浅议民企房地产项目管理问题

1、浅议中小民企房地产项目管理问题 作 者：严 彪改革开放以来，随着经济体制改革的进一步深化和市场经济的进一步发展，越来越多的企业加入到了房地产开发的行业之中。在房地产业持续高速发展十余年后，随着国家对房地产业宏观调控政策的持续发力，其行业的激烈角逐与竞争态势已形成，那种皇帝的女儿不愁嫁的房地产鼎盛时代已一去不复返了。当前，一、二线城市和三、四线城市两极分化，住宅和商业、旅游、休闲、养老等地产业态细化，成为房地产市场的基本态势。加之宏观调控采取以保障房制度分流市场客源，以限购、限贷措施抑制投资需求，以求改变市场供求关系，进而影响房地产投资规模，最终实现优化资源配置的功能。购房者逐渐趋于理性，维权意

2、识明显提高，对物业品质的要求越来越精细化，对品牌价值的潜在需求越来越强烈。在这样的大背景下，中小民营房地产企业的失势也成为现今经济环境下的普遍趋势，并清晰的暴露出中小民营房地产企业在项目运营管理上存在的诸多弊端。其中，战略管理意识的淡薄、项目管理能力的薄弱、缺乏战略前瞻性和合理规划性、财务管控能力不足、人力资源聚集能力缺失、学习创新意识淡薄、短期行为严重、家族性经营束缚等因素都成为中小民营房地产企业无法作为一枝独秀傲立市场的软肋。房地产行业“冬天”的悄然临至，面对更为残酷和严峻的发展环境，如何“越冬”、如何继续保持健康快速发展将成为中小民营房地产企业迫切需要思考和解决的问题。据此，如何调整和解

3、除中小民营房地产企业存在的痼疾，提高中小民营房地产企业应对市场和规避风险的能力，如何实现中小民营房地产企业的可持续发展，提升中小民营房地产企业的竞争力，规避那种“头痛医头、脚痛医脚”的简单而粗放型的运作管理模式，尊重项目运营管理和市场经济的固有规律，都是中小民营房地产企业对于目前市场主体和经济局势必须面临的严峻考验，这就需要中小民营房地产企业直面问题，反思企业在经营决策和管理中的不足和风险，或许才能找到问题症结，增强抵御危机的能力。笔者结合在房地产企业从业多年的实践经验与体会，蔬理出一些中小民营房地产企业在项目运营管理中的问题所在，以期找到症结，解决问题，促进中小民营房地产企业的健康发展。一、

4、无明确的企业使命与战略规划，或实现战略的机制缺失不少中小民营地产企业终年忙忙碌碌，付出了不少，但究竟在做什么呢？恐怕难有几人有个清晰的回答。就算有，无非就是利润，赚钱等。没有高远目标的追求和远景计划的预想，即也就是企业使命的缺失或膜糊，导致不少中小地产企业没有明确的战略规划。就算有战略，也是有战无略。表现就是实现战略的机制缺失，似乎认为请两个无法接地气的“专家”来编一个华美的企业战略文本，万事俱备就等收钱了。没有使命或使命不清晰，其战略的内涵和质量必定不能满足企业适应市场发展的需要。尤其是保障实现战略目标的运行机制的不健全或缺位，企业主个人自我精英意识浓厚，缺乏系统化的战略实施配合与计划落实，

5、“一言堂”说了算，朝令夕改仍然是不少中小民营地产企业项目管理的惯用方式，最终导致战略目标难以实现。很多中小民营地产企业的失算不是败在战略问题上，而是败在战略的实施过程之中。再好的战略都需要有一个良好的运行机制来给予保障，这个运行机制就是策略，简单理解就是战略管理的实际基础性工作。不愿在基础性管理工作上下功夫，在细节上求精，在规范和流程上严格执行，再好的战略最终成为一纸空文。二、家族式企业模式制约了企业发展 很多中小民营地产企业的发展历程是家族传承式的，子辈从父辈手里接管企业，也继承了企业一向传承的理念。企业主往往会觉得自己企业能够发展到一定程度，与其优良的经营传统是分不开的，因此不会轻易改变企

6、业经营理念，追寻与市场竞争理念的匹配。另外，传统思想使企业主对自己家族式的企业具有一定的优越感和自满感，认为企业的发展有其独特性而不该受到市场经济的影响，有些企业主也会将随意改变家族企业的管理模式看作是对祖业的亵渎，因此导致固步自封，难以突破。诚然，家族企业有其自身的经验积累和潜力，这是其发展的优势，但如果不能顺应市场的变化做出相应调整，尤其是沉缅于过去的管理习惯而无壮志断腕的改革决心，依然会被激烈的市场竞争所淘汰。这虽然是残酷的市场现实，可也是企业发展的需要。 许多中小民营地产企业由于是家族式的发展模式，往往认为只有自己的亲人才是最值得信赖和倚重的，因此在无形中为企业的人才招募划定了固定的局

7、限，而个人的力量总是有限的，企业无法从市场的众多优质人力资源中进行挖掘优质的技术或管理人才，难免也就会丧失了优质人才所带来的先进思想和管理理念。另一方面，情感的负累如果成了企业发展的牵绊，同样会影响企业的安定团结，丧失合作的基础，影响企业的长远发展，仅能偏安一隅。三、漠视人力资源开发与管理，缺乏人才战略意识 家族式管理的传承与意识的浓厚，导致中小民企地产无法或难以接受现代人力资源管理的观念，更难以形成一套较为完整的人才战略培育体系和支撑体系。重物、重利而忽视人，是中小民营地产企业的一大玩疾。尽管有的企业主在理性上也承认和重视人才的作用，但一临事又回到习惯行为上。对人的开发与管理始终局限于低层次

8、的雇拥层面和对人的亲疏远近而用之的层面，人的潜能难以发挥，导致人的不稳定，尤其是精英人才的不稳定，团队难以形成一个战斗体。我们知道，房地产企业要实现持续性的发展，关键是有一支具有丰富管理经验和创新精神的人才团队，也就是人才的专业化与职业化。从项目产品前期分析设计、项目论证、建造安装、监理、楼盘推广、物业管理等各个阶段的专业人才资源是支撑项目运作与衔接、提高效率和保证项目成功的关键性因素。一个房地产项目开发的成败，相当程度上取决于项目决策者的策划定位、项目管理、财务管理、人力资源管理、资本运作和销售推广能力是否胜任。尤其是如今房地产企业之间的竞争，逐渐从楼盘品质的竞争，延伸到对企业管理能力的竞争

9、。也就是说，企业的发展空间有多少，很大程度上取决于它的管理者的视野和能力有多大。如果专业化人才不足或者专业化程度不高，项目的开发运作与效益必定会受到制约，甚至会造成项目的失败。 没有一支优秀的人才管理团队，房地产企业的运作模式与建筑行业的“包工头”并无二致。也只有依靠优秀的管理团队，执行专业化的管理，房地产企业才可以从单纯的小规模住宅开发建设，向着利润更为丰厚的高端住宅市场、商业地产市场迈进。所以，重视企业人力资源的开发，认识到人力资源是企业内部资源中的核心资源，做好人才战略规划，培育一支能胜任项目运营管理的人才队伍，是目前新经济条件下中小民营地产企业的核心事务。四、没有规范建全的职能机构不少

10、中小民企地产公司最大的一个缺陷就是没有一个建全的、职责明确、流程规范的职能机构。在企业主“一言堂”和“自我精英”意识膨胀下，以及节省人员开支降低人力成本的小农意识左右下，组织机构一塌胡涂。往往以企业主个人为中心，身边围绕着三、五个人员便组成了项目运营机构，最多加一个打杂的所谓办公室，自己的家人再兼一个财务经理兼做会计，便进行所谓的房地产开发了。因其没有相应的职能组织机构，进而没有相对应的职能专业人才，拉着黄牛当马骑，一人多用甚至一人杂用，其后果必然是项目决策的随机性，项目缺乏科学的决策论证，没有规范的项目运营管理模式和层级管理，缺乏规范化的项目管理能力，全凭企业主个人的运气及有限的社会人脉资源

11、和那三五个多项兼职的所谓“全能型”人才在运作项目。一旦个别身兼多职的人员辞职或相关的政府官员快速换岗或腐败出局，则会给项目开发造成灾难性的打击。这种组织结构缺失的状况在早期的房地产项目开发中可能还有市场，但走到今天，尤其是在现实经济条件和面对众多同行激烈竞争状况下，恐怕难有当年的好运气了。五、风险意识亟待加强从20世纪末到今天，房地产企业走过的发展之路相对平坦、顺畅，市场的大起大落和激烈竞争尚未完全作用到市场各区域，不少中小民营房地产企业的风险意识仍然十分薄弱。这主要体现在，中小民营房地产企业缺乏系统化的风险管理制度，企业的重大经营决策往往依赖于经营者的个人意志，没有风险管理制度或有风险管理制

12、度也形同虚设，风险岗位缺乏相应适合的人才，风险管理能力较低，也缺乏部门间的协调配合等。不能说中小民营地产企业一点风险意识都没有，但光有风险意识，并不意味着企业防范风险的能力就如何，还应设置相应的风险控制机构体系和相对应的优秀的风险管理人才。风险控制部门不仅包括法务部门和财务部，也应包括营销部门和工程部门等诸多部门。但多数中小民营房地产企业对风险的管理往往停留在设置法务部、或风控部、外聘个律师顾问什么的简单层面上，却容易忽视对各部门风险管理人才的培养与配备，未能从风险产生的源头加以预防、识别和控制，即缺失风险管理的系统性。殊不知，法务部、或风控部、法律顾问管控的风险多半是合同风险，而对源自房地产

13、项目开发经营各环节的风险，往往无法进行专业的识别，而无能为力。例如，对楼盘项目定位、户型设计的失误或偏差、施工质量的隐患、设计图缺陷的再优化，而导致企业遭受营销环节的风险，而这几乎是法务部、或风控部、法律顾问难以识别和干预的。因此，风险管理的意义在于过程的管理，将风险消除在项目运营中的各个环节，而不是最终来补救风险。中小民营地产企业应当加强和具备风险意识，并将之融入到企业的日常经营管理中。也只有每一个部门和岗位，在每一个环节进行风险筛查和识别，上下一盘棋，才能整体提高企业的风险预防能力。六、企业内部缺乏管理的民主性 中小民营地产企业由于生产能力有限，规模受到限制，管理层级简单，许多决策由企业业

14、主一人做出而不能有效听取来自基层、中层员工的意见，这就使得决策缺乏可行性、缺少操作性，也就是不接地气。另一方面，管理民主性的缺少代表了员工权利的缩水，员工无法参与到企业的决策中，潜能得不到发挥，好的思路和建议碍于企业主的威严而不愿提出。这样，员工既不能为企业提供可行的战略思想或献计献策，也不能使员工很好的理解和把握企业主的决策内涵，既不能保证创新性思维的踊跃，也无法使得员工体会到身为企业一员的责任感，降低了其为企业贡献的积极性和创造性，主人翁意识被削弱，互相扯皮，执行对抗，进而严重影响企业内部的和谐，无法形成良好的企业文化，导致企业缺乏生气缺乏竞争性。七、企业内部软硬件质量的欠缺 硬件设施的弊

15、端。许多中小民营地产企业由于资金有限，无法及时更新企业的硬件设施和相关资源，落后的设备影响了企业的生产效率，有的最基本的交通工具都无法解决，也无相应解决的配套机制。信息把握不准和缺失的信息渠道也使企业丧失了很多盈利的机会，无法维持企业的长久发展。员工素质的参差不齐。中小民营地产企业的人力资源培养机制会因为资金投入不足业主关注不够等问题面临一定缺陷，员工的招募和培训，以及后期的培养和发展都受到不同程度的制约，优质的员工或许会因企业的人才识别力薄弱而无法发挥个人价值，能力相对较弱的员工也可能无法在企业中找到与自己能力想匹配的岗位而无法为企业做出贡献，员工素质的失衡和能力与岗位的不匹配导致了人力资源

16、无法得到有效的合理配置，影响企业进一步的发展壮大。八、高管，高而不管这几乎是中小民企地产的一个通病。由于其人力资源管理滞后，没有相应的员工晋升机制保，优秀的人才难以脱颖而出或流失。而沉浮于高层的所谓高管，要么是企业主的近亲或朋友，要么是据于各种缘由而安排进来的特殊人物，他们大多不具备地产项目开发的专业技能和专业经验，仅凭与企业主在公司中特殊的关系地位瞎指挥或不作为，高高在上。下面的专业人员费尽心力好不容易搞出的项目实施计划或方案上报后，因其高管们不具备项目论证和决策的专业判断力，往往是要不夭折在他们的阻碍刁难下，无法实施，要不就置之高阁，没有了下文，要不就是议而不决，无果而终，丢一句你们看着办

17、。等某一天想起来，已是水过三丘田了。这时，所有的怨气都发给下属，真正做事的人成了受气筒。久而久之，整个企业变得庸懒、疲塌、散慢，暮气重重。由于高管高而不管，或专业能力的限制，也就不可能构想或制定出围绕项目实施的战略规划或计划，或者实现目标的具体方法与措施，更不要说对下属的指导以及工作质量的把关与审核，推动项目工作的开展。所以，中小民企地产应引起重视这种高管高而不管的管理痼瘤。此种现象表面看拟平静，他们与企业主的关系不错，工作也没有大失误，有时抱着手中的那点权力还耍点小威风，实则是禄禄无为，是企业管理中的隐形杀手。久而久之，企业将丧失在项目开发中的活力与竞争力，乃至企业的生命力。 诸如此类的问题

18、在中小民营地产企业还有很多。例如，现金流管理问题、品牌营销问题、项目运营创新问题、项目管理人员的防腐拒腐问题等等，这里不一一例举。通过以上问题的分析与议论，以期达到抛砖引玉提升中小民营地产企业项目运营管理能力，更好地适应当前新经济条件下房地产开发的需要。中小民营地产企业若想谋求自身的生存和长期的发展，就必须积极自我革新投身于全球范围内的激烈的市场竞争之中。如何在激烈的市场竞争中保持竞争优势，获得客户的青睐，保持企业的持续盈利能力和长远可持续发展，是中小民营地产企业战略管理的重中之重。这就要求中小民营地产企业的管理者们，尤其是企业主们，在加强项目运营管理的决策中，应建立在务实的基础之上，坚持以人为本，以优为本，规范企业行为，持续提升企业管理的水平和质量，坚持自主创新、敏锐捕捉机遇、积极应对挑战，只有这样，中小民营地产企业才能求得一席生存之地。【案例】XX企业现状如下： 战略规划：有，但是没有运营管理部门和执行部门。（在权责上，运营管理部门本身没有决策权，但有建议权，好比军队中的参谋部）。写成文稿后就没人过问。 项目运营管理规章制度：有，但是较老，挂在墙上就