集团公司与子公司管理关系的若干思考

1、.：.；集团公司与子公司管理关系的假设干思索随着企业的开展壮大，企业的集团化开展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团曾经成为现代经济开展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、结合之后的市场竞争力和经济实力却并不全是1+12或1+1=2，其中不少企业集团由于没有可以及时处置和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮中心企业(母公司)的苦果。在国家对企业集团的试点指点意见中就指出，企业集团中心企业应该对严密层企业的主要运营活动实行六个一致：1开展规划、年度方案由集团的中心企业一致对方案主管部门；2实行承包运营的，由集团的中心企业一致承包，严密层再对中心企业承包；3艰苦基建、

2、技改工程贷款由集团中心企业一致对外；4进出口贸易和相关商务活动由集团中心企业一致对外；5严密层企业中国有资产的保值、增值与资产买卖由集团中心企业一致向国有资产管理部门担任；6严密层企业的主要指点由集团中心企业一致任免。 六个一致的方式简单地强调了集团中心集权一致，但缺乏集团中心应该关注的焦点和本身的任务重心。在实践的执行当中，集团中心管理方式能够需求分解成更多的操作方式。一、集团管理的几种方式及各自特点集团公司管控方式确实定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理方式确实定，即总部对下属企业的管控方式；其次是广义的管控方式，它不仅包括狭义的详细的管控方式，而且包括公司的治理

3、构造确实定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的详细方式选择直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式、对集团重要资源的管控方式如对人、财、物的管控体系以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控方式相关的一些重要外界要素的思索，涉及到业务战略目的、人力资源管理、任务流程体系以及管理信息系统。总部对下属企业的管控方式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型、“战略管控型和“财务管控型三种管控方式。这三种方式各具特点：操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目的的达成，集团的各种职能管理非常深化。如人事管理不仅担任选集团的人事制度政

4、策的制定，而且担任管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控方式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部可以正确决策并能应付处理各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控方式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克韦尔奇任CEO后才转变为战略管控方式，大大减少了总部顾问人员。这种方式可以笼统地表述为“上是头脑，下是手脚。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式战略的实施，各事业部都由总部进展集权管理，方案由总部制定、下属单位那么担任保证明施。战略管控型：集团总部担任集团的财务、资产

5、运营和集团整体的战略规划，各下属企业或事业部同时也要制定本人的业务战略规划，并提出达成规划目的所需投入的资源预算。总部担任审批下属企业的方案并给予有附加价值的建议，同意其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控方式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目的的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进展综合平衡、提高集团综合效益上做任务。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边境企业文化，高级主管的培育、品牌管理、最正确典范阅历的分享等等。这种方式可以笼统地表述为“上有头脑，下也有头脑。运用这种管控方式的典型公司有英国石油、壳牌

6、石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控方式。财务管控型：集团总部只担任集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收买、兼并任务。下属企业每年会给定有各自的财务目的，它们只需达成财务目的就可以。在实行这种管控方式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家运营多项业务，雇员超越18万人，它既有港口及相关效力、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯效力等业务。总部主要担任资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控方式。这种方

7、式可以笼统地表述为“有头脑，没有手脚。还有其他一些模型设计方式，如分成运营式、战略式和控股公司三种模型，其根本原理和集团中心的控制方式也与前面描画的模型类似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有详细消费运营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指点，主要担任对外投资、监视投资的运用和调整对外投资的构造；具有部分消费运营功能的母公司经过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进展协调和影响，集团中心能够思索设置一致购进、一致销售、一致研发等功能。可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型那么处于中间形状。但是，有的公司从本人

8、的实践情况出发，为了便于管控，将处于中间形状的战略管控型进一步细划为“战略实施型和“战略指点型，前者偏重于集权而后者偏重于分权。二、如何安康推进集团母子体制管理上述情形阐明，理顺和处理企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。在我国尚未构成相关法律、法规，这就需求宽广企业实际者去探求和实际。努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法，以推进企业集团的安康开展。(一)转变管理观念，集团型管理的指点思想必需到位。企业集团组建之后，在企业形状、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司指点在这些变化了的新情势面前，由于缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和指点程

9、度提升的预备，依然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必需转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理方式向集团型“金字塔管理转变；二是管理职能要由单纯的公司本身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必需定位。企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本结合纽带，完善集团功能，规范集团成员的权益和义务，充分发扬企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司根据持有的股权对子公司行使出资人权益，按照规定的程序和权限对其子公司行使

10、艰苦决策权，依法对其投资的子公司享有选择运营管理者的权益，并进展监视、考核。而作为被投资企业的子公司，该当真实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出本人应有的奉献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干涉子公司的日常消费运营活动。母公司与子公司之间的运营活动，既要有利于发扬集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原那么。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为中心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是按照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长久规划和开展战略；开展投融资、企业购

11、并、资产重组等资本运营活动；决议集团内部的艰苦事项；推进集团成员企业的组织构造及产品构造的调整；建立集团的市场营销网络和信息网络等等。而子公司该当服从集团的整体开展战略，确保集团整体目的的顺利实现。(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必需归位。母公司对子公司管理的详细内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，经过子公司法人治理构造的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于方式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要指点由母公司委派和

12、聘任，进展考核、奖惩。二是开展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、一致开展、战略协调和指点，要规范主要成员企业开展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长久开展战略和近期开展规划的指点下，仔细制定或修订本人的开展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的平安性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动情况和资产运转质量进展监视。子公司要向母公司定期报告财务情况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的消费运营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的运营情况要经常分析研讨，对一些艰苦问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对

13、应措施；母公司每年要组织力量对子公司的消费运营情况进展一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的根据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指点、监视，监管子公司消费运营情况、劳动人事变动以及市场开发等。(四)完善管理体系，企业集团的运转机制必需就位。正确处置集团内部的管理问题，其本质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择运营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的消费运营自主权，即在发扬母公司主导作用的同时，调动子公司的积极

14、性和自动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财富权和企业消费运营的自主权，享有法律上与母公司一样的民事权益，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体开展目的的实现。建立上述那样一种管理体系，需求经过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运转机制就显得非常重要。首先，要完善企业集团的指点机制。其次，要完善一体化开展机制。坚持母子公司开展战略一体化、投资方向一体化、工程审定一体化。母公司应对子公司的艰苦投资和贷款担保工程实行审议制，规定限额以上的工程必需由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才干实施，以防止

15、和减少由于投资失误和盲目担保呵斥损失而负连带责任。第三，要完善鼓励和约束机制。三、集团公司管控中四个主要问题的处理方案问题一：如何实施对快速开展公司的有效管控？管控方式问题对于快速开展的公司非常重要，有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司，更加需求引入“集成的管控方式的概念，即它首先需求一个科学、明确的战略方向，要从“时机的海洋里跳出来，以免被太多的时机“淹死。其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。我们经常看到一些企业规模已成倍地扩展，而企业首脑机关依然沿用原有的一套组织构造和管控方式，这自然是行不通的，对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来

16、容易做起来难。在企业开展初期，人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改动。同时，小规模运营时所需求人员的技艺也往往达不到大规模运作的要求，而人员又不是能说换就换的。实践的出路能够要么是对他们进展培训，提高他们的才干；要么只好分配到与之相顺应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排，从而会添加改革的难度。再次，由于战略目的和管控方式的改动，相应的支撑体系如人力资源管理、任务流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核目的也应进展调整。再如，原有部门权益职责的改动必然要求有新的任务流程相匹配，否那么员工们办事能

17、够连找谁都不知道了。跨地域、跨行业的大规模运营更离不开对管理信息系统的需求，否那么，管理者很容易变成瞎子。问题二：以行政手段“拉郎配、“归大堆而构成的集团公司如何进展有效管控?在从方案经济转向市场经济的过程中，以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之间先天短少产权联络，加之体制、人事、文化等方面的妨碍，往往导致“联而不合、“集而不团的景象。如一些缺乏竞争力的子公司，成为吃大锅饭的“无底洞；而一些竞争力强的子公司那么又片面强调本人的“独立法人位置而抵抗母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费景象。集团下属企业之间没有整合，没有构成应有的合力，母子公司

18、不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下，集团的群体优势难以发扬。在这类集团中，有相当一部分的主业不突出，各下属企业之间的业务关联性不强，导致整个集团的资源无法充分合理地整合，从而无法构成企业的中心竞争力。这种企业看起来规模很大，但实践上是个虚肥大，大而不强。一旦有风吹草动，很容易垮掉。对于这种类型的企业，其首要问题是明确业务战略，突出主业，加快构本钱人的中心竞争力。在战略目的明确之后，再围绕科学的战略目的来设计本人的管控体系才能够有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享效力的功能，尽能够地减少它们所承当的与其业务不相关的任务，如集中采购、后勤供应等，突出其主要业务功能

19、。同时，加强集团的品牌、文化建立，提高集团一致的公共知名度和内部对集团的认同感，从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。再次，逐渐取消下属企业中非上市公司的法人位置，将它们按行业特点组成事业部或分公司，使之能拥有从事本身业务开展的充分的灵敏性和自主权，同时又不至于失控。最后，经过一定年限的运作，构成了集团公司的优良资产，那么可以推向资本市场，按市场要求去规范地运作。问题三：如何改动不顺应环境变化的、老的组织构造？业务的多元化加剧了管理的复杂性。由于行业性质不一样，所处的开展阶段也不一样，简单的直线职能使组织构造更难满足多元化集团公司管控的要求，它无法区分不同的行业特点和市场需求，无法进展有

20、针对性的管理。因此，集团的组织构造必需向其它方式转换，如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点，很难不加了解就能给定一个适宜的方式。但是，无论转向何种组织方式，前面所提及的总部的五大职能都是必不可少的，其中又以指点和共享效力职能更为重要。其次，组织构造的方式只是集团公司有效管控的一方面。集团要到达有效管控的目的，还应该在总部和下属企业的功能定位、管控方式上下功夫，弄清楚“他做什么，我做什么，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织方式上下功夫，无疑是以偏概全。实践上，一个企业处在不同的生命周期，其战略目的是不同的，因此相应的组织方式应该是不同的。即使在直线职能制组织构造中，在市场起步期，企

21、业组织构造首先需求满足争夺市场份额的要求，需求强化现有技术的运用才干和市场渠道的开发才干，因此组织在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期，企业组织构造那么需求满足坚持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求。因此，组织构造需求突出开发新技术、新产品，提高市场营销和本钱控制功能。而到了成熟期，组织构造那么需求在进一步提升上述各种才干的根底上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次效力的才干。相应的，以客户群体为导向的组织方式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是效力性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建本人的组织构造的缘由。问题四：如何处置好集团公司对其上市子公司的管控？我国的集团公司与国外公司不同，很多集团公司中只是其中一部分资产构成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子