务书施工图设计成果30、精装房方案设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等精装房初步设计及施工图设计成果13、景观方案设计18、景观初步设计任务书14、精装房设计是参与户型研讨及其他专业指导性意见营销1、项目战略定位、市场假设及客户定位报告6、售楼处、样板房计划及预算4、项目定位、客户定位、市场预测及销售假设市场调研及分析报告、对研发、工程的修正、反馈、设计会审及交底纪要销售指标分解31、项目营销策略方案32、售房合同配置标准33、售房合同附图34、价格表及付款方式35、交房方案造价5、成本敏感分析、价值分配及成本预设