打造高绩效团队执行力培训课件

1、打造高绩效团队执行力相见欢好！很好！非常好！团队精英展示格式课程激励方法1、每团队评选出一名最佳学员；2、评选出一个最佳学习小组；课堂加减分标准前言执行力现状中国企业目前面临的现状： 一方面：竞争加剧 在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。 顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率 经济全球化 产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时间缩短了 竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力一方面：执行力差策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”。活跃着一批高谈阔论的思想家，

2、牢骚满腹的改革倡导者；裁判多于球员每个人都向“上”看一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。企业管理中最大的黑洞企业成功的关键因素根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠执行力其他30%呢?当然就是运气运气无法教，但策略和执行

3、力却可以言传。我们向优秀企业学什么？一件事情引起的思考:2007.07.10,我在广东某国有企业讲课,原定2:00的课程到2:30人还在稀稀拉拉没到齐.另外两个企业的情况是:华为让管理者自己学习、自己写制度，看似简单，需要魄力和眼光。管理者事务缠身，甚至有时还有很重要的事情等着他，华为不管，你就是要把讲座听完，听的时候还要认真，手机关掉。华为每次开会、学习、研讨，其中一条就是手机一定要关掉。这简直成了华为开会的一条至高规矩。1998年华为在深圳大学体育馆召集全公司大会（一万多人），会上没有一丝声音，会后不用做清洁。联想上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进行过程中，哪怕是两三小时的会

4、议，所有与会者身体笔直坐姿端正，也极少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场鸦雀无声。联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了12年。 第1单元如何正确领悟执行力?传统管理学对“执行”的认识高层中层基层决策层管理层执行层领导、管理与执行所有母鸡都知道如何下蛋，为什么这只母鸡下不了蛋？执行是员工的本职工作 执行是领导者的事，也是组织的事，更是员工的事。“执行”与“执行力”我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。决策执行力计划目标手段能力执行如何以对的方式来达到目标执行力的本质把计划 变成行动,把行动 变成结果!学员讨论我们企业的执行力为什么低下?缺乏正确有效做

5、事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非缺乏执行流程、制度、方法执行策略不明确执行能力不够责任心不够信息沟通不畅末位淘汰对象企业执行力低下原因分析132IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，执行力低下1：流程臃肿平均7天 办公室人员记录在表格上信用部审核并输入电脑经营部审核并修改贷款合同核价员输入电脑并计算利率办事组转入信封并快递客户综合办事员4H BeforeAfter销售人员潜在客户信息处理流程12345 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！

6、”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。执行力低下2：奖惩不力责任意识不强也会导致执行力低下！执行力低下3：缺乏完善的管理制度93年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯.诺斯认为：制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性 远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证。执行力低下4：只有计划，没有行动.计划没有形成共识，执行者参与意愿就不够症结：.不在于点子多，而在于将一个点子付之实践执行力低下5：有了行动，不见结果.虽然有了“行动”，但频率远远不够，没有实 现“简单动作反复去做，练到极致就是绝招” 的效果！症结：.自以为是的成分太

7、多，没有按照规定去做；.有了“行动”，肯定有“结果”，但结果很糟糕， 因为跟预期目标不一致；总结：执行力不强的八大原因管理者没有常抓不懈虎头蛇尾 出台制度时不严谨朝令夕改制度本身不合理缺少针对性、可行性 执行过程过于繁琐囿于条款，不知变通 缺少良好方法不会把工作分解和汇总缺少科学的监督考核激励机制没有人监督，也没有监督激励方法 培训搞形式忘了改造思想和心态 缺少共同认同的企业文化没有形成凝聚力 第2单元如何从根源上强化执行力执行力的3大根源之思维方式！因果关系果因关系如何做到以结果为导向？ “凡是贡献大的还要追加给他；没有贡献的，连他本来应该有的都夺过来。”-马太效应马太效应系数体现了执行力的

8、来源：追求快乐！逃离痛苦！启示：方法决定目标目标决定方法执行力的3大根源之目标意识！举例某咨询企业的滚动式目标计划2007年上海分公司销售任务年度目标分解月度别120023456789101135035040045040045040020030030012200目标任务（万元）年度任务4000万元滚动目标计划2月目标任务实际完成亏欠350万230万120万3月目标任务实际任务上月亏欠350万120万470万 不是 修改 目标 而是 调整 计划 权力 可以授出 责任 留给自己领导与执行的区别在于：领导者更关注短板!执行任务的人要 让长板更长！启示目标是用来超越的目标不大，只是方法太少 目标大小取

9、决于计划能否跟上来学员游戏数数等在行动中追求完美执行力的3大根源之速度观念！第3单元执行力的步骤1服从简单听话照做的执行力文化简单、听话、照做 “凡是正式的决定 都是对的”服从性就是任正非倡导的华为“执行力”文化 案例分享华为文化创奇迹：1987年成立；1990年代理香港电话交换机；1992年收入过亿；1993年收入4亿；1994年收入过8亿；1995年14亿；1996年26亿；1997年41亿；1998年89亿；1999年120亿2000年220亿；2001年255亿；2002年221亿；2003年305亿。华为文化1：与众不同的组织1、魔鬼训练：军训、企文、车实、技培、市演；2、为了销售，

10、一切都不可耻；3、谁是英雄：70%以上的优秀员工是企业里英雄；4、群众运动：市场部集体大辞职。 华为文化2：核心理念1、未来的世界是知识的世界。他们始终认认真真搞技术，搞研发。（不管东西南北中，咬定青山不放松。不管地房和炒股，咬定技术不放松。）；（1） 92年为了自主研发，高利贷20-30%利息，投入1个亿；（2） 谁能借款一千万，一年不用上班，工资照发；（3） 失败了我只有跳楼；（4） 失败无数次，损失6000万（08机终于成功。）。2、不惜将全部鸡蛋放在一个蓝子里：（1） 在资金实力有限的情况下，投资每年投1个亿，成立北京研究所，三年中无重大成果；（2） 收入的10%用于研发（全球最高）。

11、3、瞄准业界最佳才有生存的余地：（1） 竞争对手美国思科公司；（2） 科研投入向IBM看齐；4、资源是会枯竭，唯有文化才会生生不息 华为文化3：行为准则1、压强战术：以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破；2、工程商人（反幼稚病，将线路板当奖金发给工程技术人员）；3、不计成本不会花钱的干部不是好干部；4、小改进，大奖励；1、 客户关系是核心竞争力；2、 第一时间服务；席卷式的市场营销。 华为文化4：激励制度1、职工持股；2、三高：高效率、高压力、高工资；3、神秘礼物；4、华为基本法。 结论：提高执行力绝不是一朝一夕的事情卓越的组织一定有卓越的

12、文化没有执行力文化的企业就没有自觉的执行力1、人的本性是自私的；2、员工来到企业，首先是为了满足自己；3、在满足自己的同时，客观地为企业带来贡献。 松下幸之助：如何培养员工的服从性？分工法则员工解决老板关心的问题老板解决员工关心的问题员工关心的问题 收入提高 福利增加 公平竞争 晋升途径 学习成长 文化氛围老板来解决老板关心的问题 持续赢利 开源节流 劳动效率提高 资本回报 品牌形象提升 客户满意率提高员工来解决 规模扩张 业务流程优化服从的步骤第一步 照单全收,不做裁判第二步 超越授权者的期望1.用心第一,聪明第二服从的要点2.以寻求支持来获得共识具体落实到4个服从:服从目标服从领导服从变化

13、服从结果 检查作业执行力是检查出来的第4单元执行力的步骤2【最重要的原理】执行力不是做出来的而是被检查出来的！人们只做你检查的，却从来不做你希望的！【千万要记住的道理】检查手段安装执行力的按钮让执行任务的人，自动自发按照你制定的规则完成既定的计划。目的如何检查执行效果 任务的执行有时是依靠一定频次才能完成。量化频率责任人量化频率执行方式信息来源目的运营总监特别助理64次抽查复核 ,每次填写50张现场作业15项检核表通过抽查复核仓库管理人员进料检测、发放物料是否按照作业程序及车间现场管理是否按照生产管理制度进行 。仓库及生产车间看板有效控制仓储、发料及生产作业环节的浪费现象。举例“某企业的成本控

14、制上的执行力”相应工具介绍:每日工作计划十件事检查是执行之母；领会“重复的力量”对于结果的作用。【启示】沟通备忘录如何跨越执行的障碍?【原理】不依赖于任何制度的约束的自觉行为,才是最好的执行力!内 联 单年 月 日内联单的意义：.培养不依赖任何制度约束的执行力 文化。.提高工作效率，塑造重“承诺”重“行动”重“结果”的团队协作精神。举例某企业销售人员的援助申请广东电信设备有限公司内部工作联系单2006年9月12日内联单操作要点内联单是组织体内各成员沟通工作的一种文体，它不是行政命令，而是比行政命令或许更有效的沟通方式。内联单可用来反馈信息、报道事宜、请求协助、安排工作，可上行文、下行文、交叉行

15、文、平行行文，是一种自由灵活的非正式文件。从内容上，内联单一事一达，简明扼要；从形式上，内联单要求有求必应，有信即复。解决方法一:也说日本的菠菜原则 “菠菜”法则，就是报告、联络和商量。因为三者日语的第一个发音和菠菜的日语发音完全相同。所以很多中国的企业就戏称为“菠菜”。其实这三者是最基本的内容。也是每天都能接触到的，若能之以恒地做下去，就是管理的学问了。 菠菜法则是日本企业管理中最为普通的法则，但无论是生产型的企业还是非生产型的企业，员工从进公司的第一天开始到离开公司，都会听到上司或社长嘴里常说的这句话。而且，在日本企业里，只要哪个下级挨批、挨骂，一定会听到：“混蛋！谁叫你不报告？你跟他联络

16、了吗？你找他商量了吗？” 可见，报告、联络和商量在日本企业中何等重要。它主要的意义在于：1，备忘，就是先把问题简单写一下，记下来。并安排优先顺序。2，自我总结，这是一种沉思和积淀的过程。3，明确责任、回避矛盾。4，培养问题意识，把复杂问题简单化。上下级之间经常性的报告、联络和商量，是相互信赖的基础。对于企业而言，建章建制是非常重要的。报告联络相谈表1报告联络相谈表2从正确的人和制度开始如何挑选有执行力的人?【原理】从一开始就找对人,把合适的人放在合适的位置!什么样的人有执行力?自动、自发注意细节为人诚信、负责善于分析、判断、应变沟通能力乐于学习、求知创新力具有创意韧性对工作投入人际关系（团队精

17、神）良好求胜欲望强烈素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动人本管理的六大系统：1、人力资源战略规划系统2、基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型）3、基于任职资格的职业化行为评价系统4、基于KPI关键业绩指标的考核系统5、基于业绩与

18、能力的薪酬分配系统6、基于职业生涯的培训开发系统 执行必备技能有效沟通技能 Effective Communication以他人接受的方式双赢的沟通1、沟 通 概 念 为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 2、沟通的过程编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者3、沟通的三大要素要有一个明确的目标达成共同的协议沟通信息、思想和情感4、造成沟通困难的因素有：缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够人的记忆力有限对于重点的强调不足或条理不清楚不能做到积极倾听,有偏见，先入为主按自己的思路去思考，而忽略别人的需求准备不足，没有慎重思考

19、就发表意见失去耐心，造成争执时间不足情绪不好判断错误语言不通5、不同沟通类型的效果沟通的最高境界说到听者想听！听到说者想说！6、组织沟通的要诀简 单：标 准 化：精 确：让对方的理解是唯一的。简单到傻瓜都能听懂。双方能达成共识的平台。表达三要诀PPT22受话三要诀重复要点：确 认：倾 听：照单全收，听完再说让对方知道你听到的信息是什么沟通的灵魂学员演练：话 图图一图二7、工作关系的建立我们每个人在工作中主要有7种人际关系需要我们考虑老板不同部门的高级别的同事个人客户同样部门同样级别的同事不同部门的不同级别的同事下属供应商8、怎样与上级沟通 上级需要（部属） 部属沟通行为 支持尽责，尤其在上级弱

20、项处给予支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息及时给予反馈、工作汇报、 沟通信息案例:触龙说赵太后9、如何与下属沟通部属需要（上级）上级沟通行为关心主动询问、问候、了解需求与困难支持帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神、物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解倾听、让部属倾诉得到指令清楚的指令、不多头领导、健全沟通 渠道及时的反馈定期给部属工作上的反馈给予协调沟通、协调、解决冲突10、如何与同事沟通同事需要沟通行为尊重多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作主动提供信息，沟通本部意见帮助给予支持理解宽容、豁达与上级沟通最难的是理解和信任与下级沟通最难的是批评和惩罚与同事沟通最难的是利益和冲突 以身作则执行力需要表率第5单元执行力的步骤3要做执行型领导人问题：领导永远是关键因素领导