项目管理看法

1、对目前项目管理的一点看法老大你好！自去年十月份到你项目至今已有六个月，六个月来发现项目存在一些问题，也曾经努 力想要改好过，不过我也有心无力。目前项目最大的困难就是执行不力的问题，好多问题往往都是执行一半，后继无力， 作为项目的高层管理政策不能执行是很郁闷的事情。我总结一下自己认为存在的几点状况：1、关于做专项方案策划问题，我觉得工长也很卖力想做好一件事情，做出成绩，对你 的要求也很在乎，想证明自己。不过他们做完以后要经过杨兴、邹永贵再到你的三级审核， 对某些事情的看法或是两个或是三个人都有不同的见解，这也造成了他们的茫然，到底该听 那个的意见，三个的都听固然可以，但是方案的执行又必须只选一个

2、。我比较赞同你过年来 开会学习砖墙规范的方法，我建议方案做好后定时开会讨论，（会议最好全部管理人员参加， 考虑的主要是所有人都能够通过讨论会学到知识，增加项目整体的技术素养，而方案讲解人 也会增加成就感，且要创造成就感增加其积极性）先由方案策划人进行方案讲解，自己对方 案如何执行，如何控制进行演讲式陈述，特殊及重要部位的控制要在黑板上现场画图解说， 等策划人解说完毕后项目在进行方案的讨论，策划好的执行，不足的现场指正，现场确定以 后的执行标准，把对一些施工方法的优劣看法讲解出来，使方案策划人明白自己的得失原因， 加深印象，同时也让另外的人员感觉到自己的差距。另外策划方案执行时候，一定要多方监

3、督检查，然后召开执行控制讨论会，将执行情况与策划方案进行比较，发现问题，发现差距， 找出解决办法，这个仍然以策划人为主，让策划者自己先进行分析，然后补充，定案，观察 执行，反复直至达到预期目标。这样的方案策划举行的次数多了，慢慢也就变成项目的学习 文化了。2、关于图纸等技术交流问题，这次的图纸设计弊病很多，并且设计图纸的施工难度很 大，线条多，外立面突出物多，所以如果不能有效的进行技术交流，图纸分析，我想对以后 施工每月5层的进度也是个不小的考验。目前的分析和交流只局限于小范围内，发现问题的 工长找杨兴、邹永贵交流解决，没有发现问题的就靠传达了，这样容易出现理解错误，造成 不必要的返工情况。比

4、较典型的是1#楼二层的圆弧梁位置的钢筋绑扎，梁高由600改成750, 后来又改成600高。所以我建议采用3-5层进行一次图纸和技术讨论会，项目高层、中层、 主管工长、栋号长、班组长，甚至包括甲方、监理，大家一起进行图纸分析讨论，把三到五 层的问题集中起来解决，这样的好处是所有发现的问题部位大家都能够明了，并且知道如何 处理，施工队组不会因为某个工长的离岗而茫然，如何施工、甲方和监理如何验收心中有底， 主管工长也对完成施工工艺的材料组织心中明了，可以在图纸技术上解放工长，让他们有更 多处理其他事情的时间。同时等于向甲方阐明了以后的工作计划安排，对甲方以后的验收和 项目材料组织等于达成默契，在尊重

5、甲方，告知甲方后，他们想必也不会好意思对自己认可的事情突然翻牌。3、最后关于执行不力的情况，我的建议是坚持考核，坚持奖罚。具体的执行为中层， 监督留在最高层。考核坚持不下去的原因是考核项目笼统，没有量化，考核项目繁多，没有 重点，等于用一个完美的框架去套管理人员，人无完人，最终考核变成了不可能完成的形式， 大家对考核彻底失望。所以我觉得考核一定要突出重点，把有限的时间精力用到最需要的地 方，把考核细分量化，使管理人员看得到，把握得到。而考核的标准要逐步提高，渐渐引领 管理人员走向更高，不能吊一个永远都拿不到的苹果。考核的目的是提高，所以考核必须是 能力分数考核，前期可以设定名额进行过渡，最终必

6、须是能力分数的考核，哪怕没有达标， 哪怕全部达标，都必须进行考核奖励。考核的奖励如果没有吸引力，就无法拉动积极性，所 以我建议考核分月度、季度、年度和项目终结考核，奖励也对应分为月度、季度、年度和项 目终结奖励，并且随着时间跨度的增大，奖励的力度同时增大，把项目需求的能力素质放大、 延长，把表现好的管理人员聚拢在项目身边。当然只有奖励没有惩罚就不能把不良的积习去 除掉，所以惩罚措施是和奖励措施相辅相成的。目前项目目标不能有效执行，我觉得是惩罚 力度不够，不严所致，管理人员不执行项目决策不能得到有效的惩罚鞭策，讲几句话不能起 到震慑效果，说过就算等于项目的监督执行不力，所以我觉得项目执行的监督最

7、高执行者必 须是老大你自己，你的监督不能草草了事，不然下一级的监督管理更加困难。针对监督我的 构想是把资料录入、任务单、用工管理等需要控制的条目按天量化，任务单、派工单每天完 结，录入按照每月完成量量化到天，明确管理人员执行，明确执行不力的惩罚就是请客吃饭， 受惩罚者不只是执行者，还有他的监督者，按照所完成量占应完成量的比率大小，划分不及 格人员的请客出资比率，不吃大锅饭。检查监督应由老大亲自突击检查，并且检查要一查到 底，所有人员集中检查，没有完成坚决执行请吃饭的惩罚活动，使检查落实它应付的目的。 惩罚的目的在于形成威慑，所以每月一两次就够，这样既进行了惩罚又解决了项目吃饭也算 是个双赢吧。

8、突击随意的检查我觉得比较好的地方就是能够时刻保持压力，不使被检查人精 神放松，再由制度监督者去督促完成应该完成的任务使命，成效会好些。奖罚的关系我觉得应该是奖励严格时时执行，不松懈，不落空，就好像郑总监答应给 黄国园2500的工资结果却没有实现一样，黄国园从积极变成惰性，并形成了恶性循环，所 以吸引力要保持信誉。惩罚是高高扬起的教鞭，时时在你身后并不轻易落下，但落下就要打 到痛处。4、关于制度化管理我的理解是统一质量标准，统一技术学习培训，统一执行标 准，统一监督标准。当然前期的突击式检查是过渡时期的法外开恩式的制度外惩罚， 当管理制度成型后，它会逐渐弱化。制度化的前期是很辛苦、繁琐的，尤其是

9、标准的 收集、整理、学习培训，最为花费时间精力，最容易半途而废，但是制度化后的优势 也是显著的，他可以把管理提高到一个更高的水平，使管理者抽出更多的时间精力去 从事其他更为重要的工作。纵观中字头的建筑企业，其强大的地方正是在于制度化管 理水平比其它地方企业高出一个层次，形成了比较强悍的核心竞争力。制度化管理后对项目的影响我觉得是管理人员各司其职，发挥岗位积极性，项 目的签证、资料、安全、结算等等形成合力，对内对外表现出强劲的竞争力，提升项 目整体形象、信誉，那么对项目班子的后续发展，后续工程的衔接都将是个有力保障。 对老大个人的身心健康也是个有力保障。关于邹工的事情我是这样考虑的，他从施工员开始跟你做，做到现在的项目副 经理，到将来的项目经理，他是很有想法目标的，从夏日海湾劳务公司开出过万月薪 都不为所动，可以看出他的志向非小。我的到来对他来说，作为一名施工员他是不会介意的，最多有点不舒服，作为 一位管理者，并且是不能被他所左右的有不同于他想法的管理者，他是紧张不乐意的， 他近十年的努力换来的对项目的掌控，被一个外来人突然打破，所取得的成绩一旦不 能加在自己头上，他会觉得自己重要且不可替代的地位受到威胁挑战，向上发展的基 石不稳，没有反应怕是说不过去。我不能够和他去争，争