管理学基础案例-11沟通和协调

1、案例1如何有效进行批评？工程部的14位职员由李、王两位性格不相同的正副经理带领，但近一个月 内发生了一连串的事情，造成李、王经理的看法不同。其中一件事情是这样的： 张飞是新来的大学生，9月底报到上班，但一个月之内有二次上班迟到，还有一 次，由于粗心大意将一个重要的报告提供的数据写错， 但被及时发现没有造成重 大影响。王副经理每次发现张飞的问题后，就当场立即对张飞迟到及工作不细致 进行了批评。其余的几件事也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为工作不负 责任，或是因为背后说同事坏话，另外三位职员同样被王副经理发现犯了错误， 就受到了批评。李经理认为王副经理的处理手法过于粗暴、 简单，不应该

2、批评职员。而应该 讲求一定的领导艺术性，待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、 自身示范等手 法对职员进行引导和启发。【问题】您对李、王经理的看法是怎样的？你认为进行批评的时候有哪些注意事项？【案例分析】一、看法是1、批评是必需的一般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦，但发生错误后如果没有当场纠正， 慢慢累积到非常严重才开口，往往容易变成破坏性的批评，批评者语带威胁或言 语刻薄，被批评者因而心生反感，批评者又觉得受辱而积怒，造成恶性循环。因 此，及时而公正的批评是必需的。2、多进行建设性批评建设性批评强调对方的功劳及可改善之处，而不是借问题进行人身攻击、批 评对方个性上的缺陷，以防止对方采取防卫性

3、姿态，听不进忠告。二、进行批评时应注意什么？1、具体？批评时应具体说明问题之所在。同样的，称赞对方时也要具体说明， 否则对方也不容易从中学习。2、提出解决方案？批评时应针对问题，提出对方未曾想到的方向、症结所在，或 相应的措施。让被批评者去思考自己的问题。3、当面晤谈？批评要注意场合，尽量采用与当事人私下面谈的方式。 在公开场合 批评，较容易令对方不自在或有受辱的感觉。 私下晤谈的效果较佳，一方面使对 方了解所犯的错误，另外也提供对方说明或澄清的机会。4、体谅别人？批评时应有同情心，考虑别人听到批评后的感觉。如果以打压或贬 损等方式来批评别人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防卫与反弹现象

4、。案例2沟通的重要性【案情】某企业在一次培训中让学员做了一个游戏，三名工人一起被蒙住双眼，带到 一个陌生的地方，另有两名同学扮演经理，一名同学扮演总裁。工人可以讲话， 但什么也看不见；经理可以看，可以行动，但不能讲话；总裁能看，能讲话，也 能指挥行动，但却被许多无关紧要的琐事缠住， 无法脱身（他要在规定时间内做许多与目标不相关的事），所有的角色需要共同努力，才能完成游戏的最终目标把工人转移到安全的小岛上去。这个游戏真实地模拟了公司中的场景。【问题】请你理解一下这个游戏在管理上的意义【案例分析】游戏的意义一一企业上下级的沟通非常重要。游戏完全根据企业现实状况而设计， 总裁并不能指挥一切，他只能通

5、过经理来实现企业正常运转；经理的作用更是重 要，他要上传下达；而工人最需要的是理解和沟通。案例3管理员工首先需要了解员工有一次美国大思想家爱默生与独生子欲将牛牵回牛棚，两人一前一后使尽所有力气，怎么样牛也不进去。家中女佣见两个大男人满头大汗，徒劳无功，于是 便上前帮忙，她仅拿了一些草让牛悠闲的嚼食， 并一路喂它，很顺利就将牛引进 了栏里，剩下两个大男人在那里目瞪口呆。【问题】请你用管理学原理来分析其中的道理。【案例分析】当我们在管理员工时，要知道员工需要的是什么，然后针对其需要，说些他们 想听的建议和利益，而不是强制员工去做。钓鱼时用的鱼饵，不是您所喜欢吃的 东西，而是鱼最喜欢吃的食物。您与员

6、工交谈沟通时，勿忘“投其所好” 。真正 了解员工最关心的是什么？您将如何满足他的需要？案例4如何有效应用表扬手段激励员工？某厂甲班班长之外有9名工人。一天，有2人提前上班做生产准备，6人按 时到班，另1人迟到。班后奖评时，班长采取了自以为得计的表扬“艺术”：对迟到的一人只字未提，而是将其他几人一一表扬了一番。哪知，出乎班长的意料， 第二天，不仅原来提前上班的2人变成按时到班，而且迟到的人数增加到 4人。 【问题】表扬是一种鼓舞人、激励人、鞭策人的正强化方法，但使用不当却会挫伤人的 积极性。那位班长的表扬效果为什么会适得其反呢？【案例分析】原因有三，.是受到表扬的8人中有6人只不过是未迟到而已，

7、而按时上班、遵守纪律是 做一名工人最起码的标准，根本算不上什么“事迹”。表扬了这种人只会使“表 扬”二字在他们心目中降低威信；.是应当受到表扬的工人也会由于自己只是得到了与歧途人的“同样的待遇”，而看低“提前上班”的价值，第二天倒退为正常上班也是情理之中的；.是那位迟到者也并不会因为其他人都得到“鼓励”而感到有压力，因为班长 事实上并没有批评他。由此看来，在企业中，完全取消惩罚是行不通的。事实表明奖励和惩罚相结合才 具有积极的效果。案例5谁的方式更有效高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告： 销售额比去年同期下降了 25%、禾I润下降了 10%,而且顾客的投诉上升。

8、更为 糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。 每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处 不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公 司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在 我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置， 监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行 职责时，你们要警告他们

9、一次，如果不听的话，马上请他们走人”部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。 她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正 发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手， 真正了解他们的需求， 使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例 会上汇报要采取的具体措施。【教学功能】本案例既涉及对人的激励，又涉及领导行为模式、领导环境等内容，有利

10、于 学生更好地理解和掌握领导的行为理论、领导权变理论，可在讲授领导职能时选 用。案例分析关键词：领导行为理论、菲德勒的领导权变模型、领导生命周期理论【问题】.高总是一位（）领导。A.专制型B.民主型C.放任型D.中间型.高总对员工的看法是基于（）。A.泰勒制B.人际关系学说C.Y理论D.超Y理论.李燕对员工的看法属于（）假设。A.经济人B.社会人C.自我实现人D.复杂人 TOC o 1-5 h z .根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（）。A.高关系，低工作B.低关系，高工作C.高关系，高工作D.低关系，低工作.当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他

11、们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于（）。A.正强化B.负强化C.惩罚D.自然消退.高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于（）。A.非正式沟通B.环式沟通C.平行沟通D. 口头沟通.根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是（）。A.人际技能B.技术技能C.概念技能D.领导技能.销售部经理李燕在该公司中属于（）管理人员。A.基层B.中层C.图层D.专业.你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适（）0A.高总的方案和李燕的方案都不会产生效果B.高总的方案和李燕的方案都会奏效C.高总的方案更可行，没有严格的规章制度，工人的工作效率不会有保证D.李燕的方案更可行，再严

12、格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效 的.针对该公司已成了 “俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案 例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？【参考答案】A 2.A 3.C 4.B 5.C 6.D 7.A 8.B 9.D【案例分析】根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S= f （L, F, E）,据此，领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领 导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。高总裁采取的是专 制型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个 因素（上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱）分析

13、中，该公司的领导环 境中度有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效， 可见，高总采取的领 导方式不是很有效。案例6一次战略方案制定引起的风波天讯公司是一家生产电子类产品的高科技民营企业。 近几年，公司发展迅猛， 然而，最近在公司出现了一些传闻。 公司总经理邓强为了提高企业的竞争力， 在 以人为本，创新变革的战略思想指导下，制定了两个战略方案：一是引人换血计 划，年底从企业外部引进一批高素质的专业人才和管理人才，给公司输入新鲜血液；二是内部人员大洗牌计划，年底通过绩效考核调整现有人员配置，内部选拔人才。邓强向秘书小杨谈了自己的想法， 让他行文并打印。中午在公司附近的餐 厅吃饭时，小杨碰到了副

14、总经理张建波，小杨对他低声说道：“最新消息，公司 内部人员将有一次大的变动，老员工可能要下岗，我们要有所准备啊。”这些话 恰好又被财务处的会计小刘听到了。 他又立即把这个消息告诉他的主管老王。 老 王听后，愤愤说道：“我真不敢相信公司会做这样的事情，换新人，辞旧人”。 这个消息传来传去，2天后又传回邓强的耳朵里。公司上上下下员工都处于十分 紧张的状态，唯恐自己被裁，根本无心工作，有的甚至还写了匿名信和恐吓信对 这样的裁员决策表示极大的不满。邓强经过全面了解，终于弄清了事情的真相。为了澄清传闻，他通过各部门 的负责人把两个方案的内容发布给全体职工。 他把所有员工召集在一起来讨论这 两个方案，员工

15、们各抒己见，但一半以上的员工赞同第二个方案。最后邓强说：“由于我的工作失误引起了大家的担心和恐慌，很抱歉，希望大家能原谅我。我 制定这两个方案的目的就是想让大家来参与决策， 来一起为公司的人才战略出谋 划策，其实前几天大家所说的裁员之类的消息完全是无稽之谈。大家的决心就是 我的信心，我相信公司今后会发展更好。谢谢！关于此次方案的具体内容，欢迎 大家向我提问。”通过民主决议，该公司最终采取了第二个方案，由此，公司的人员配置率得到了大幅度地提高，公司的运作效率和经营效益也因此大幅度地增长。【教学功能】管理者每天的工作都离不开沟通，沟通是信息的传递和交换，按沟通渠道可 分为正式沟通与非正式沟通。通过

16、本案例的学习，帮助学生了解到各种管理沟通 方式在企业中所扮演的角色；了解管理者应如何正确对待管理沟通。案例分析关键词：管理沟通、正式沟通、非正式沟通、沟通网络【问题】.案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点。.案例中邓强的一次战略方案的制定为什么会引起如此大的风波？.如果你是邓强，从中应吸取什么样的经验和教训？【知识点链接】管理沟通是指特定组织中的人们，为了达成组织目标而进行的管理信息交流 的行为和过程。沟通渠道有正式沟通渠道和非正式沟通渠道之分，前者是对信息 传递的媒介物、线路作了事先安排的渠道，是通过正式的组织结构而建立起来的。 它包括上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜行

17、沟通渠道。后者是指非官方的、不 受任何约束的信息通道。沟通网络是由若干条信息沟通渠道按一定方式集结而成的链状或网状结构。 正式沟通网络是通过正式沟通渠道建立起来的网络，它反映了一个组织的内部结 构，通常与组织的职权系统和指挥系统相一致。它有链型、轮型、Y型、圆型和全通道型沟通网络之分。非正式沟通网络是通过非正式沟通渠道联系的沟通网络。 它分为单线型、饶舌型、偶然型和集束型四种。【案例分析】.案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点。（一）正式沟通及网络。一处是案例中邓强将自己对战略方案的想法告诉秘 书小杨，下令行文并打印，这属于组织正式沟通中的下行沟通， 即信息按组织之 问上

18、下级的隶属关系，从较高的组织层次向较低的组织层次传递的形式。它常用 于命令、指导、协调和评价下属，带有指令性、法定性、权威性和强迫性。另一 处是为了澄清传闻，总经理邓强召集所有员工来讨论战略方案， 这属于组织正式 沟通网络中的轮型沟通网络，它对简单问题最有效率。（二）非正式沟通网络。案例中多次出现了不同形式的非正式沟通：秘书小 杨在餐厅吃饭时私下把总经理的战略秘密告诉副经理张建波，会计小刘把消息告诉主管老王等都属于非正式沟通网络中的集束型方式，它是把信息有选择地告诉自己的朋友或者有关人员；财务处会计小刘碰巧听到小杨与张建波的谈话则属于 非正式沟通网络中的偶然型方式，即按偶然机会将消息随机地传递

19、给其他人； 而 消息最终又被传到邓强的耳朵里， 这属于非正式沟通中的单线型方式，它是通过 一连串的人把消息传递给最终的接受者。.案例中邓强的一次战略方案的制定为什么会引起如此大的风波？非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。企业中非正式沟通有客观存在的必然性，因此应引起管理者的重视。非正式沟通的传播的内 容主要是职工普遍关心的相关的信息， 具有信息交流速度快、沟通效率高、信息 传播覆盖面大以及符合员工需要的特点，但非正式沟通有一定的局限性，其传递 的信息常常容易被夸大曲解。这也是造成案例中传闻和风波的最主要的原因。正式沟通是对信息传递的媒介物、线路作了事先安排的渠道，是通过正式

20、的 组织结构而建立起来的。如题1所述，邓强将信息传递给小杨，是属于下行沟通 的方式。下行沟通的目的是使员工了解组织的目标， 以形成与组织目标一致的观 点加以协调。邓强对两个战略方案的构想的目的也是为了使员工了解公司的战略 目标，让大家参与决策，找出最佳方案。但由于邓强在下行沟通过程中不到位， 没有表达清楚自己的意思，加之秘书对信息不够准确的理解，成为信息被曲解的 源头。它是产生本次风波的直接导火线。止匕外，员工对信息盲目地接收、认同、传播，而不加辨别筛选的态度，在这 次风波中也起了推波助澜的作用。.如果你是邓强，从中能吸取什么样的经验和教训？教训：一是管理者应对非正式沟通加以足够的重视，正确对

21、待非正式沟通， 学会利用和引导它，使之成为正式渠道的补充。同时还应积极主动收集这方面的 信息，及时把握公司和员工的动态，以便及时避免和纠正非正式沟通中信息的偏 差，将由此对个人、公司和员工造成的不良影响程度减至最小。二是管理者需要建立信息反馈系统，以保证下行沟通的有效性。建立与员工的沟通体制，比如建 立经理公开见面会制度。三是不能孤立的只采用一种沟通方式， 比如提倡民主性 较高的上行沟通，直接与员工沟通，通过电子邮件，让员工们大胆反映实际问题， 积极参与企业管理，多提建议和意见，避免中间环节。经验：当由于非正式沟通中信息的曲解对公司、 领导和员工已经造成了一定 程度的不良影响后，及时采取其他多

22、种有效的沟通渠道进行澄清，补救。同时不应过多的追究传播者的错误和责任，对信息的传播者给予原谅。结论：管理沟通是一个复杂的过程，某一信息的传递常常会受到各种因素的 影响，致使沟通质量不高，为此，作为管理者要坚持及时、适量、灵活、有效的 沟通原则；了解关注、理解、接受、行为四个沟通步骤；发展双向性、支持性、 重复性、综合性四种沟通方法；提高说、写、听、读四种沟通能力，以改善管理 沟通。案例7这位主管该怎么做小张在工作中任劳任怨，与同事们相处也不错，因此获得上司的赏识而被提 拔为部门主管。该部门的员工均为精兵强将，个个认为自己不比小张差，因此小 张上任后与同事们的关系却有些微妙。同事们都对他很客气，

23、但小张却感到得不 到同事们的支持。另外，由于是新上任的主管，小张与同级其他部门主管之间原 先并不太熟，其他部门主管对小张的部门也远不如以前那么支持。此时，上司又 交给他的部门一项时间性很强的工作，这位小张主管应该如何去完成此项任务呢？【教学功能】通过本案例的教学，了解沟通在管理中的重要作用。 本案例主要涉及沟通分 类、沟通障碍及克服等知识点。案例分析关键词：沟通、协调【问题】1.对待老同事，小张该怎么办？（）A.辞去主管职务，别惹老同事不高兴B.我行我素，让别人说去C.向上司诉讼或要求更多处罚权D.努力沟通，提高自己人际技能2.对待同级其他部门主管，小张该怎么办？（）A.作好本职工作，其他部门

24、如不支持而影响工作由他们自己负责B.希望上司出面协调C.请老主管出面牵线与其他部门主管沟通，争取支持D.尽可能回避冲突，或对其他部门要求尽可能满足.小张主管应该如何去完成此项时间性很强的任务呢？（）A.首先应当与下属人员进行充分的沟通B.在这种情况下，他应当利用自己的权力，指挥和命令下属去完成该项工C.去找上司，取得更大的支持D.多关心下属，了解他们的需求，以此来激发他们的积极性.如果任务圆满完成后，小张主管首先应该如何做（）A.或明或暗的说明自己的领导才能出众，并非无能之辈B.真诚感谢下属，说明主要是他们的功劳C.真诚感谢其他部门主管，说明主要是他们的功劳D.真诚感谢上司，说明主要是他的功劳

25、【参考答案】D 2.C 3.AD 4.B案例8请阅读下面的一段对话：美国老板：完成这份报告要花费多少时间？希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。【问题】请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话， 说明希腊员工辞职的原因并 提出建议。【案例分析】.在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济

26、 地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话 会有不同的解释和归因。.在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊 员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报 告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把 30天的工 作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻 烦，因此不得已而辞职。.因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响， 从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟

27、通的手段。案例9迪特公司的员工意见沟通制度迪特公司是一家拥有12000余名员工的大公司，早在20年前该公司就认识 到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司员工的意见沟通 系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代面临全球性的经济不景气时， 这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管 理资料。迪特公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分： 一是每月举行的员工 协调会议；二是每年举办的主管汇报和员工大会。员工协调会议早在20年前，迪特公司就开

28、始试行员工协调会议，即每月举行一次的公开 讨论会。在会议上，管理人员和普通员工共聚一堂，商讨彼此关心的问题。在公 司的总部、个部门及各基层组织都要举行协调会议。这种会议是标准的双向意见 沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表， 代表们 将在协调会议上把意见转达给管理人员，管理人员也可以利用这个机会，同时将 公司政策和计划讲解给代表们听，互相之间进行广泛的讨论。公司内共有90多个类型组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将 逐级反映上去，直到得到满意的答复为止。事关公司的总政策，一定要在首席代 表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意 见不可行，也要把理由向大家解释。员工