PMBOK第五版ITTO记忆终极版

1、1、全部过程的输入概括PMBOK指南列出了72个输入输出，其中有64个输入、66个输出。只有极少数输入（6个）是来自项目外部的，它们是事业环境因素、组织过程资产、项目工作说明书、商业论证、协议、卖方建议书其他全部输入都是项目内部产生的，即某个项目管理过程的输出，并用于后续的相关过程。注意:协议也有项目内部产生的。PMP考试中会有不少题目与输入输出、工具技术有关。考生不仅需要理解所有输入输出和工具技术，而且需要记忆。如果只是一个一个地机械式记忆，困难很大。考生应该在理解的基础上，采用归纳法，以提高一记忆的效率与效果，并进一步加深理解。本节旨在对全部过程的输入进行归纳。在理解的基础上记忆项目管理过

2、程的输入输出、工具技术，这是必需的。1.1事业环境因素和组织过程资产实际工作中，几乎每项工作和每个过程都在不同程度上受事业环境因素的影响，并需要利用组织过程资产。不过，PMBOK指南中并没有对全部过程都列出这两个输入PMBOK指南中总共27个过程使用“事业环境因素”这个输入，其中有:全部（2个）启动过程20个规划过程。规划过程组只有4个过程没用事业环境因素，即收集需求、定义范围、制定预算和规划风险应对。3个执行过程，即指导与管理项目工作、组建项目团队、管理沟通。2个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制。事业环境因素是全部启动过程和绝大多数规划过程的输入，这是为了强调在项目的启动和规划阶段

3、就认真、全面、系统地考虑环境因素，编制好项目章程和项目计划，为以后的项目执行、监控和收尾奠定坚实基础。在整个项目生命周期中，都要利用组织过程资产。在全部47个过程中，对38个过程列出了“组织过程资产”这个输入，只有以下9个过程不用“组织过程资产”:.2个规划过程，即收集需求、规划风险应对。.2个执行过程，即实施质量保证、建设项目团队。.4个监控过程，即确认范围、监控风险、控制采购、控制干系人参与。.1个收尾过程，即结束采购。1.2项目管理计划PMBOK指南各过程的文件类输出，可以分成两类:一类是项目管理计划及其组成部分;另一类是项目文件的组成部分（各种各样的项目文件）。项目管理计划是关于管理工

4、作的安排以及高层次的项目要求（项目基准）。规划阶段所编制的项日文件，则是关于技术工作的安排以及细节性的项目要求（为了确保基准的实现）不属于项目管理计划的任何文件，都是项目文件的组成部分。这些输出又成为最终的成果或后续其他过程的输入。让我们先考察下作为输入的“项目管理计划”。23个过程使用“项目管理计划”作为输入:9个分项管理计划编制过程。除整合管理知识领域以外，后九大知识领域都分别有一个“规划某某管理过程”，即编制相应知识领域的分项管理计划。各分项管理计划是综合的项目管理计划的组成部分。把综合的项目管理计划列作各分项管理计划编制过程的输入，是为了体现在编制某分项管理计划时，需要参考项目管理计划

5、中已有的内容，也是为了体现项目管理计划编制工作的迭代性质。.1个执行过程，即指导与管理项目工作。其他执行过程都使用作为项目管理计划的组成部分的相应分项管理计划作为输入。.全部11个监控过程。.全部2个收尾过程。在PMBOK指南中，下列分项管理计划也作为输入出现（按知识领域排列）：范围管理计划，是收集需求、定义范围和创建WBS三个过程的输入二.需求管理计划，是收集需求的输入。进度管理计划，是定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、识别风险和实施定量风险分析七个过程的输入。成本管理计划，是估算成本、制定预算、识别风险和实施定量风险分析四个过程的输入。质量管理计划，是实

6、施质量保证和识别风险两个过程的输入。过程改进计划，是实施质量保证过程的输入。人力资源管理计划，是估算成本、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队和识别风险五个过程的输入。沟通管理计划，是管理沟通和管理干系人参与两个过程的输入。风险管理计划，是识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析和规划风险应对四个过程的输入。.采购管理计划，是实施采购的输入。.干系人管理计划，是收集需求和管理干系人参与两个过程的输入。作为输入出现的分项基准包括:.范围基准，是定义活动、估算成本、制定预算、识别风险和实施定性风险分析五个过程的输入。.作为范围基准的组成部分的项目范围说明书，是创建WBS、排列活动顺序、估算

7、活动持续时间和制定进度计划四个过程的输入。全部分项管理计划和分项基准（合称“其他过程的输出，），都是制定项目管理计划过程的输入。PMBOK指南使用项目管理计划及其组成部分作为输入，有如下规律：.除2个启动过程以外（启动阶段，尚无项目管理计划），其他每个过程的输入中都至少有一个是项目管理计划或其组成部分。.除整合管理以外，每个知识领域的编制分项管理计划的过程，都使用“项目管理计划”作为输入。.除上述9个编制分项管理计划的过程以外，其他全部规划过程都用项目管理计划的相应组成部分而不是“项目管理计划”作为输入，如估算成本过程使用“成本管理计划”。.全部执行过程中，只有指导与管理项目工作过程使用“项目

8、管理计划”，其他都使用相应知识领域的分项管理计划作为输入。.全部监控和收尾过程都使用“项目管理计划”而不是分项管理计划作为输入。1.3其他输入按照涉及的过程多少，对其他所有输入进行归纳，如表3-3所示。表3-3其它输入与相应的过程序号输入用到该输入的过程1风险登记册估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、规划质量管理、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险、规划采购管理2工作绩效数据确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制干系人参与3项目章程识别干系人、制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、

9、规划进度管理、规划成本管理、规划风险管理4干系人登记册收集需求、规划质量管理、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、规划采购管理、规划干系人管理5需求文件定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围、规划质量管理、规划采购管理6采购文件识别干系人、识别风险、实施采购、控制采购、结束采购7项目文件实施质量保证、控制质量、识别风险、实施采购、控制干系人参与8资源日历估算活动资源、估算活动持续时问、制定进度计划、制定预算、建设项目团队9工作绩效报告实施整体变更控制、管理项目团队、管理沟通、控制风险、控制采购10活动清单排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划11活动属性12活动资源需求

10、估算活动持续时间、制定进度计划、规划人力资源管理、规划采购管理13项目进度计划控制进度、估算成本、制定预算、规划采购管理14活动成本估算估算活动资源、制定预算、识别风险、规划采购管理15协议制定项目章程、制定预算、控制采购16项目人员分派制定进度计划、建设项目团队、管理项目团队17问题日志管理项目团队、控制沟通、控制干系人参与18批准的变更请求指导与管理项目工作、控制质量、控制采购19需求跟踪矩阵确认范围、控制范围20资源分解结构估算活动持续时间、制定进度计划21活动持续时间估算制定进度计划、识别风险22质量测量指标实施质量保证、控制质量23项目工作说明书制定项目章程24商业论证25项目进度网

11、络图制定进度计划26里程碑清单排列活动顺序27项目日历控制进度28进度数据29进度预测监控项目工作30估算依据制定预算31成本预测监控项目工作32项目资金需求控制成本33团队绩效评价管理项目团队34项目沟通控制沟通35质量核对单控制质量36质量控制测量结果实施质量保证37可交付成果控制质量38核实的可交付成果确认范围39验收的可交付成果结束项目或阶段40工作绩效信息监控项目工作41变更日志管理干系人参与42变更请求实施整体变更控制43确认的变更监控项目工作44自制或外购决策实施采购45采购工作说明书46卖方建议书47供方选择标准2、全部过程的输出概括PMBOK指南列出了66个输出。只有4个输出

12、是项目的最终成果，即结束的采购（可理解为“合同关门”），最终产品、服务或成果移交（可理解为“移交的可交付成果”），事业环境因素更新，组织过程资产更新。其他全部输出都是中间的成果，要用于后续过程作为输入。2.1变更请求总共16个过程会提出变更请求，它们是:1个规划过程，即规划采购管理。采购计划可以较晚编制，故采购计一划编制可能导致对以前已形成的计划的修改。5个执行过程，即指导与管理项目工作、实施质量保证、管理项目团队、实施采购、管理干系人参与。其他3个执行过程，即组建项目团队、建设项目团队、管理沟通，强调按计划做事而不是报告相关情况，所以不会提出变更请求。除实施整体变更控制过程以外的全部（10个

13、）监控过程，即监控项目工作、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制干系人参与。监控就是发现偏差，提出必要的变更请求。实施整理变更控制过程则用于审批变更请求。变更请求主要是执行与监控过程的输出。由于收尾阶段不能再变更，所以全部2个收尾过程都不会提出变更请求。2.2项目管理计划更新总共19个过程会输出项目管理计划更新，它们是:2个规划过程，即制定进度计划、规划风险应对。PMBOK指南关于制定进度计划过程导致项目管理计划更新的规定不太合理。风险应对计划编制，很可能导致对已经形成的项目计划的修改，因为以前很可能考虑风险不周7个执行过程，即指导与管理项目工作

14、、实施质量保证、组建项目团队、管理项目团队、管理沟通、实施采购、管理干系人参与。只有一个执行过程，即建设项目团队，不会导致项目管理计划更新。10个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制干系人参与。只有一个监控过程，即确认范围，不会导致项目管理计划更新。由于收尾阶段不能再变更，所以全部收尾过程既不会提出变更请求，也不会导致项目管理计划更新。项目管理计划(更新)主要是执行和监控过程的输出。2.3项目文件更新总共32个过程会导致项口文件更新，其中包括:.15个规划过程，即定义范围、创建WBS、排列活动顺序、估算活动资源、

15、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、规划质量管理、规划沟通管理、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、规划干系人管理。9个过程不会导致项目文件更新，即制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、规划进度管理、定义活动、规划成本管理、规划人力资源管理、规划风险管理、识别风险。.6个执行过程，即指导与管理项目工作、实施质量保证、管理项目团队、管理沟通、实施采购、管理干系人参与，只有组建项目团队、建设项目团队，不会导致项目文件更新.全部11个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采

16、购、控制干系人参与全部启动过程和收尾过程都不会导致项目文件更新对哪些过程会导致项目文件更新，没有必要一一记忆，因为很难记住适当归纳一下，就可以基本掌握启动、执行、监控及收尾过程与项目文件更新的关系。PMBOK指南中关于规划过程与项目文件更新的规定，我们无法解释清楚，考生只需大致了解。注意：项目文件(ProjectDocuments)并不是一个单一的文件，而是各种项目文件的合称在PMBOK指南中，每种项目文件(如风险登记册)，只在第一次作为输出出现时，会单独列出;后续更新时，就不再单独列出，而是列作项目文件更新(ProjectDocumentsUpdates)看到项目文件更新时，应该根据上下文判

17、断，究竟是哪一种或哪几种项目文件的更新。2.4组织过程资产更新总共14个过程会导致组织过程资产更新，其中包括：.4个执行过程，即实施质量保证、管理项目团队、管理沟通、管理于系人参与。.8个监控过程，即控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制于系人参与.全部2个收尾过程，即结束项目或阶段、结束采购。启动和规划过程组的过程不会导致组织过程资产更新。执行过程组的指导与管理项目工作、组建项目团队、建设项目团队和实施采购，不会导致组织过程资产更新。监控过程组的监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围，不会导致组织过程资产更新在项目执行、监控和收尾过程中，都要总结经验教训

18、，更新组织过程资产2.5其他输出表3-4除变更请求及各种更新以外的输出与输入过程序号输出导致输出的过程1项目章程制定项目章程2干系人登记册识别干系人3项目管理计划定制项目管理计划4需求管理计划规划范围管理5范围管理计划6需求文件收集需求7需求跟踪矩阵8项目范围说明书定义范围9范围基准创建WBS10进度管理计划规划进度管理11活动属性定义活动12活动清单13里程碑清单14项目进度网络图排列活动顺序15活动资源需求估算活动资源16资源分解结构17活动持续时间估算估算活动持续时间18项目日历制定进度计划19项目进度计划20进度基准21进度数据22成本管理计划规划成本管理23活动成本估算估算成本24估

19、算依据25成本基准制定预算26项目资金需求27过程改进计划规划质量管理28质量核对表29质量管理计划30质量测量指标31人力资源管理计划规划人力资源管理32沟通管理计划规划沟通管理33风险管理计划规划风险管理34风险登记册识别风险35自制或外网决策规划采购管理36采购文件37采购管理计划38采购工作说明书39供方选择标准40干系人管理计划规划干系人管理41可交付成果指导与管理项目工作42工作绩效数据43项目人员分派组建项目团队44资源日历组建项目团队、实施采购45协议实施采购46选定的卖方47问题日志管理干系人参与48项目沟通管理沟通49团队绩效评价建设项目团队50事业环境因素更新建设项目团队

20、、管理项目团队51工作绩效报告监控项目工作52工作绩效信息确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制干系人参与53验收的可交付成果确认范围54进度预测控制进度55成本预测控制成本56质量控制测量结果控制质量57确认的变更58核实的可交付成果59批准的变更请求实施整体变更控制60变更日志61结束的采购结束采购62最终产品、服务或成果移交结束项目或阶段3、全部过程的工具与技术PMBOK指南总共列出了119个工具与技术，用于47个项目管理过程其中有些工具与技术是2个或2个以上过程共用的。3.1专家列断在实际工作中，几乎每个工作都或多或少地需要用到“专家判断”

21、，但是在PMBOK指南中不可能全部罗列出来。该指南中总共有28个过程有“专家判断”,包括:全部2个启动过程，即制定项目章程、识别干系人.19个规划过程，即制定项目管理计划、规划范围管理、定义范围、创建WBS、规划进度管理、定义活动、估算活动资源、估算活动持续时间、规划成本管理、估算成本、制定预算、规划人力资源管理、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、规划干系人管理只有5个规划过程没有专家判断，即收集需求、排列活动顺序、制定进度计划、规划质量管理、规划沟通管理。.2个执行过程，即指导与管理项目工作、实施采购。.4个监控过程，即监控项目工作、实施

22、整体变更控制、控制沟通、控制千系人参与.1个收尾过程，即结束项目或阶段。项目整合管理知识领域的全部过程都有专家判断。项目质量管理知识领域的全部过程都没有专家判断。3.2会议会议是经常使用的工具。使用“会议”的17个过程包括:.1个启动过程，即识别干系人。.9个规划过程，即规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划质量管理、规划人力资源管理、规划沟通管理、规划风险管理、规划采购管理、规划于系人管理。它们是除整合管理以外的各知识领域的编制分项管理计划的过程、.1个执行过程，即指导与管理项目工作。.5个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制、控制沟通、控制风险、控制干系人参与。.1个收尾过程

23、，即结束项目或阶段。3.3分析技术分析技术是各种具体的分析技术（如故障树分析、根本原因分析）的总称。有7个过程使用“分析技术”:.4个规划过程，即规划进度管理，规划成本管理，规划风险管理，规划干系人管理。.1个执行过程，即实施采购。.1个监控过程，即监控项目工作.1个收尾过程，即结束项目或阶段。3.4储备介析储备分析是用来计算预留时间和资金的，以便应对风险。使用“储备分析”5个过程包括:.3个规划过程，即估算活动持续时间、估算成本、制定预算。.2个监控过程，即控制成本、控制风险。3.5两个至四个过程共用的工具与技术两个至四个过程共用的工具与技术，共29个，如表3-5所示。序号工具与技术使用该工

24、具与技术的过程1群体决策技术收集需求、估算活动持续时间、估算成本、确认范围2项目管理软件估算活动资源、估算成本、控制进度、控制成本3沟通方法规划沟通管理、管理沟通、管理干系人参与4信息管理系统管理沟通、控制沟通、控制干系人参与5人际关系技能建设项目团队、管理项目团队、管理干系人参与6提前量与滞后量排列活动顺序、制定进度计划、控制进度7类比估算估算活动持续时间、估算成本8标杆对照收集需求、规划质量管理9自下而上估算估算活动资源、估算成本10沟通模型规划沟通管理、管理沟通11沟通技术规划沟通管理、管理沟通12质量成本估算成本、规划质量管理13分解创建WBS、定义活动14引导式研讨会收集需求、定义范围15引导技术制定项目章程、制定项目管理计划16检查确认范围、控制质量17建模技术制定进度计划、控制进度18参数估算估算活动持续时间、估算成本19报告绩效管理沟通、控制采购20绩效审查控制进度、控制成本21采购谈判实施米购、结束米购22项目管理信息系统指导与管理项目工作、监控项目工作23记录管理系统控制米购，结束米购24资源优化技术制定进度计划、控制进度25进度压缩制定进度计划、控制进度26进度计划编制工具制定进度计划、控制进度27七种基本质量工具规划质量管理、