生产计划生产项目计划的WBS

1、生产项目计划的WBS一.初始生产项目计划.在下列情况下开始编制初始生产项目计划：项目部下达一个项目的工作号及项目计划后； 生产部接到合同和工作号之后；根据项目实际情况按照生产部部长（项目负责人）的要求。.初始生产项目计划的编制工作由生产部项目组成员负责完成，在 得到项目部的项目计划（或得到编制要求）的 10个工作日内完成 初始生产项目计划的编制工作。.初始生产项目计划的 编制依据：项目合同要求的各分装配交货时间，应注意区分该时间为厂内完工时间、到达工地时间还是装车（船）发运时间；从项目部、电站服务部获得的客户最新交货需求（与合同要求有区别）；该项目的机型结构、主要部件的尺寸、主要部件的结构和基

2、本生产工艺、在生产中需要使用的关键资源类型；机组在工地安装时各部件的实际需求次序和安装间隔期； 合同要求是否厂内预装及厂内装配对各部件需要的先后顺序； 公司领导及生产部领导的有关要求；公司现有资源情况（含外协部掌控的资源）；技术资料、主要材料（厚钢板和大型铸锻件）、工装等生产准备情 况；已明确外委外包的部件；合同和技术协议中与生产安排有关的特殊要求。.初始生产项目计划的编制流程：从生产项目计划模板库中选取匹配的项目计划模板 （目前有水电： 轴流式、贯流式、混流式、抽水蓄能式；火电： 30万、60万、100 万、核电等模板），当资料不完整时可以用类型、容量、尺寸类似的 机组（已有资料）作为模板。

3、根据本项目的实际情况对选定模板数据进行相应修改，形成初始 生产项目计划修改项目任务，即修改项目计划结构；按照项目任务所属层次从高到低增减项目任务 （从第一层次做起）；修改各任务之间的链接关系；修改项目任务的说明表述；修改每个项目任务给定的生产期量（需要的生产时间）；修改每个项目任务需要使用的资源名称（设备名称、单位名称、 场地名称）；生产部平衡计划室每季度给出公司级关键资源的统一名称和 适用范围，每季度调整各类重要资源的统一名称；凡需要使用已经统一给定名称的资源，均应录入生产部平衡计 划室给定的统一名称，不得有任何更改；需要使用的资源没有统一名 称的，各项目组可以自行设定资源名称，但必须做到表

4、述清晰、简单 易懂；如项目任务需要的资源出现可以使用公司级关键资源、也可以不使用的情况，原则上不使用公司级关键资源；如项目任务需要的资源是在公司级关键资源中的几个中选择 一个，可以先自行选定一个较为常规的生产资源，必要时可以与生产部平衡计划室人员协商后确定；修改项目计划时间（即任务开始和结束时间）；根据已有的需求信息和前面确定的生产期量，首先对第一层次的项目任务计划时间进行修改，然后依次对下一个层次的项目任务计 划时间进行修改；凡厂内装配的部套均应留有收尾时间，所有部件均应留有成品 清理刷漆时间，对工地（或港口）交货的部件应留出运输时间；各部件的项目计划时间应满足工艺要求的装配关系先后顺序，

5、满足彼此间的配合关系。初始项目计划中已明确分包的部件（分装）依然应在其中编制。.初始项目计划的检查确认：初始项目计划编制完成后，由生产部项 目组组长检查，由项目负责人签字确认后交项目平衡计划室进行下一 步工作，同时项目组负责保存初始项目计划的电子文档。二.项目计划的公司级能力平衡.由项目平衡计划室负责将各项目组交来的初始项目计划整理合成 为一个公司项目计划。.由项目平衡计划室进行公司级能力平衡：能力平衡范围：纳入项目计划且涉及公司级关键资源的项目任务；能力平衡步骤：查看公司级关键资源当前的能力分配情况（细化到每3天间隔）， 了解当前计划情况下各关键资源在何时能力超负荷（或低于负荷） 、 超出（

6、降低）的百分比是多少；根据需求信息和公司整体考虑，对使用同一个关键资源的项目 任务进行调整，将能力超负荷阶段的部分项目任务向前或向后调整计 划时间，确保项目计划中一个时间点只有一个项目任务需要执行（即一个项目任务完成才能开始另一个项目任务）；如果项目任务需要的资源可以为多个资源选择，能不使用关键 资源的不使用关键资源，关键资源负荷偏重的可以修改资源名称，转移到负荷较轻的资源中；对于需要移动的项目任务计划应考虑其移动对分装配、机组的 交货期影响大小，按照公司整体利益最优的原则进行相应移动；在经过多次调整后，确定每个关键资源较为合理的项目任务安 排计戈I；生产部项目平衡计划室每次进行能力平衡应在5

7、个工作日内给出建议方案；对平衡带来的影响进行评估，评估的内容包括各项目的计划进度 与需求的偏差、关键资源的能力分配情况、各项目中的关键部件和生 产关键路径、可能采取的措施有哪些等；评估的结果以书面方式交生 产部领导；生产部领导集体讨论后确定能力平衡是否需要再次调整，确定超 出能力以外的需要分包的项目任务，确定需要技术部门采取措施的项 目任务；在能力平衡中发现问题或难以确定时，应及时向生产部主管计划 的副部长汇报，必要时向生产部部长汇报，在取得明确信息后继续进 行能力平衡。.在能力平衡确定后，项目平衡计划室负责将各项目的项目计划由一 个拆分为多个，并将平衡后的各项目计划传送到各项目组；同时将项目

8、平衡计划上传到公司内部信息网共享。.项目能力平衡计划的分析和修改项目能力平衡计划的分析项目能力平衡计划每月10-15日进行一次分析，根据当前生产实 际情况、生产资源的变化情况、变化的客户需求情况等对项目能力平 衡计划的执行情况予以检查，对可能的变化进行分析；每月分析的结 果以书面（电子文档）方式报生产部各位部长和公司主管生产领导； 4.1.2当外部环境发生重大变化、企业内部遇到重大变化时，生产部 项目平衡计划室应在5天内进行分析并给出分析意见；在获得了多个关联信息后，生产部平衡计划室应及时对此类信 息进行筛选判断，并在项目平衡计划中进行变化预演， 提出建设性意 见；在生产单位提出了公司级关键资

9、源在生产实际中发生冲突时，生产部平衡计划室对项目平衡计划进行及时分析，并在1天内给出生产指导意见；项目能力平衡计划的修改项目能力平衡计划修改的依据为修改当时的生产情况、生产准备情况、客户需求情况、生产资源的情况等；项目能力平衡计划每季度的季末月 20日前固定修改一次，修改 的步骤与能力平衡步骤相同；每月在项目能力平衡计划分析后，视分析结果和生产情况对项目能力平衡计划进行及时适度修改；当一个新项目的初始项目计划完成后，生产部项目平衡计划室 应立即将该项目计划纳入总体项目计划中予以平衡，进行适度修改；当项目部确定的年度计划做出较大调整时，生产部平衡计划室 应及时对项目平衡计划进行对应修改调整；当生

10、产准备（资料、材料、工装等）情况发生重大变化且影响 公司级关键资源的安排时，生产部平衡计划室应及时对项目平衡计划 进行对应修改调整；当新增了公司级关键资源时，生产部平衡计划室应及时对项目 平衡计划进行对应修改调整，对新增的关键资源做出平衡计划；修改后的项目计划由生产部项目平衡计划室在2天内下发到各项目组，并对修改处予以解释说明。.生产部项目平衡计划室所做的每一次项目能力平衡计划都应在计 算机中保存完好，以便于进行比较、查对。三.正式生产项目计划.正式项目计划的编制各项目组在获得生产部 项目平衡计划室 下发的能力平衡项目计划 后开始正式上传项目计划的编制工作，每个项目计划的编制工作原则 上应在5

11、个工作日内完成。正式生产项目计划的编制依据与初始生产项目计划编制的依据 一致。正式生产项目计划的编制流程与初始项目计划的编制流程一致， 但涉及公司级关键资源的项目任务所有信息均不得修改，其它项目任务的开始、完成时间以关键资源为中心推移修改。在编制过程中，本项目出现了与公司级关键资源有关的新信息， 应及时将此信息通知项目平衡计划室，根据项目平衡计划室的意见继 续编制。编制完成的正式生产项目计划应由项目组组长、项目负责人、生 产部主管计划的副部长审定签字后生效， 在2天内将正式项目计划发 布在东电内部信息网，同时发送到项目组的所有成员和项目平衡计划 室。.在执行过程中项目计划的分析与修改正式生产项

12、目计划的分析正式生产项目计划每月15-20日期间固定进行一次分析，参加人 员包括项目负责人、项目组成员、项目组组长认为需要参加的人员；每月固定分析的内容包括正式项目计划在本月的执行情况、项 目任务的执行偏差、生产准备存在的问题、各主要部件和分装配完工 的预计偏差、新获取信息对计划可能的影响；在分析后应提交书面（电 子文档）报告交生产部领导、项目负责人、公司主管生产领导；项目组主要成员应每周对项目计划的执行情况进行分析，重点 分析已经过期而未完的项目任务和下周应完但目前情况十分困难的 项目任务，对于发现的问题可以通过调度决议、 项目执行通知单等方 式予以控制解决；在项目组组长认为必要时可以临时召

13、集相关人员进行项目计划 分析，重点分析某一个分装、部件的生产情况；各生产单位通过东电内部网可以下载正式生产项目计划；生产 单位应每周定期对各项目在本单位的执行情况对照项目计划进行检 查分析，提前做出安排部署，发现问题及时反馈到相应项目组。正式生产项目计划的修改正式生产项目计划的修改只能由生产部项目组成员负责实施；正式生产项目计划在每月20日前固定由项目组负责进行一次修 改调整；当生产单位认为需要修改项目计划时，应以书面方式反映到该 项目所属项目组组长，提出修改原因和修改意见；由项目组组长组织 相关人员确定是否修改和修改意见，涉及关键资源的应报生产部项目 平衡计划室确定修改意见，必要时由项目负责人和生产部主管计划领 导确定修改意见；当项目组认为需要临时修改项目计划时，在经项目负责人同