绩效管理应用在中小企业的思考doc12

1、.：.；绩效管理运用在中小企业的思索 绩效管理对于中国企业曾经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升企业管理程度为目的的绩效管理，很多运营者都希望经过绩效考核可以提高企业整体绩效程度。而如何真正将绩效管理运用到企业的运营中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。在绩效管理的实施中，最常见的问题就是流于方式，实践任务没有深化下去，执行不到位，呵斥推行绩效考核的管理本钱大于绩效程度提高的效果；或者绩效考核实施目的不明确，为了分配奖金而考核，大家挖空心思寻觅考核的破绽和能够的时机，而不是将关注点集中在绩效程度的提升上。这里就涉及到绩效考核的战略导向、实施目的和切入点

2、等一系列需求前期明确和处置的问题，在此就中国中小型企业中能够存在的一些景象做研讨分析与大家共享。 在绩效考核实践实施和操作过程中，不同企业之间或一样企业在不同阶段，企业详细的战略目的是大相径庭的，这就决议了推进和实施绩效考核的切入点和偏重点也不一样。假设仅仅根据绩效考核实际生搬硬套，多数情况会象一盘美观却不好吃的菜，让人大倒胃口，有时还会呵斥不同程度的负面影响。 对于中国多数的中小型企业，绩效考核并不是一步到位、在短时间内建立得非常完善、外表非常光鲜就可以处理问题的；而是要从实践出发，从梳理流程、规范管理入手，开场绩效管理的第一步，等到运转时机成熟、数据积累充分之后，再将绩效考核全面推进，做到

3、每个阶段都有明确详细的目的，每个阶段的实施都能对绩效程度的提高产生较大作用。 一、中小企业的现状与现代管理实际的矛盾 以目前中国中小型企业为例，绩效考核的操作和实施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以处理问题的。在很多关于绩效考核的引见中，为大家提供了完备的建立和实施绩效考核的方法及步骤，而从绩效考核的实施操作来看，这相当于为大家提供了一个非常规范的范本，不过这个范本通常隐含了很多假设作为前提条件，比如普通都要求企业的各项规章制度比较完备、管理流程比较明晰，从而设置各种绩效目的将目的层层分解，把企业的战略目的宣灌到各个层级的各个岗位上，从而坚持多数员工的任务目的与整体战略目的的一致性

4、，最大限制调发动工的积极性和发明性到达绩效程度的整体提升。显然，是一个完美的想象，但是对于我们多数的中小企业能否真的可以在这个美丽的想象下，实现绩效程度的大幅提升呢？ 目前对于很多企业，尤其是中国的中小型企业，多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊开展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力，做出了一番事业，在多年的运营中积累了大量的阅历和竞争优势；同时这些企业最容易出现的弊病就是管理体系的不规范与落后，尤其是相对与现代化企业制度和管理实际而言。 当然，这是一定时期，中国企业开展的历史呵斥的，从小作坊或小单位开展到几百人、几千人、几万人甚至更大的企业，他们都有过非常辉煌的历史

5、，但原有的运营方式和管理方法与目前企业开展的情况和猛烈的市场竞争态势曾经构成了相当深化的矛盾，这是很多企业都不能逃避的现实。也是很多企业试图处理但是不断不见效果、或者根本无从下手的难题。 不可否认的是目前竞争猛烈的市场环境曾经对企业提出了更高的要求，竞争对手咄咄逼人的势头，日益压低的利润空间，层出不穷的营销手段，科技迅猛开展带来的产业晋级换代对于企业中心价值和中心竞争力提出了新的要求。靠传统的勇气、魄力或者拍脑袋的方法生长和开展的时期曾经不复存在了。即使具备比他人先一步的思想和预见，也是要有深沉的内功作为后盾。 可见，理想的绩效考核方式要运用到中国中小企业中，需求根据实践情况在前期进展充分交融

6、，才能够发扬先进管理方法的优势。假设只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深沉、根底管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的任务，是非常困难的，也很难见到效果，只能是劳民伤财。难怪许多企业的管理者对于绩效管理不屑一顾、或者无可奈何。没有找到适宜的运用方法和正确的切入点，再好的方法也难以发扬作用，好象是方法出了问题，而现实上，能够是企业本人本身有问题，即没有结合企业实践情况运用好现代化的管理工具。 二、流程梳理和规范是第一步 绩效考核通俗地说就是根据企业开展战略和业务流程，设定绩效考核目的和一个考核周期的目的值，经过考核目的的达成情况来评价和考核一定时期内考核对象的任务成果及业绩情况，实

7、现对企业、部门及个人的绩效考核，到达整体绩效程度提高的目的。 由于各项考核目的主要的作用在于监控和考核相关的业务流程。绩效考核首先要求明确考核对象、对考核对象承当的责任和赋予的权益有明确的界定，企业业务流程要明晰，各流程和环节上的责权要明确，只需在这个前提下，绩效考核才有能够在企业实施下去，才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。 目前对于中国的很多企业，在内部制定了详细的规章制度和业务流程，但是针对详细的操作和实施效果，通常都是用定性的词语来描画，在实践任务中，详细到一些环节，责权很难清楚地界定。假设目的设置在这样详细的环节上，首先就要界定清楚流程责任的划分，从而才干将考核目的落实到详细的

8、部门和责任人。 所以绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化。对于一些管理不是很规范的中小企业，首先要划分清楚主要流程和环节上的责任与权益，才可以让相应的部门和人员承当对应的考核目的。 显然，要变通地运用绩效考核工具，在不同的阶段，赋予绩效考核不同的目的和内涵，总的原那么是最大限制提高企业整体绩效程度。那么对中小企业在考核制度实施的前期，就是要利用绩效考核的工具去梳理主要业务流程、规范不合理的管理制度。对于这类企业，绩效考核在初期发扬的规范管理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身，由于绩效管理的最高目的不在于考核而在于绩效程度的提升。 三、中小型企业导入绩效管理的典型步骤 在绩效考核建立和实施

9、的初级阶段，目的的设置和操作主要从两个方面入手，其一是设置关键绩效目的作为考核工具，用以充分调动各级员工和团队的积极性；其二是设置基于业务流程的监控目的，从各项业务主流程出发，去规范各个管理环节的责权关系，并进展详细流程的监控。 这里引见一种分阶段建立绩效考核体系的方法，与规范的实施程序相比，就是在工程实施的初级阶段将任务的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和时机去规范管理流程。在后期建立考核目的的过程中，监控目的仍作为重要的管理工具在不同的业务层级运用，利用考核目的的牵引和监控目的的过程控制来实现整体绩效程度的提升。 第一步、运用平衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为根

10、底，在业务层面建立起监控目的库，同时选取重点目的作为后备的考核目的。目的在于为后期建立绩效考核体系作预备，积累根底目的和历史数据；同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进展流程梳理和责权界定；并建立起绩效目的监控机制。 本阶段的任务重点在于经过绩效考核目的体系的初步搭建，规范企业管理流程和制度；设置的目的体系以对详细业务的过程监控为目的，为管理者提供监视控制企业运营过程的有效工具。 思索到以上诸多流程制度正在逐渐完善、各种目的初次设定，且在前期没有目的数据积累的实践情况，假设贸然设置考核目的进展绩效考核，很难保证对各单位及部门的公平与公正，也难起到鼓励牵引的

11、作用，所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。 第二步、在监控目的库的根底上完善各项目的，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略开展要求，从目的库中选取关键绩效目的KPI，根据实践业务情况设定目的权重及考核方式等。 本阶段的目的体系普通分为三层：第一层是公司层面的考核目的，多以财务类结果性目的为主；第二层是部门层面的考核目的，普通包含质量、本钱和效率等驱动性目的；第三层是涉及到详细业务流程的监控目的库，主要用于日常业务的监视和控制。上两层目的实践上是在监控目的库中选取的关键目的。 第三步、根据部门层面的考核目的建立详细到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类目的包括根据部门目的分解的个

12、人考核目的，其实是战略目的在最基层的分解和延续；还包括岗位行为考核目的，此类目的主要以客观定性评价为主，由于很多基层的事务性任务很难与部门的绩效建立直接的联络，这类目的恰好是战略目的分解的必要补充。 这里只是针对中小型企业的实践情况，来分析实施绩效考核的典型步骤，目的就是使得现代化的管理方法可以与企业的实践相顺应。现实上，绩效考核实施的阶段划分、各阶段的偏重点是可以根据实践情况进展调整的，只需是遵照一个原那么：最大限制提高企业绩效程度。 四、以规范管理作为初期目的的适用企业范围 如今一些企业存在这样的顾虑，是不是要等到企业运转曾经非常规范合理的时候再去实施绩效管理以及如何实施。这里要说的是，绩

13、效管理不仅是一种锦上添花的工具，更是一种可以从根本上改动企业运转形状的工具，关键是根据不同企业在不同时期的特点和需求，找到绩效提升的切入点，而不是仅仅为了考核去建立一套绩效管理的空架子。以上绩效管理方法通常适用于中国中小型企业，尤其是目前管理还不是很规范、在内部运营中存在不少问题的企业，下面例举几种类型。 在企业运营方式发生艰苦变革时，必然会对公司原有流程制度、乃至企业文化产生宏大的冲击。经过在内部实施绩效管理，理清新旧流程和责权之间的关系，不断提高管理程度，是非常必要的，它可以引导并保证各级员工与公司的战略目的、转变方式同步行动，防止不用要的内耗及能够引起的宏大震荡。 在企业面临猛烈市场竞争

14、、行业利润空间大幅缩水的情况下，经过绩效考核加强内部管理，使流程平顺化，提高产品及效力质量，从本钱、效率和质量各方面进展系统全面的规范管理。这是目前多数企业的生存之本，也被更多的企业列为中心竞争力之一。 在企业成立初期经过绩效管理进展全面规范的管理，建立起对业务过程的监控和绩效管理体系是相对比较容易的，也是最好的切入时机。 对上面几种情况的企业，绩效考核操作的思绪大体是一样的：规范、监控、成熟、考核。 首先建立一套目的监控系统目的库，经过细分的监控目的，保证企业在运营方式转变过程中各项业务按照公司即定的战略方向执行到位；对于新建企业在开场阶段可经过监控目的，规范企业成立初期一些不完善的业务流程

15、；对于成熟企业经过目的监控，可以加强企业内部管理、添加其中心竞争力。 总而言之，经过一段时间的目的监控，到达进一步明晰流程、理顺部门及岗位责权关系的目的，同时积累目的库中的各项目的及历史数据。 在运营方式转变趋于成熟，或企业从建立初期进入到平稳运转阶段、各单位及部门具备一定数据的积累之后，再思索对各单位实施全面的绩效考核，或者各单位对下属部门实施绩效考核，是比较稳健和可行的方法。 可见，多数中小企业都可以利用绩效考核这个有效的管理工具，而且通常是非常必要的。企业在运用的过程中，关键是要明确目的，从绩效提升的角度、从处理问题的角度去入手，才能够有效地将现代管理方法和企业实践有效地结合起来。下面简

16、单引见以流程为根底的绩效管理体系实施的必要性。 五、 以流程为根底的绩效管理的必要性 以流程为根底的绩效管理是以各部门的主要业务流程为根底，经过对流程中关键环节如流程输入和流程输出等的监视和控制，到达流程平顺化、环节衔接明晰化、部门及关键岗位责权明确化的目的，从而提高企业战略执行的力度；同时协助 管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使各层级员工的关注点集中在各自绩效程度的提升上，防止内部推委、扯皮等景象的发生，进而到达提高企业整体绩效程度的目的。 以流程为根底的绩效考核是现代企业开展到一定阶段的必然要求。 一、如今企业的开展对公司战略规划和战略执行才干提出了更高的要求：以流程为根底的绩效考核

17、是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，经过目的分解并构成关键绩效目的和监控目的，引导中层管理者、基层管理者及普通员工的行动同公司战略方向坚持一致，从而提高企业的战略执行力。 二、现代企业的开展对薪酬管理提出了更高的要求：随着人力资源市场竞争的日益猛烈、人才的流动性的加大，合理的规划人力资源并且作出富有鼓励和挑战性的个人绩效考核，给予员工高度的认同和主人翁认识，对人力资源的任务提出了宏大的挑战。而各级员工的绩效考核是以公司战略目的和部门目的分解为根底建立起来的，这是一个自上而下逐层分解的过程，可以说业务层面的绩效考核是衔接公司战略和员工绩效考核的桥梁。 三、 中国企业开展到一定阶段，很多中小企业的内部管理存在流程不明晰、关键环节控制脱节和责权重叠的景象，呵斥一定程度的绩效程度低下，急待提高的绩效程度成为实施绩效考核的内在动力，也是企业开展到一定阶段的必然要求。 六、将现代管理工具与中小企业现状严密结合 从上面的分析可以看到，中小企业原有的管理方式经过多年实际自然有其操作层面的合理性，同时作为一种继续运用多年的管理方式必然存在很多不合理的、需求改良的地方。尤其在目前市场竞争日益猛烈、产业方式不断更新换代的时