“棉里针”中小企业的竞争利器

1、.：.；“棉里针 中小企业的竞争利器“棉里针战略包括三方面：避开竞争锋芒、与对手协作、钻缝隙借势发力。一、避开竞争锋芒，简单地讲就是与对手错开竞争范围，尽量不与之冲突，并快速进入阵地。它有三个层次的意思：1.界定好本人的竞争领域。市场永远都有时机，关键是要去寻觅适宜本人开展的领域。中小企业在产业选择和市场定位上的决策是最重要的。分析竞争对手，找出他们薄弱环节。在选择竞争领域时，要努力做到市场与本身的最好匹配。在本人的“主场作战，往往胜利就多了一份把握。蒙牛乳业集团诞生于1999年，硬是在伊利、光明等长辈的缝隙中以1947.31%的生长速度延续荣获1999-2001年中国超速生长企业第一名。创建

2、之初，蒙牛也面临“做什么的抉择。当时，市场上满是高价的利乐包牛奶、低价的巴氏无菌奶。同城的伊利酸奶在全国曾经有了很高的品牌知名度。经过多方调查分析，蒙牛最后选择了一个中价位的液态鲜奶市场，找到了本人的竞争领域。两年后，“蒙牛鲜奶的销量全国第一。蒙牛很好地界定了本人的竞争领域。在企业成立之初，蒙牛没有像其他乳品企业一样，四处圈地，占领奶源，而是先做市场，把市场翻开。这样最大限制地防止了和那些大企业的面对面的竞争。由于谁都知道乳品企业的命根子就是奶源，直接去争夺奶源极易招引对手的留意。同时，这种逆向运营的创新思绪容易引起对手的疑心，而这种疑心给蒙牛的开展争取了时间。2.低调，不要随便引发冲突。企业

3、弱小时，要学会“夹着尾巴做人，防止招惹强大的竞争者，这样就能给他博得时间和空间。许多中小企业为了引起消费者的留意，总喜欢在还未站稳之前，做一些哗众取宠的事。这样往往是在媒体的追捧下，获得了眼球，但也招来了围攻和打击。要进入市场，又不能引起对手的留意，这就需求中小企业的运营者在市场进攻战略上破费点心思，寻觅蹊径。当蒙牛还是小企业时，在进入上海时就很好地利用这个战略。北京、上海、广东是中国乳品企业的必争之地。上海又有当时全国排名第一的光明乳业，市场威严壁垒。上海居民在购买牛奶时更关怀牛奶的新颖度和追求方便，订购和网上订购、送货上门成为一种极具竞争力的营销方式。蒙牛根据上海牛奶消费者购买习惯的变化，

4、借助电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特的销售网络，使“蒙牛在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断扩展。这就防止了和对手在同一渠道上竞争而引发的打击。另一个例子就是蒙牛的“航天员广告的运作。其真实这个广告推出以前，蒙牛曾经悄然地运作了两年多。在跟航天部门的一年多的协作中，蒙牛终身免费为14位航天员及他们的家庭提供牛奶。到了夏天，还有八台公用冰柜，专门给航天员送冰淇淋产品。开发的可干吃的奶片，最终获得了“航天员公用牛奶冠名。经过两年多的运作，蒙牛最后终于“一飞冲天。“航天员广告推出以后，蒙牛在全国的销售量有了明显的提高，这次事件营销也成为中国企业事件营销的经典案例。3.快

5、速开展。在找到目的市场和独特的销售渠道之后，中小企业就要全力以赴，快速开展。在竞争对手，尤其是大的竞争对手觉察之前，尽能够地生长壮大，加强本身实力，要充分利用协作去盘活控制范围之外的资源为己所用，展开竞争。飞速开展，在蒙牛身上表达得最为明显。创业四年，从零开场，以火箭般的速度做到2004年销售额72亿，从创业之初的乳业排名第1116名一下升至行业前三，足以阐明蒙牛对“速度的了解。创建之初，蒙牛资金极度缺乏，无厂房、无产品、无品牌，可是虚拟运营使“蒙牛这个巧妇实现了“无米之炊。蒙牛借一家冰淇淋消费商的工厂为蒙牛翻开了市场，利用黑龙江一家外资企业，按照本人设计的先进方式运作催生出了蒙牛牛奶。蒙牛老

6、总说：“一切的社会资源，包括土地、房屋、设备、包装、厂房，我们在协作过程中不作产权转移，只需可以支配就可以，不在于说我非得拥有。他人兜里的钱让我支配，这个钱是最多的。二、与对手协作，就是既不为对手设置妨碍，还要协助开展，做到有钱大家赚。企业一旦开发出某种新产品，往往想经过设置进入壁垒来维护本企业的投资，进而占领市场制高点，把握住先行者的优势。但是，许多中小企业实力有限，假照真实无法阻止其他公司参与竞争，又该当怎样办呢?施乐是复印机的发明者，为了维护本人，它恳求了500多项专利，设置了有效的进入壁垒。经过市场调查, 佳能公司发现：施乐的复印机属于集中复印的方式，只需大企业或专门从事复印业务的机构

7、才买得起。小企业接受不了高昂的价钱，还不如拿到外面复印合算。另外还有许多其他问题，诸如一个大型企业只需一台复印机，用起来既不方便又不严密。佳能发明了适宜中小型企业用的复印机，但佳能没有马上投产。他们思索其他企业会如何反响：假设产品畅销，施乐能否会还击？假设还击，佳能能否能挺得住？即使施乐看不上这个市场，其他企业能否会参与竞争？最后，佳能选择的竞争战略是：把本人的发明设计以非常低的价钱转让给其他日本同行，包括本人的潜在竞争对手，如美能达、理光、东芝等多家公司，联手做市场，共同宣传推行小型复印机“分散复印的优点，刺激市场需求、构成一种“势，并从根本上改动了施乐制定的游戏规那么，用多家企业的集膂力量

8、去战胜一个强大的对手，实现了以小博大、以弱胜强的战略目的。这种方式对中小型企业，对未知前景的新产品来说，不失为良策。也就是说，与其设置种种妨碍阻止对手参与竞争，不如将发明设计以优惠的价钱转让给其他竞争者，以消除他们独立开发设计类似产品的念头，从而成认本企业在市场上的指点位置。只需企业有实力，继续新技术和新产品的开发设计，就能继续走在本行业的前头。这种“协同竞争就远比死拼硬扛要省力，也更有效。另外，由于需求日益复杂化、离散化，企业要想建立一个有利可图的“盈利行业，在竞争中生存与开展，并树立稳定的优势位置，就不得不与其他企业、甚至是过去的竞争对手并肩作战，共同激发消费需求，共同开发市场，甚至共同防

9、御替代品的要挟，从而实现各有偏重、各有专长的特征运营。施乐违背了游戏规那么，所以本人开创的市场被他人大片占领。那么，什么样的企业应该打捍卫战呢？答案只需一个，即像施乐这样处于市场上老大位置的企业，或者说市场份额最大，居于相对垄断位置的企业。防守战的根本原那么是“本人打本人，也就是说一定要抢在竞争对手之前用本人的新产品来替代老产品，以求先发制人，防止构成恶虎难敌群狼之势。这方面，英特尔频繁推出芯片新产品，几乎令人应接不暇，就是胜利地运用了这一战略的典范。如今，很多行业都构成了这样一种局面：多数企业只需在其他企业胜利的时候才会获得胜利。所以，要想稳步地开展，就要有钱大家赚，利益大家摊。它既能阻止对

10、手参与竞争，起到防御作用，又能突破对手设置的妨碍，起到进攻的作用。当然，用不好也会伤了本人。所以一定要慎重行事。蒙牛在产品外包装上印了一句话:“向伊利学习，做内蒙古乳业的第二品牌。广告语将本人和对手捆绑在一同，利用对手的品牌提升了本人的知名度，降低了和对手的竞争强度。以后人们在电视上看到“蒙牛为内蒙古喝彩广告都是努力做到防止直接竞争。这样的招法，在伊莱克斯进入中国以后，也被利用。伊莱克斯作为全球知名的家电企业，在它进入中国之初，做出的第一个宣传就是“向海尔学习。同样也巧妙地利用了海尔在中国消费者心目中的影响，协助 消费者认识了本人。三、钻缝隙，就是大企业虽然强大，但总有本人的软肋，正好是中小企

11、业的切入点。要博得最终胜利，中小企业还必需以最小的努力发扬最大的效益。格兰仕的战略实践上就运用了杠杆借力的原那么。跨国公司运营的不仅仅是产品，更重要的是品牌。它们最大的资产就是它们的品牌以及品牌带给消费者的价值承诺。格兰仕的“物美价廉的战略，正好利用了跨国公司看重本人品牌的弱点，借力打力，博得了国内微波炉市场的70%左右的份额。此时跨国公司的品牌，从一个角度看是它的资产，是它最大的家底，但是假设从另一个角度看就是它的弱点，这就可以成为中小企业行动的筹码。由于它们看重品牌，不情愿放下架子跟他打价钱战，从而损伤它们的品牌笼统。这样对他是细微的疼痛，对对手来说就是切肤之痛了。这也就是伊莱克斯的前任老

12、总刘小明把伊莱克斯的销售量做上去了，但本人却下台的主要缘由。由于他把伊莱克斯做成乡村人与白领共用的品牌，伤及伊莱克斯的品牌笼统。海尔也深谙此道。海尔为什么不打价钱战？也是由于海尔是做品牌的，打价钱战只会伤及本身，而且比对手伤得更深。所以中国家电业的历次价钱大战，海尔都置身事外。戴尔的迅速胜利也是如此。经过利用竞争对手与协作同伴的关系，巧妙地借力打力，击败康柏，迅速成为计算机的最大制造厂商。同样，戴尔又把这种方式带到了中国，以此对付联想等中国电脑巨头们。由于它知道像康柏、联想这些电脑巨头们的最大优势是他们曾经和分销商多年的协作关系和曾经成形的分销渠道。联想也认识到了戴尔直销方式的优势，但它要想利用直销方式，降低本人库存