工程管理规则

1、无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 .精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 ：.；精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 規章編號E00001分發序號 台 塑 关 系 企 业工程管理规那么制定部門：總管理處總經理室中華民國 92年11月日編印 目录 章页 别别 HYPERLINK l 第一章 第一章总那么1.1 目的 1.2 适用范围

2、1.3 工程划分及定义 1.4 工程主办部门 1.5 作业部门及职掌 HYPERLINK l 第二章 第二章工程委托受理及进度控制2.1 工程委托 2.2 工程工程受理立案 2.3 普通工程受理立案 2.4 工程进度控制 HYPERLINK l 第三章 第三章工程设计及预算3.1 工程设计 3.2 工程预算 HYPERLINK l 第四章 第四章工程发包4.1 厂商开发、调查及评鉴 4.2 发包作业进度控制 4.3 工程询价 4.4 报价、开标与议价 4.5 决包 4.6 订约 4.7 工程履约及保固保证 4.8 厂商评核及控制 4.9 工程承揽变卦 HYPERLINK l 第五章 第五章工程

3、备料5.1 资料请购及变卦 5.2 资料调拨 5.3 资料配合交货 章页 别别5.4 资料领用 5.5 余料处置 HYPERLINK l 第六章 第六章施工管理6.1 开工协调及发动预备 6.2 施工质量管理 6.3 工地平安卫生管理 6.4 工地用料管理 6.5 资料出入厂 6.6 证照申办管理 HYPERLINK l 第七章 第七章工程付款及决算7.1 工程预付款 7.2 工程暂借款 7.3 估算款 7.4 验收款 7.5 工程决算 HYPERLINK l 第八章 第八章工程异常立案处置8.1 工程异常立案 8.2 工料变卦 8.3 工期变卦 8.4 工程取消 8.5 其它异常 HYPER

4、LINK l 第九章 第九章统包工程9.1 作业根据及适用范围 9.2 作业方式 HYPERLINK l 第十章 第十章零星工程 10.1 适用范围 10.2 作业规定 HYPERLINK l 第十一章 第十一章约定工程 章页 别别 11.1 适用范围 11.2 作业规定 HYPERLINK l 第十二章 第十二章紧急工程 12.1 适用范围 12.2 作业规定 HYPERLINK l 第十三章 第十三章 工程收费及绩效管理 13.1 适用范围 13.2 任务交办及工时提报 13.3 工程收费 13.4 设计绩效评核 13.5 人员考核 HYPERLINK l 第十四章 第十四章 工程数据管理

5、 14.1 开工图管理 14.2 品保文件管理 14.3 其它数据管理 HYPERLINK l 第十五章 第十五章 附那么 15.1 作业核决权限 15.2 工程规范 15.3 人员训练 15.4 作业方法 15.5 实施及修订 附表表一 HYPERLINK l A1 工程委托单 表二 HYPERLINK l A2 B-PERT预定进度表 表三 HYPERLINK l A3 工程进度异常反响及处置单 表四 HYPERLINK l A4 施工进度异常反响及处置单 表五 HYPERLINK l A5 进度艰苦异常处置单 表六 HYPERLINK l A6 资料及施工巧目输入单 表七 HYPERLI

6、NK l A7 资料及施工巧目输入表 章页 别别表八 HYPERLINK l A8 工程预算呈核表 表九 HYPERLINK l A9 施任务业平安告知单 表十 HYPERLINK l A10 施任务业平安告知单附表 表十一 HYPERLINK l A11 工程平安卫生设备明细表 表十二 HYPERLINK l A12 厂商根本资料呈核表 表十三 HYPERLINK l A13 厂商根本资料呈核表 表十四 HYPERLINK l A14 工程询议价记事表 表十五 HYPERLINK l A15 工程报价阐明表 表十六 HYPERLINK l A16 工程议价明细表 表十七 HYPERLINK

7、l A17 工程报价比较表 表十八 HYPERLINK l A18 工程决包比较分析表 表十九 HYPERLINK l A19 工程决包单 表二十 HYPERLINK l A20 预购用料呈核表 表廿一 HYPERLINK l A21 工程用料超量反响及处置单 表廿二 HYPERLINK l A22 方案用料明细表 表廿三 HYPERLINK l A23 滞余料转用确认单 表廿四 HYPERLINK l A24 请购单 表廿五 HYPERLINK l A25 领料单 表廿六 HYPERLINK l A26 施工质量检查单 表廿七 HYPERLINK l A27 施工质量异常反响处置单 表廿八

8、HYPERLINK l A28 工程每日平安卫生检查单 表廿九 HYPERLINK l A29 厂商施工评核表 表卅十 HYPERLINK l A30 工程资料交运单 表卅一 HYPERLINK l A31 工程资料出厂清单 表卅二 HYPERLINK l A32 工程带料进厂清单 表卅三 HYPERLINK l A33 工程决算比较表 表卅四 HYPERLINK l A34 工程供料领用差别明细表 表卅五 HYPERLINK l A35 工程带料数量差别比较表 表卅六 HYPERLINK l A36 工程付款恳求单 表卅七 HYPERLINK l A37 监工记录表 表卅八 HYPERLIN

9、K l A38 零星工程修造表 表卅九 HYPERLINK l A39 约定修复案件完工明细 表四十 HYPERLINK l A40 工程作业交办单 表四一 HYPERLINK l A41 任务时数提报表 章页 别别表四二 HYPERLINK l A42 部门费用分摊明细表 表四三 HYPERLINK l A43 工程效力收费明细表 表四四 HYPERLINK l A44 工程品保原始记录文件分类对照表 附件附件一 HYPERLINK l 附1 工程编号原那么 附件二 HYPERLINK l 附2 工程付款案件送审应检附资料 附件三 HYPERLINK l 附3 工程案件核决权限表 附件四 H

10、YPERLINK l 附4 工料分析工资管理费率基准 无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 第一章总那么1.1 目的为使本企业工程工程含新建、扩建及工程改善及普通修护工程之规划、设计、预算、备料、发包、施工、估算、验收、决算、审核及文件管理等各项作业有所遵照，特订定本规那么。1.2 适用范围本企业各项工程建造含营建、机械、电仪、改善及修护作业均适用本作业方法。1.3 工程划分及定义新建工程工程：指为新开发事业而建造之工程。扩建工程工程：指既有消费设备或制程，整套或整系列增建之工程。工程改善工程：指消费部门为提高产品质量、扩展产能或添加产品类别、降低消费本钱、提高消

11、费效率、防治污染等而部分增建或改造既有设备之工程。普通修护工程：指既有建物、厂房、设备之整修及保养。1.4 工程主办部门属新建、扩建工程工程，一概委由工务部门担任办理。属专业技术层次较低或普通修护及零星等工程，那么由各公司总经理室自订主办部门。1.5 作业部门及职掌委托部门：投资方案评价、工程委托单开立、投资抵减承办资料建文件、工程完成日控制。工程主办部门：受理委托案件、整体进度规划及排订、专案进度跟催。设计部门：设计基准、施工规范、检验基准及规范施工巧目等设订；设计方案拟订、总工程进度排订、图面绘制、托外设计图面审查、用料规格设订、开工图绘制。预算部门：规范施工巧目设订、工料数量之分析计算、

12、供带料原那么设订、预算汇编、发包资料预备、特殊责任施工要求、保固要求。备料部门：工程设备购置方案、用料方案排订、资料请购及调拨、备料进度跟催。发包部门：厂商开发、调查与承揽才干分类、工程询议、开标、议价与订约、工程进度与质量异常改善协助跟催、工程部门与厂商间争议事项协调处理。监工部门：厂商施工方案核对、施工平安告知、施工质量检查、工程异常协调、工地管理、工程验收、建造费用分析。工程审核部门：工程预算基准及设计、预算、发包、估算、验收等作业合理性查核。控制部门：工程进度检讨排订、案件立案及控制、艰苦异常跟催及协助处置、工程数据管理。无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管

13、理 第二章工程委托受理及进度控制2.1 工程委托各公司事业部拟委托工程部门办理工程建造事务时，应阐明任务场所环境、能够危害要素及应采取之平安卫生措施，并填具工程委托单，检附相关图面资料如呈准之投资方案书、工程改善提报表、书面报告或已购设备资料等呈经理核准后，凭以委托工程部门办理。2.2 工程工程受理立案工程部门受理工程工程含新建、扩建、工程改善工程及政府补助案件时，应即指定进度控制部门担任该工程之进度控制造业。进度控制部门应先进展工程立案，再邀集相关部门按工程编号原那么进展分类分案，并排订整体预定进度与作业关连，填记于B-PERT预定进度表，送委托部门投抵专人填记及输入各工程案件之投资抵减资料

14、后呈核，呈准后并工程委托单于受理后十四天内回答委托部门。投抵资料建文件后，进度控制部门须再建立各案工程之案件根本资料，始得凭以进展各项工程管理计算机作业。2.3 普通工程受理立案工程部门受理普通修护工程时，须先建立案件根本资料，始得凭以进展各项工程管理计算机作业；并应排订各项作业预定进度，填记于工程委托单呈核，呈准后于受理后七天内回答委托部门。2.4 工程进度控制工程工程须先由委托部门输入该工程工程之最终预定完成日，进度控制部门始可将各案工程各项作业预定进度及作业关连输入计算机，据以控制进度。普通修护工程那么径由工程部门将各项作业预定进度输入计算机，据以控制进度。外包工程案件决包后，承揽商应提

15、出施工进度方案送监工部门审查，经监工部门厂处长核签后输入计算机，据以控制施工进度。各案工程均应依排订之预定进度执行，各工程部门监工部门除外每周应以工程进度周报表填报各项作业实际进度，呈主管核签后回馈输入计算机。监工部门那么应每周打印任务周报交厂商填报实践施工进度，呈主管核签后回馈输入计算机；厂商另应每日填报出工日报交监工部门输入计算机，据以核对厂商之施工效率。各工程部门每周应执行打印工程进度异常反响及处置单或施工进度异常反响及处置单，交经办人员清查工程进度异常缘由，并于三日内拟订处置对策处理。进度控制部门每周应针对进度延误十四天以上仍未处置完成之异常，以进度艰苦异常处置单跟催工程部门处置，必要

16、时应予协助处理异常。总管理处总经理室工程管理组那么每月定期打印进度艰苦异常未出表部门反响单，监视各进度控制部门能否确实执行工程进度艰苦异常之跟催协助作业。工程作业进度延误时，经办部门应设法赶工挽回，倘经努力仍无法达成预定作业进度，始得以异常窗体或书面文件按核决权限呈准后，凭以送原建文件部门修订进度。A.拟展延工程工程之最终预定完成日者，须呈公司总经理核准后，交委托部门修订。B.拟修订之工程作业进度影响其它工程案件作业进度，但未超越工程工程之最终预定完成日者，须呈工程部门经理核准后，交进度控制部门修订。C.拟修订之工程作业进度不影响其它工程案件作业进度，且未超越工程工程之最终预定完成日者，须呈工

17、程部门厂处长核准后，交进度控制部门修订。无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 第三章工程设计及预算3.1 工程设计工程设计应根据工程规划所拟订之根本设计方案进展，并参照各类工程基准及相关法令规定办理。工程设计、计算、绘图等专业性案件，以自行办理为原那么；惟为配合时效、人力负荷或系未曾承作之特殊工程，得托外办理。倘设计部门拟托外设计时，应以签呈述明缘由、详列委托工程、要求内容，并依核决权限呈准，始得办理。厂区总配置图、设备配置图及PFD与 P&ID等系统流程图或其它各类工程须相互配合之图面绘制完成后，应送委托部门或工程相关部门于七日内确认完成，并呈经理厂区总配置图应

18、再呈委托公司协理核准，俾凭以进展细部设计及绘制详细图面。工程施工图面设计完成并由厂处长零星工程图面由课长核准后，视需求送委托部门厂处长零星工程由课长确认；倘设计变卦致修正图面时，应于原图载明修正要点、日期，依原核决权限呈核。有关建物、设备之消防及平安防护设备之图面，经设计完成后，应送工业平安卫生部门于三日内审核完成，再依核决权限呈核。工程设计选料时，应采用公布之规范规格化资料，并优先运用企业内产品。属外售案件或须与原设备衔接之改善及修护工程，或工程性质特殊拟采用规范规格化范围外之材料者，须检附相关资料呈经理核签并按规定恳求资料编号后，始得凭以办理。3.2 工程预算预算部门应依核准之设计图面及相

19、关资料，按工程预算基准，以资料及施工巧目输入单详细计算各施工工程工料数量，并依供料、带料及工资之顺序，编列资料及施工巧目表及汇编工程预算呈核表。预算部门编列预算案时，应将工程范围、特殊责任施工要求、保固内容、保固期限、工程类别、承揽商等级及施工应本卷须知等，详载于工程承揽须知个案商定事项或施工阐明书，作为发包部门询议价之参考。工程资料应以供料为原那么。倘属堆放管理不易、易破损、耗费性、紧急采购仍备料不及等用料，或单项资料预算金额二万元含以下之资料，那么以承揽商带料为原那么；惟于企业厂区外工地，倘无设置资材仓储系统时，其单笔带料金额得不受二万元上限之约束各项带料单价与供料单价有差别时，得酌予调整

20、，最多以供料单价加成为原那么倘单项资料超越以上时，应另提出阐明。凡余、滞料或常备料库可提供之资料，应优先以供料编列。工程预算用料以零料或杂项耗费一式编列者，应于资料及施工巧目输入单注明详细内容。工程预算案件送审呈核前，预算部门尚须洽工程委托部门确实了解该案工程之任务场所环境、能够危害要素及应采取之平安卫生措施详列于施任务业平安告知单，同时将个案工程于施工时应执行之平安卫生设备工程，列于工程平安卫生设备明细表，作为工程预算案件资料。工程预算编列完成后，倘预算金额为万元含以上，预算部门必需选择参考工程比较指针造价后，始可打印工程预算呈核表，将该预算案件送审呈核。外包工程管理费之编列：A.带料管理费

21、以带料预算金额之3.5为原那么。B.工资管理费以工资预算金额之多寡及各工程类别、承揽商等级之管理费率基准核算为原那么，惟对施工质量、工期有特殊要求或工期较长者，应于工程承揽须知内详细载明，其管理费得酌予添加。预算案编列完成后，预算部门应以工程预算呈核表并检附资料及施工巧目表与设计图面、施工阐明书视个案需求、施任务业平安告知单、工程承揽须知个案商定事项、工程平安卫生设备明细表、工程案件修正系数核对表及工料数量计算分析等相关资料，送审核部门审查设计内容、用料规格、工料数量、工程造价等工程之合理性，再依核决权限呈核。由企业内工程部门承制之工程案，承制部门应编列施工预算并依核决权限呈核。无忧商务网 5

22、ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 第四章工程发包4.1 厂商开发、调查及评鉴发包部门应随时搜集各类工程施工厂商资料，定期检讨各专业类别厂商家数，据以进展厂商开发，厂商须自行透过台塑网就源填写厂商调查表后，传送至发包部门，再由发包部门打印厂商根本资料呈核表调查评鉴其公司规模、承揽才干及工程实绩等必要时会同工程部门，并划分可承揽工程类别及建文件；倘厂商施工设备、人员或其它有关资料变动时，厂商应自行于网络更正，更正后传送至发包部门复核。4.2 发包作业进度控制工程发包案件受理后，发包部门主管应指定适当之主办人员办理工程招标作业，并依发包作业基准日数排定各发包作业阶段之预定完成日期

23、，凭以控制发包作业进度。发包部门排定之预定呈准日，逾工程主办部门排定之发包预定完成日五日含以上时，发包部门应检讨修订发包作业进度，倘经检讨修订后，仍无法按发包预定完成日决包呈准时，发包部门应再洽工程主办部门检讨修订发包作业预定完成日。4.3 工程询价发包部门受理发包案件时应先确认预算已上锁，工程图文件已执行传送，凭以办理网络招标作业。发包部门接件后应根据工程部门提供之工程图面、施工规范、施工阐明书、工程承揽须知个案商定事项及资料施工及细目表询价用，参照工程进度所订预定开工日，订定适当之报价期限，并打印询价厂商遴选表遴选邀标厂商后，即以网络传送台塑网公告招标。4.4 报价、开标与议价工程发包案上

24、网公告后，由工程厂商至台塑网工程发包网站自行下载工程图面、报价明细，经详实估算后，于网络上输入报价资料，并于报价截止日前传送至发包部门。发包部门应于报价截止日后一天执行网络开标报价家数未达3家者不予开标，并打印工程询议价记事表及厂商报价阐明表，并报价资料呈发包部门主管指示议价原那么报价金额低于发包预算金额时，得径以最低标厂商为得标厂商后，凭以进展议价。议价前发包部门应参考厂商报价资料及预算金额重作单价分析，拟订议价原那么，将议价明细表传送至台塑网供厂商确认。原那么上报价最低者应于优先承揽之时机，倘议价后仍超发包预算金额时，应再进展议价或另询其它厂商。议价完成后，发包部门应将拟决包金额及厂商称号

25、、施工工期、订约种类、保证保固、付款方式与特殊要求事项等详载于工程决包单，拟超预算决包时，应另分析异常缘由，并检附各报价厂商之报价单、资料及施工巧目表询价用，连同工程询议价记事表及呈准之预算案，依决包核决权限呈核。发包部门倘因故未能依规定之家数未报价或放弃报价之厂商，均不列为报价厂商家数比价时，那么应于工程决包单述明缘由，呈经理核准。4.5 决包工程决包单出表后，发包经办人员应先核对所打印拟决包资料之正确性与决包阐明之完好性，如需更正，应修订计算机档案资料后，再重新出表呈核，不得以人工径行更正各字段资料。工程决包呈核时，发包经办人员应以工程决包单检附相关资料，呈发包组长或经理核签后，送工程部门

26、经理室依决包核决权限呈核。工程决包后，发包部门应以工程决标通知通知得标厂商；倘得标厂商未办妥信汇手续，发包部门应要求其于订约时一并办理，俾信汇工程款。4.6 订约订约以工程承揽书为原那么。倘拟定订工程合约书，发包人员应于工程决包单述明缘由，呈发包案核决主管核准。工程合约书之签署，应以发包部门经理为代表人。工程决包后，发包部门应与工程承揽商订妥工程承揽合约书；惟时效迫切者，发包部门得于决包后订约前，先将决包资料送监工部门预作开工预备。工程承揽合约书应详列工程称号、工程内容、施工工期、施工地点、承揽总价、付款方式、验收规定、逾期责任、终止与解约规定、保固与保证责任及其它特定事项等，并附工程承揽须知

27、、报价单、资料及施工料细目表合约用并视需求检附施工方案表、工程图面、施工规范与其它相关资料。工程承揽书正本由发包部门存查；副本分别由工程主办部门及工程承揽商存查工程完工验收后，工程承揽商倘有需求，得凭副本换领正本。工程合约书正本分别由发包部门及工程承揽商存查；副本由工程主办部门存查。企业内各公司相互承揽工程且免办投资抵减时，免订定工程承揽合约书，径以工程决包单、工程图面及报议价资料，作为工程承揽商定之根据。4.7 工程履约及保固保证对以下外包之工程，发包部门于订约时，应要求工程承揽商觅妥殷实厂商为连带保证人，或出具面额与承揽总价等值，并以金融业为担当付款人且到期日授权本公司填写之本票，作为履约

28、之担保，惟承揽商为公家机关或企业内各公司相互承揽时除外：A.须恳求建筑执照及须向政府机构申办相关事务者。B.外包金额超越一百万元者。C.决包金额低于发包预算20含以上者。D.承揽商初次承揽本企业工程且金额超越三十万元者。E.施工质量、工期有特殊要求或发包部门主管认有需求者供料须出厂加工或指交工程承揽商施工场所者，发包部门于订约时，应洽工程承揽商出具面额与出厂或指交资料等值之保证票据，作为半废品入厂之担保。发包部门应于保证票据收取翌日，将保证票据缴交出纳部门保管。工程验收合格或供料加工完成进厂后三日内办理退还手续。外包工程如为责任施工或涉及强度平安与运用运转性能、施工中未能逐渐检验、属重要设备须

29、保证性能等，发包部门于订约时，应要求工程承揽商担任保固，保固期限以一年为原那么，同时商定完工验收时出具面额至少与承揽总价等值之保证票据，交工程主办部门作为工程保固之担保。企业内各公司相互承揽工程时，完工后免开具工程保固书径以工程验收估算单作为工程保固之根据。4.8 厂商评核及控制发包部门应根据工程部门或委托部门所提厂商评核意见，对发生施工质量不良、工期延误或管理不当等异常之工程承揽商，要求其加强管理及改善或停顿向其询价。工程承揽商与工人之停顿或恢复往来，其核决权限及发函部门设定如下：范围全企业公司事业部核 决 者总管理处总经理室协理工程主办部门经理室发函部门总管理处总经理室总经理室经理室说明A

30、.停顿与工程承揽商往来时，工程主办部门应以签呈提出，先会发包部门复核并签留意见后，依限呈核。B.恢复与工程承揽商往来时，发包部门应以签呈提出， 先会工程主办部门复核并签留意见后，依限呈核。C.工程承揽商工人之制止或恢复出入厂区，呈工程主办部门经理核准后，函知厂区管理处配合办理。4.9 工程承揽变卦工程承揽变卦包括工料变卦、工期变卦、工程改包及工程取消，倘工程部门需办理上述作业，均需先以异常报告单依限呈准后，送发包部门凭以办理。无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 第五章工程备料5.1 资料请购及变卦购备施工所需之资料，原那么上应于预算编列完成后进展，以免备料超量产

31、生余料、积压资金又添加仓储事务。倘材料特殊或购备天数较长，于预算完成后请购无法符合施工进度需求时，工程部门得于预算编列完成前，建档打印预购用料呈核表，呈经理核准及复核确认后，先行开单预购资料。资料预购后，工程部门应尽速完成预算编列，俾预算呈准复核后，当天晚上由计算机批次整文件计算预算数量与备料数量含预购数量及调入数量之差别：A.倘预算数量备料数量，表示备料超量，该案工程即先由计算机控制上锁，工程部门必需执行打印工程用料超量反响及处置单，逐项检讨超量缘由及填记拟处置对策，并将拟处置对策回馈输入计算机，该案工程始可再进行各项工程用料管理计算机作业。B.倘预算数量备料数量，表示备料缺乏，由计算机将缺

32、乏之资料工程数量整理成方案用料档案，工程部门应执行打印方案用料明细表，核对表列各项用料资料之正确性，并参考实践工程进度，逐项检讨调整需求日，始得于复核确认后，开单提出方案用料请购。不论是资料预购或方案请购，开单前均由计算机核对同公司之滞余料，倘有一样料号或相近规格可代用者，工程部门必需打印滞余料转用确认单，逐项确认及填记拟调拨数量，呈厂处长核准后输入计算机，始得将该项资料之剩余拟请购量原拟请购量调拨滞余料量打印于请购单提出请购。请购单打印后，倘发现资料错误拟修正时，工程部门可于采购案件立案前取消请购案号，并于修正资料后重新开单提出请购。倘采购案件立案后始发现错误，那么仅能办理请订购变卦，不可将

33、请购案号取消；且办理请订购变卦后，假设拟再变卦，必需俟采购部回馈前一次变卦之结论后，始可再办理变卦。工程部门打印请购单后，应视需求执行打印工程材料请购未立案提示表，逐项清查请购后达天以上未经采购部立案之请购案件，以免请购案件批次传送失误而导致备料延误。工程部门办理请订购变卦后，应视需求执行打印工程材料请订购变卦逾期处置单，逐项清查变卦后达天以上采购部尚未回馈变卦结论之请购案件，俾作后续必要之处理。工程部门请购资料后，得视需求随时打印工程资料采购进度表，凭以查询了解各请购案件采购进度动态。5.2 资料调拨工程备料时，应尽能够利用公司库存之余料或滞料。调拨利用余料或滞料时，不须经拨出部门核签赞同；

34、调拨利用非属余料或滞料之资料时，那么须先将调拨单送拨出部门核签赞同，且实拨数量亦由拨出部门决议。工程部门拟调拨利用库存资料例如施工中急需用料时，应先查询可供调拨数量并确认质量无误后，输入拟调拨数量并打印调拨单办理调拨。倘系调拨代用品取代原拟请购之资料，应于调拨完成后，建档打印资料调拨代用品汇总表，作为验收时预算数量与实践领用数量差别之左证资料；亦可办理预算变卦追加减，使预算数量与实践领用数量相符合。5.3 资料配合交货工程资料倘与供货商商定配合交货者，工程部门应按施工实际进度需求，分批输入叫货明细及打印交货通知清单，逐项确认输入资料无误后，将叫货明细传送采购部，由采购部一致对外通知供货商配合交

35、货。5.4 资料领用监工部门得自工程料库库、物料库库及滞料库库领用资料。因工程案件资料均应交货或调拨至工程料库，故假设监工部门直接自物料库或滞料库领用资料后，应作适当之后续处置如减少拟请购数量或办理请订购变卦等，以免备料超量。监工部门应视实践进度需求，分批开立领料单办理领料，故外包施工案件尚未决包者，均控制不得领用资料托外设计案件及约定工程母案，不论能否决包，均控制不得领料；自理施工及请购案件那么均得领料，不受决包条件限制。倘工程紧急，须于决包前先行领料预制者，得向公司总经理室恳求紧急工程注记，由公司总经理室决议是否开放供决包上锁前领料。领料单经监工人员签署后，即可凭以领料，惟属以下情形之一者

36、，须呈厂处长核准后，始可凭以领料单项材料属B.项未材检合格先领用之情形时，倘其金额万元，那么须呈经理核准：A.累计领用数量预算数量时。B.未材检合格拟先领用时。C.拟提早领料时。工程完工后不得再领料。完工后工地之剩余供料，监工部门应尽速办理缴库；完工后尚有已请未交毕之资料者，那么应即办理请订购变卦。5.5 余料处置工程案件打印期工程付款恳求单后，即将该案工程库存资料转为完工后余料。工程进展期间，工程部门已确定某项资料有剩余且不须再运用时，应将其转为施工中余料，俾使该余料能尽速提供其它工程核对转用。不论是完工后余料或施工中余料，倘经四个月未由其它工程调拨转用时，那么由资材作业批次转为滞料，提供全

37、企业核对转用。无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 第六章施工管理6.1 开工协调及发动预备监工部门于接到工程案件后，应核对施工图面与预算之完好性了解合约内容规划工程资料存放地点与加工场所规划工地所需水源及电源了解施工区域环境与协调迁移地上物，倘有不明确处，应即洽相关部门协调及处置。工程开工前，监工部门应邀集承揽商召开开工协调会议检讨以下事项：A.排订施工方案与预定进度。B.施任务业平安告知及签署、参与工地平安卫生协议组织。C.审查申报开工文件及工安报备核准文件。D.阐明工程管理制度规定、施工规范、合约内容及其它施工应本卷须知。E.申办车辆人员入厂证。F.倘为紧急

38、工程未订约开工，应另洽承揽商签具工程承揽切结书。6.2 施工质量管理工程施工中，监工部门应要求承揽商以施工质量检查单自主检查施工质量，质量正常者，检查文件由承揽商自存；质量异常者，应提报监工并尽速进展改善。工程施工中，监工部门及检核部门应以施工质量检查单检查、记录施工质量情形，质量正常者，检查文件呈核后存查；质量异常者，应将异常工程内容建文件，且打印施工质量异常反响处置单粘贴异常相片呈核，并跟催于期限内改善完成。施工质量异常改善完成后，应将改善文件依限呈准后送立案部门复验、销案，假设无法于期限内改善完成，应以原施工质量异常反响处置单述明缘由及拟修订完成日，依限呈准后送立案部门修订。针对必需施工

39、质量中间检验之工程，监工部门应于各中间检验时机前打印施工质量中间检验确认单执行施工中间检验，并于检验合格后始可继续下一步骤施工。工程完工后，监工部门应打印厂商施工评核表进展评核后，并验收案呈核。公司供料收料时，监工部门或检验部门应打印资料检验表检验资料质量，并将检验结果输入计算机，对于质量不合格之资料应依规定办理退货或扣款。承揽商带料进场时，监工部门应打印资料检验表带料检验资料质量，对于质量不合格之资料应依规定办理退料出厂，不得运用。6.3 工地平安卫生管理开工前监工部门应详阅施工平安告知单、工程图面、施工阐明、合约内容中有关工安相关规定及个案商定事项，并核对工地现状、任务环境、危害要素及所须

40、采用之相关安全卫生措施能否足够，并核对承揽商开工前应备妥之工安核准文件，并将各项任务场所环境、能够危害要素告知承揽商(包括请购带安装厂商)及其每一施工人员后，分别要求于施任务业平安告知单及施任务业平安告知单附表签署。属共同作业之案件，监工部门应于开工前要求承揽商、承揽商之下包商及请购带安装厂商参与工程平安卫生协议组织，同时每月至少召会一次必要时得召开暂时会议。施工时，假设危险性机械入场作业，监工部门须核对此危险机械能否具备有效期限内之检查合格证，同时核对操作手及指挥吊挂手之操作合格证，并要求其随身携带备查，另特殊作业之作业主管证照须置于工地备查，且该项作业施工时，作业主管须到现场督导。特殊施工

41、环境及控制造业任务如坑内深井明火缺氧活电特殊高架作业等监工部门须于施工前事先恳求平安答应经核可后始可施工。监工部门应要求承揽商执行每日自主检查，并将检查结果填记于工程每日平安卫生检查单，提报监工人员复核，监工应每日按各工程检验点核对各项平安卫生措施及设备，以平安卫生检查单(Check List)核对，遇有异常应立刻反响承揽商要求改善，并作重点监视。夜间及假日时，除特殊情形需加班赶工，否那么一概不得施工，且监工需求求承揽商指派留守之安卫人员，并以工程值班人员交接暨巡查记录表呈报厂处长核准，并派二级主管以上人员督导始可施工，必要时须向厂区工安室及警卫部门报备。监工部门应要求承揽商于施工场所发生火警

42、、人员伤亡及任何工程艰苦不测事故时，应立刻抢救并将伤者送医处置，同时通知监工人员。监工人员于接获上述不测事故通知后，应立刻以通知厂处长，并以不测事故(异常)速报表呈课长最迟小时内后，依序呈报总经理室、同时总管理处总经理室。6.4 工地用料管理监工部门应于工程施工期间指定资料堆场供承揽商堆放施工资料，资料堆场必需有围墙或围篱区隔，且须上锁控制，堆场外须竖立标示牌如有多家承揽商共享，须分别竖立，标示工程编号、工程称号、合约工期、施工厂商、监工部门、连络人员及连络等。监工部门及检核部门应定期检查堆场内资料能否堆放整齐，以及能否有来源不明之资料存放，如有异常应立刻反响处置。工程完工后，如有施工剩余资料

43、，应按规定办理带料出厂或供料缴库。每日收工前，监工部门应巡查工地之施工资料能否收置完妥、堆放整齐及上锁控制。6.5 资料出入厂公司供料出入厂门分为以下六种交运类别：交运类别：供料出厂加工后运回原厂。交运类别：供料出厂加工后运交他厂。交运类别：供料出厂加工后运交客户或供厂外施工或资料实验。交运类别：供料出厂后运交他厂。交运类别：供料指交厂商加工后返厂。交运类别：归属包商之剩余供料出厂。公司供料出入厂门时，监工部门及警卫部门须按以下规定办理：A.交运类别：a.厂商空车入厂前：监工部门须以工程资料交运输入屏幕建立交运资料，并打印工程资料交运单供厂商办理入厂。入厂时，警卫部门须查核交运单正确后，始放行

44、入厂。b.厂商入厂装载资料完成拟出厂前：监工部门须另以工程供料出厂明细输入屏幕建文件，并打印工程材料出厂清单确认资料工程及数量，并交运单呈厂处长核签后办理出厂。出厂时，警卫部门须查核交运单及会点数量正确后，始放行出厂交运类别于出厂后，警卫部门并须将相关窗体送回监工部门销案存查。c.资料或加工完成物品拟入厂他厂时：警卫部门须查核交运单之正确性并会点数量后，始放行入厂。入厂后，监工部门应核对物品工程、数量及验收质量，并将交运单呈厂处长核签后交厂商办理出厂交运类别无本项作业。d.厂商入厂卸货完成拟空车出厂他厂时：警卫部门应查核车辆无装载物品后，始放行出厂，并将相关表单送回监工部门销案存查交运类别无本

45、项作业。B.交运类别：a.厂商载运加工完成物品入厂前，监工部门须以工程资料交运输入屏幕建立交运资料，并打印工程材料交运单供厂商办理入厂。入厂时，警卫部门须查核交运单及会点数量正确后，始放行入厂。b.厂商入厂卸货后，监工部门须核对物品工程、数量及验收质量，并将交运单呈厂处长核签后交厂商办理出厂。c.厂商卸货完成拟空车出厂时，警卫部门应查核车辆无装载物品后，始放行出厂，并将相关窗体送回监工部门销案存查。厂商带料进出厂门时，监工部门及警卫部门须按以下规定办理：A.厂商带料进厂a.厂商带料进厂前，监工部门须以工程带料进厂输入屏幕建立拟进厂之带料工程，并打印工程带料进厂清单供厂商办理入厂。b.厂商带料进

46、厂时，警卫部门须按进厂清单会点数量后，始放行入厂。c.厂商入厂卸料后，监工部门须核对带料工程、数量及验收质量，并于当日以工程带料进厂输入屏幕输入实践进厂数量。d.警卫部门须于带料进厂隔日以工程带料实践进厂数量复核屏幕复核监工部门输入之进厂数量。B.厂商带料出厂a.带料质量检验不合格或施工剩余拟出厂前，监工部门须以工程资料交运输入屏幕建立交运资料，并列印工程资料交运单供厂商办理。空车入厂时，警卫部门须查核交运单之正确性后，始放行入厂。b.厂商入厂装载资料完成拟出厂前，监工部门须另以工程带料出厂明细输入屏幕建文件，并打印工程材料出厂清单清点资料工程及数量，并交运单及原工程带料进厂清单呈厂处长核签后

47、办理出厂。出厂时，警卫部门须查核交运单及会点数量正确后，始放行出厂，且须以工程带料出厂数量复核屏幕复核监工部门建档之数量，并将相关窗体送回监工部门销案存查。6.6.1 证照申办作业规划及进度控制委托部门应设置证照申办控制专人，视工程建造性质及所需申办证照类别，邀集相关作业部门，根据整体工程进度方案共同检讨排订各类证照申办作业预定进度，及确认申办证照应备文件资料明细及其提供部门，并担任洽系各相关作业部门提供申办后续证照所需检附文件资料，转送后续证照申办部门凭以办理。6.6.2 预告提示控制委托部门或证照申办部门每周应打印证照申办作业进度周报表及每月应打印证照申办作业进度控制表，俾凭以了解各工程案

48、证照申办作业工程进度执行情形。6.6.3 实践进度回馈各类证照申办部门应于其控制申办之各作业工程处置完成后，输入实践完成日建文件，俾回馈计算机进度档案。6.6.4 进度异常催办及展延证照申办部门每周应打印证照申办逾期催办及处置单，针对逾期未完成之作业工程，跟催异常发生部门阐明异常缘由并拟订处置对策；倘逾期日含以上仍未处置完成者，那么委托部门每周另以进度艰苦异常处置单主动清查协调。各项作业进度倘需展延，经呈委托部门经理核准后，即由委托部门修订完成日。6.6.5 证照文件保管各证照申办部门获得各业务主管机关核发之证照文件后，应即以业务接洽便函将证照文件正、副本分送各保管部门，同时亦将副本函送委托部

49、门证照申办控制专人，俾利申办后续各项相关证照。各项证照文件整理归档作业方式，悉依文书管理方法相关规定办理，并应指定专人专卷妥善收存，防止他人轻易获得或翻阅。厂区管理部门应将建物厂房全份各项证照文件资料正、副本汇整归档，俾利相关作业部门调阅参考；厂区各建物厂房证照明细表另可定期执行打印，俾利掌握管理。无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 第七章工程付款及决算7.1 工程预付款各案工程以不办理预付款为原那么，惟合约商定工程承揽商施工机具设备入厂时，即需预付发动费者除外，另倘工程进展中因带料金额高或其它要素致需预付工程款时，工程监工部门得另以签呈依预付款核决权限呈准后办

50、理。不论发包部门于订约时商定预付款或工程监工部门于施工中签报呈准办理预付款者，各作业部门均应先洽工程承揽商议妥冲销方案凭以立案建档，并须获得与预付款等值之银行保证函及对保完成，方得申办给付。7.2 工程暂借款工程未决包前，承揽商已带料或施工；或工程已决包而其异常变卦追加手续未办妥致施工完成金额已大于原决包金额时，工程承揽商拟暂借款时，工程监工部门应以异常报告单述明缘由、暂借次别、拟暂借金额、需款日及预定冲销日等，并附累计暂借金额资料，依暂借款核决权限呈准后，送工程控制部门办理付款。7.3 估算款施工中依合约商定达可办理估算付款时，即由工程承揽商自行核算拟请款金额后，透过台塑网工程ERP系统传送

51、监工部门审查，于日内再将核签结论回传台塑网，供工程承揽商查询，并凭以开立发票送控制部门打印工程付款恳求单申办付款倘工程承揽商尚未参与台塑网者，那么由承揽商自行核算拟请款金额后开立实体发票，送控制部门并工程付款恳求单交监工部门核对施工进度及付款金额无误后，始得办理工程估算付款。办理工程估算付款时，控制部门应检附相关资料，依估算核决权限呈准后，送会计部门已于前次估算付款时送达会计部门之资料免再检送，验收时亦同办理估算付款。国内工程施工估算付款案件，采先付后审方式办理艰苦异常案件经工程会议主管指示或提报异常呈委托部门经理核准后，得控制该工程估算付款案不得先付后审，海外工程施工估算付款案件，采先审后付

52、方式办理各公司得另采授权方式设订核决流程，以确保付款时效。7.4 验收款工程完工后，监工部门应确认各次工程变卦及以下事项均处置完成，始得办理工程验收：A.工程异常立案均已处置完成并销案。B.工程施工质量检验不合格均已改善完成。C.入厂证已缴销处置。D.开工图面已确认建档。E.试车工检证明已交付。 F.厂商施工评核已完成。G.保固保证凭据已缴交完成。H.工程实践供料超预算领用已厘清责任。I.工地清理完成、余料已办理缴库、废料已交运至指定之废料堆场存放者。J.合约商定须申方法定证照者，须确认已获得。实践供料用量超预算数量时，监工部门应以工程供料数量差别比较表或工程供料领用差别明细表清查缘由，倘确属

53、工程承揽商施工或管理不当而超用者，应依采购单价计算超用金额，于验收时自工程款中扣抵。实践供料用量低于预算数量，或以量计资工程之供料用量，监工部门应查明工程实作数量，以异常报告单办理变卦后，依实核计工程款。工程逾期完工之罚扣款，应依工程承揽合约书所订之逾期责任条款办理。倘因验收不合格，工程承揽商再行施工而逾工程承揽合约书所订完工日期时，仍应依约罚扣工程款，惟待验收日数扣除不计。工程完工后，倘须专业检验或配合其它工程试车者，得以异常报告单提报保管部份工程款，经呈经理核准，先予估算付款，俟检验或配合之工程之试车完成后，再予验收给付该保管款。办理工程验收时，监工部门应以厂商施工评核表办理评核后，并工程

54、付款恳求单及罚扣明细资料，经核对无误并会签委托部门于七日内完成验收签认，并依验收核决权限呈准后，再送工程控制部门通知工程承揽商开立发票，送会计部门办理付款。合约商定须负保固责任之工程，监工部门应于验收呈准后，即通知工程承揽商开立工程保固书及工程保固保证凭据，由发包部门统筹缴交出纳部门保管。保固期限自验收呈准日起算，保固期满后再凭办退还。新建、扩建或工程改善工程完工后，须作试车或专业检验者，监工部门于办理工程验收时，应另检附委托部门呈准之试车报告或检验报告，并反响委托部门办理固定资产结转作业。工程完工后，倘工程承揽商要求核发完工证明，工程控制部门应于工程承揽商开立发票后打印工程完工证明书，并验收

55、呈准之工程付款恳求单，呈厂处长核对无误，于盖用印信恳求单核签后，凭以盖用起造公司全衔章核给。7.5 工程决算工程完工验收前，监工部门须打印工程决算比较表、工程供料领用差别明细表及工程带料数量差别比较表，分析各项工料实践建造本钱与呈准预算之差别缘由，并工程验收案件呈核。决算总金额超出原案预算金额达以下控制基准时，决算比较表及验收案之核决权限须由上一级主管核决最高呈至总管理处总经理：A.决算总金额100万元(含)以内，差别率达50(含)以上。B.决算总金额100万元以上，差别率达20(含)以上且差异金额达100万元(含)以上属约定计量、约定修复及其它规定免编列预算之工程案，免办理工程决算作业。无忧

56、商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 第八章工程异常立案处置8.1 工程异常立案工程进展期间所发生之工料变卦、工期变卦、工程取消及其他异常等，工程控制部门经检讨各项异常变卦之合理性后，即提报异常立案控制，并以异常报告单拟订处置对策，按各异常案核决权限呈准后办理。8.2 工料变卦委托部门倘拟变卦工程时，应以书面通知工程部门，经核查变卦之可行性后凭以办理异常变卦。工程部门修正图面后，应以资料工资计算表详细计算变卦工料工程及数量，按供料、带料、工资顺序编列材料及施工巧目表后，汇填于异常报告单，并检附原案工程预算呈核表海外工程为工料分析汇总表、资料及施工巧目表、工程决包单、资

57、料及施工巧目表合约用、工程图面等相关资料，经审查及视需求会委托部门经理核签后，依各次变卦案含本次累计预算金额按变卦预算核决权限呈准后，送发包部门办理发包。发包部门根据呈准之变卦案资料，得径与原工程承揽商洽议，并依当次变卦案拟决包金额按决包核决权限呈准。工程决包后十二日内，应与工程承揽商订妥工程承揽变卦赞同书企业内公司相互承揽之工程，原案经呈准免订工程承揽合约书者，得免订定，另以资料及施工巧目表合约用作为工程承揽变卦之根据。各次工料变卦案决包呈核时，均仍以工程决包单办理。配合施工即可完成之微小变卦工程，监工部门得逐次记载于监工记录表，于验收前将数次变卦案合并填报异常报告单补呈核。8.3 工期变卦

58、倘受相关工程进度异常或设备资料交货延误及其它要素影响致工期须变卦时，工程部门应以异常报告单详载异常原因及处置对策，并依核决权限呈准后，另以工期变卦通知通知工程承揽商，并以为合约工期变卦之根据免另订定工程承揽变卦赞同书。8.4 工程取消未决包工程取消工程部门应于接获书面取消通知三日内凭办异常立案，并以异常报告单依原预算案核决权限呈准后凭以取消。已备料者，应即办理请订购或交货变卦。已决包未施工工程取消工程部门应于接获书面取消通知三日内凭办异常立案，并以异常报告单依原决包案核决权限呈准后凭以取消。已备料者，应即办理请订购变卦或交货变卦；已领料者， 应即办理退料。施工中工程取消监工部门应将未施工部份送

59、预算部门，依决包单价以异常报告单及资料及施工巧目表办理删减，并按预算变卦案核决权限呈准后办理验收结案。已领用未施工之材料，监工部门应于七日内办理退料。8.5 其它异常因发生异常致须变卦付款方式之工程，须由原发包案核决主管核准。尚未申办付款者，由发包部门决包解锁更正；已曾申办付款者，由总管理处总经理室凭以更正。因发生异常致须将未完工程或部分工程改交其它厂商施工时，监工部门应以异常报告单及资料及施工巧目表辨理删减，并将未完工程数量、图面等，送预算部门依决包单价办理删减未决包者依预算单价，并另立工号依3.2预算作业流程重新编妥预算，并案依变卦案核决权限呈准后，送发包部门办理发包。倘异常发生缘由系属原

60、工程承揽商要素，且改包决包金额大于原未完工程之决包金额时，其决包差价应自原工程承揽商工程余款中扣回。倘工程承揽商工程进度延误未能赶工、施工质量与工安异常未能改善或厂区环境整洁未能维护等，致须监工部门另觅其它厂商代为处置时，监工部门应以异常报告单注明缘由，呈经理核准，并洽代施工厂商出具工程承揽切结书后施工。施作完成后，监工部门应以异常报告单述明代施工金额，依异常变卦预算核决权限呈准，并洽代承揽商开立发票后，并异常报告单送会计部门办理付款，其给付金额应自工程承揽商工程款中扣回。倘施工质量不良、用料控制不当或发生其它异常事项如工地事故、资料损失等时，反响部门应于二日内以异常报告单载明缘由，并拟订处置