领执 管能 高效团队讲座

1、授 课 请 求回 应！点头，摇头叫停！举手，举笔学习的提示学习的最大收益课后反思！课堂听讲的注意力是前提！所以，为保证您的听课质量，我会要求您的配合!至于课后反思，就需要我们课后的主动学习！人力资源管理系列课程目录第一部分 领导力与执行力第二部分 管理者素养与技能第三部分 如何打造高绩效团队第一部分 领导力与执行力领导力与领导效能打造有效的执行力个人执行力修炼培养执行力文化领导力与领导效能 领导力的定义与范围定义是指在管辖的范围内充分利用人力和客观条件，以最小的成本，提高团体办事效率，实现目标的能力（狭义上讲：领导的管理能力）思考：帝王起兵刘邦、刘备、朱元璋影响力执行力领导力自我管理、角色定位

2、心智修炼、时间管理工作管理目标管理有效授权有效沟通绩效评估员工管理员工激励员工培训团队建设领导力要素领导自己、领导工作、领导人员人的管理 领导艺术 柔性管理领导力管理重点领导力的说法美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” 通用汽车副总裁马克赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言

3、，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。” 领导力的说法“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”玛格丽特米德（Margaret Mead） “领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。沃伦班尼斯（Warren Bennis） “领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是： * 领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力 是个人的品质和个性。 * 领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队； 领导力是一种艺术1954年，管理学

4、之父彼得杜拉克（Peter Drucker）是这样描述经理人的基本任务的：决定目标，分配工作经理人需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。 领导力是一种艺术分层管理，制定衡量标准经理人必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。同时，经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。 领导力是一种艺术评估员工，奖罚分明经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策

5、，激励员工努力工作。同时，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训练部属以正直负责的精神完成任务。 领导（人）管理（事）做决策，定目标“领导”与“管理”的区别做计划，定标准管理自己，影响他人组织他人，推动工作激励成员实现愿景指挥下属完成任务关注他人意愿控制工作进度使人愉快地工作使人勤奋地工作 领导的双重身份双重素质 管理者做事管理是技术领导是艺术领导者做人不同时期的领导工作员工发展层次对应的领导类型阶段一：低能力指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、高意愿教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿授权型：授权、保留员工管理在接受

6、、执行一项工作或活动时，员工所表现出的能力和意愿的强弱程度能力强意愿弱C能力强意愿强A能力弱意愿弱D能力弱意愿强B能力意愿强弱强员工管理方法多指导少激励指令多指导多激励推销多激励少指导参与少激励少指导授权能力弱意愿弱D能力弱意愿强B能力强意愿弱C能力强意愿强A什么是领导效能所谓领导效能，是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。它包括三个要素：第一，领导能力第二，领导效率第三，领导效益什么是领导效能第一，领导能力。第二，领导效率。领导效率是指已经实现的领导任务（或目标）与时间之比，即完成一定数量和质量的领导任务（或

7、目标）的速度第三，领导效益。领导效益是指领导活动的最终结果，即领导活动投入与领导活动结果之比。它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等，是个综合性的指标。 当然，衡量领导效能的最重要的指标就是实现目标的程度。 领导效能的内容领导效能是一个综合指标，包括许多不同具体的内容。从一般的意义考察，主要包括以下几方面： 领导效能的内容1、决策效能2、用人效能3、办事效能 4、时间效能5、组织的整体贡献效能 江苏常熟农村商业银行股份有限公司董事长:吴建亚优势单位和其他单位到底有什么不同？ 没有差异化的优势，是难于办成事的人员员工有没有一个创造价值、实现自我的空间？每天被动上班，还是主动到

8、单位实现自己的抱负回报薪酬是否合理，能否激励员工？每天考虑三件事目 标持续行动持续行动关 注当 下培养核心能力防范预期风险领导力图形小结打造有效的执行力定义是指贯彻战略意图，完成预定目标具体“过程的操作能力”！组织执行力的标准：按质、按量、按时地完成自己的工作。执行是从企业最高领导到基层员工，每一个人都要坚持的事情。执行力执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力 运营流程战略流程人员流程执行力要素事的管理 管理科学 刚性管理 执行力管理重点决定战略愿景与工作目标实现与否领导力与执行力作用意义领导力战斗力执行力成败力竞争力执行力不佳的三大因素1. 个人的因素2.

9、管理者的因素3. 组织的因素来自于个人的因素1. 缺乏目标,充满消极心态。2. 急功近利,强烈不满情绪。3. 专业不足,执行产生落差。4. 自我意识强,团队协作不理想。5. 时间管理差,工作有心无力。6. 个人技能差,计划方法低效率。来自于管理者的因素1. 官僚心态,团队难有凝聚力。2. 一言堂,形成一人低效团队。3. 职责认识不清,工作重点偏差。4. 护短意识,部门协调不佳。5. 管理技能不足,团队标准模糊。6. 领导技能差,团队缺乏激情欲望。来自于组织的因素1. 职权不清,造成推诿卸责现象。2. 奖惩不明,标准无法遵循。3. 培训形式化,未能改善心态。4. 流程不能简化,形成内耗资源浪费。

10、5. 企业文化差,团队消极意识重。企业执行力的三个层次第一个层面是按照命令和规则做事的过程，简单讲就是听话照做服从命令第二个层面是按照预定的计划行为的过程，简单讲就是做事章法遵守规则第三个层面是将想法变成现实的过程，简单讲就是规划得以实现实现目标执行的第一层服从命令执行的第一层面比较简单，尤其是对不太聪明的人来说（例如一块钱俩、五毛钱不卖），这绝对没有贬义的意思，正是因为很多人太聪明了，以至于简单的事情就很难做好，听话照做很难。这是对组织来说最基本的一种执行对规范和流程的尊重，只有如此才能让组织的基本行为协调一致，才能有基本的效率（忽然想到，其实很多的流程破坏者恰恰是领导者，也就是说很多领导者

11、缺乏最基本的执行）例如：命令是洗手套执行的第一层：洗不洗的问题？就有了决定谁来洗？何时洗？在那里洗？是否每次都要洗？要洗好的决心是多少？接受命令的速度是多少等问题 要求关注：服从意愿强烈！命令合理正确！传达和接受有效！执行的第二层实现目标有了第二个层面的执行，组织的运转就有了相对较高的效率，但仍然不够，这就需要第三个层次的执行 例如：命令是洗手套执行的第二层：怎么洗的问题，就有了规定的操作流程。就需要决定清洗所需要构建什么条件？洗的先后顺序？洗到什么成本是多少？需要多少时间等问题要求关注：执行越简单越好！执行过程清晰！执行条件充分！非常明确操作行为！执行环境合适！尽量排除执行干扰等问题执行的第

12、三层遵守规则但对一个组织来说，第一个层面的效率是远远不够的，这就需要第二个层面的执行，按照计划来做事情例如：命令是洗手套执行的第三层：例如：洗没洗？洗的怎么样？清洗程度怎样？就要看所用成本多少？所耗时间多少？执行后产生的价值是多少等问题要求关注：洗的质量？洗的时间？洗的程度？所用成本多少？执行后产生的价值是多少等问题 高效执行力为了达到高效率执行的目的，第四个问题是针对以上三个执行力情况检查、调整的问题！执行力的第五个问题应该是每次执行都需要有创新、提升、改善的要求！这也是执行力优劣考核、认定标准当中应该包含的问题。 银 行 家 的 摇 篮 如何提高执行力提高执行力需要从执行力的三个核心流程考

13、虑人员流程用正确的人战略流程作正确的事运营流程把事做正确个人执行力修炼个人执行力个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。 * 个人执行力是指一个人获取结果的行动能力。 * 总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力； * 高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力； * 中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力。 有执行力的人的九个特点如何挑选有执行力的人？企业要想具有很好的执行力，就需要找

14、到有执行力的人。如何找到有执行力的人？我们得出以下九个方面来考察一个人的执行力 自动自发； 注重细节；为人诚信，敢于负责；善于分析判断，应变力强； 有执行力的人的九个特点学习，求新，创意； 对工作投入； 有韧性； 有团队精神，人际关系良好； 求胜的欲望强烈。 在这九点里面，最重要的三点是自动自发，注重细节以及为人诚信。 个人执行力修炼明确做人的原则有意识调整个人行为要求自我改变形成行为习惯培养执行力文化执行力文化概念 执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。进而论之，执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。因此，企业领导者最大的

15、任务之一就是营造企业执行力文化 西点军校对西点来说，两百年就是它的历史，几乎与美国历史一样悠久。两百年来，它一共培养了约五万名学员，其中包括2位美国总统、4位五星上将、3700多名将军，以及一大批杰出的政治家、企业家、工程学家、科学家、教育家和艺术家，等等。在美国西点军校，有一个广为传诵的悠久传统，学员遇到军官问话时，只能有四种回答：“报告长官，是”、“报告长官，不是”、“报告长官，不知道”、“报告长官，没有任何借口” 执行力文化概念明确提高执行力的利弊传授执行力的方法执行结果奖优劣不罚多种交互影响口头、会议、培训、上墙标语、熟记理念、领导重视、树立榜样、长期贯彻、以身作则什么是不简单？能够把

16、简单的事做千百遍都做对，就是不简单！什么是不容易？能够把容易的事做千百次都做好，就是不容易！干部怎样对待问题？要100%地落实责任。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。案例：海尔的启示把目标变为计划，把行动变为成果的能力体系是团队成员理解并实现目标的综合保障体系，执行力的核心是态度加能力态度：我要做分三种想法能力：我能做及格还是优秀流程：我会做每一步完全清晰四、执行力的核心态度+能力+流程执 行 力 图 形形成惯性132小结准备充分专心一致第二部分 管理者素养与技能管理者角色认知和定位管理者素质和能力风范管理者“穿透力”与员工激励高效管理沟通方法与技巧商业银行员工绩效考

17、评方法目标与时间管理技巧管理者角色认知和定位管理者扮演的三大角色一、信息沟通角色二、人际关系角色三、决策者角色管理者角色的三个定位作为下属的管理者（下级） 角色定位下属 四项职业准则1，你的职权基础是来自于上司的委托或任命2、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为3、服从执行上司的决定4、在职权范围内做事 常见的误区A、领主B、民意代表C、向上错位D、自然人管理者角色的三个定位作为同事的管理者（平级） 角色定位内部客户 将同事当作外部客户 同事是我的衣食父母 了解客户需求 让内部客户满意 其他经理是客户，我是供应商 平等关系 态度真诚友好 信息沟通 协商、协调、协助管理者角色的三个定位作为上司

18、的管理者（上级） 角色定位领导1、领导者、决策者和培训师2、授权者、控制者和监督者3、游戏规则的制定者和维护者4、常见的角色错位 错位一：业务员、具体的执行者 错位二：高人一等的“官”管理者角色定位的三个维度领导对我的要求1、贴心可靠2、胜任本职3、工作高效4、很有潜质管理者角色定位的三个维度下级对我的期望1、形象可敬2、待人公正3、办事合理4、聪明能干管理者角色定位的三个维度自己的真实感受1、胜任愉快2、称心如意3、乐在其中 看清环境、 摆正位置、 演好角色 成就人生三个原则管理者素质和能力风范现代职业管理者的总体素质要求1.万般德为先2.知识经验多3.身心素质好4.领导品格高21世纪管理者

19、的素质与能力二十条要求综述1 、有远见： 2 、策划统筹能力：3 、组织指挥能力： 4 、不断地进行广博的知识学习能力：5 、有良好的沟通及协调能力 : 21世纪管理者的素质与能力二十条要求综述6 、创新能力：7 、灵活应变能力： 8 、自我控制能力： 9 、知人善任，了解员工的专长和缺点： 10 、以人为本，关心、重视和帮助员工：21世纪管理者的素质与能力二十条要求综述11 、高超的有效激励能力，帮助员工找到工作的动力12 、兼收并蓄，借鉴并吸取别人的优点或意见13. 敢于承担错误、勇于承担责任： 14. 身先率人、言行一致15 、有效授权：21世纪管理者的素质与能力二十条要求综述16 、领

20、导公正：17 、团队精神，学习型组织18 、快速正确地解决问题：19 、有效个人及团体的时间管理： 20 、自我检讨反省能力： 未来管理者应具备的十项关键能力1. 战地指挥家 2. 胸怀坦荡3. 团队组建者、信念的传播者 4. 感染力和凝聚力5. 做大梦的能力未来管理者应具备的十项关键能力 6. 同情心7. 预知能力技术 8. 医治能力9. 努力培养员工 10. 建立网络管理者“穿透力”与员工激励什么是管理“穿透力”管理穿透力简而言之，是指透过管理者的部署，使下属主动完成工作的能力实际上就是管理者对下属的真实领导力。管理的穿透力强调下属工作的主动性，强调管理者对下属领导力的真实性。 作为管理者

21、，如何通过各种管理手段来实现管理目标？真实的管理与形式上的管理往往存在着反差，现代管理理论强调对员工自身能力深层次挖掘，倡导尊重个性、因材施用的开放型管理模式，而这种管理模式无法通过单纯行政授权得以实现，也就只有通过有效激励产生管理的穿透力由管理目标看管理的“穿透力”阿布雷在管理的演讲（The Management Evolution）中曾提出“管理的十大要领”，而在这十大要领中有六项是关于员工的，可见人的管理的重要性，六项要领亦可作为管理六大目标，它们分别是： 1使员工明白企业制定的目标，以确保其实现； 2使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系； 3定期检查员工的工作

22、绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展； 4协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础； 5恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率6使员工从工作中得到满足感。由管理目标看管理的“穿透力”结合员工管理中的六大目标，管理的穿透力体现在管理活动中也可以分解为三个方面的主要目标，可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现以下目标，它包括 由管理目标看管理的“穿透力”1强大的团队向心力和明确的团队方向性 团队的向心力和方向性是团队管理者是否具有管理穿透力的最主要体现。一个没有向心力和方向性的团队不会是一支优秀的团队。一个团队是否有向心力和方向性，能否目标一致地完成任务，并非管理者几条行政

23、命令所能解决，完全取决于管理者的管理穿透力。 由管理目标看管理的“穿透力”2员工自我提高需求和克服困难的勇气 只有当组织中的员工主动工作时，才会出现员工有自我提高的需求和克服困难的勇气。强大的管理穿透力可以引导员工的工作态度，由“要我工作”变为“我要工作”。 由管理目标看管理的“穿透力”3员工的团队合作精神 必须是出于员工自我提高和克服困难的需求，并且整个团队具有强大的向心力，这样组织的群体中，必然会体现出团队合作精神。 有效激励产生管理的穿透力好的价值体系的实现离不开好的员工激励体系。如何提高员工的工作效率一直是管理者们所关注的问题。根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能

24、达到水平的40%至50%。制定和实施激励政策时能够注意一些必要原则，则有助于提高激励的效果原则之一：激励要因人而异由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。 原则之二：奖惩适度奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者

25、让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。 原则之三：激励的公平性公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

26、 原则之四：奖励正确的事情如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。管理学家米切尔拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为： 应该奖励和避免奖励的10方面 （1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动； （2）奖励承担风险而不是回避风险的行为； （3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为； （4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为； （5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干； 应该奖励和避免奖励的10方面 （6）奖励使事情简化而不是使事情不必

27、要地复杂化； （7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者； （8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作； （9）奖励忠诚者而不是跳槽者； （10）奖励团结合作而不是互相对抗。员工激励的四大类成就激励、能力激励、环境激励和物质激励第一大类、成就激励 随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据具体情况的不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面员工激励的四大类第一大类、成就激励 （1）组织激励 在公司的组

28、织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权员工激励的四大类第一大类、成就激励 （2）榜样激励 促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。 员工激励的四大类第一大类、成就激励 （3）荣誉激励 为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情员工激励的四大类第一大类、成就激励 （4）绩效激

29、励 让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用 员工激励的四大类第一大类、成就激励 （5）目标激励 为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。 员工激励的四大类第一大类、成就激励 （6）理想激励 管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情员工激励的四大类第二大类、能

30、力激励 每个人都有发展自己能力的需求，而培训激励和工作内容激励可以满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。用工作本身来激励员工是最有意义的一种激励方式。如果能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大提高。员工激励的四大类第三大类、环境激励 一个公司良好的规章制度可以对员工产生激励。这些政策可以保证公平性，而“公平”则是员工的一种重要需要。如果

31、员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。公司的客观环境，如办公室环境、办公设备、环境卫生等，也都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会不由自主地向“高档次”发展。 员工激励的四大类第四大类、物质激励 物质激励的内容包括工资奖金和种种公共福利，它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况 员工激励的10个方法1、端正态度工作为谁做？是否要完成目标？2、设定目标跳一跳

32、够得着！3、解决问题实际解决影响完成目标的问题4、构建条件准备工具、供给信息、满足所需、传授技能5、即时沟通制定信息反馈与良好沟通平台员工激励的10个方法6、指导监控禁忌训斥、惩罚，技巧性批评与规劝7、及时表彰海豚训练8、全面关怀解决工作以外的影响因素9、社区氛围表现个性同时体现团队成绩10、物质奖励固定与非固定、报酬与支持激励的核心原则员工激励三原则第一步、指利针对期望）目标、金钱、权利、名誉、能力未来发展等第二步、授法传授方法）使行动不累的方法第三部、使信使之相信）举事实、摆道理、用数据、树榜样、规律性、雷同事件不断激发斗志）没有不可能、天生都是第一名、生来就是独一无二的、每个人都有95%

33、的潜能没有应用、信念的力量、皮革玛丽翁效应、高效管理沟通方法与技巧2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行10:10，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元（约合4.35亿美元） 。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。10分钟3亿的故事转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞

34、，德国国家发展银行应该知道交易的巨大风险的存在，并事先做好防范措施才对。销量最大的图片报，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。如果，其中的任何一个人能够及时沟通沟通的原理沟通双方角色编码与解码、沟通内容、人物、方式、场合、 环境、位置、目的沟通中不利的影响、信息传播途径与传播频率、正确挑选与人沟通时的位置沟通的过程发送者渠道编码反馈解码接收者噪音沟通的内涵A心想说的实际说的听到的B理解的反馈的 约哈里窗 你知 你不知 我 知 我 不 知 用 分 享 开发潜能公众我隐

35、私我背脊我潜能我约瑟夫卢夫特哈瑞英格姆提出一种用于研究人们改进信息沟通的方法 倾听指南该做的和不该做的应做的： 不要分神 等对方停止后再做反应 倾听对方说了什么同时注意没有说什么 尽量多问问题以理解客户的讯息 直视对方 集中精神,在一定的限度内做笔记 如果不懂就说出来 使你的反应与客户所说的内容相关 集中注意力在讯息的要点上 不应做的： 打断客户 使客户分神 把内容搞混 草率作出结论 错误的假设 犹豫而不要求澄清 不成熟的作出评价 没听而假装在听 魂游物外 不懂装懂倾听指南该做的和不该做的倾听的学问与技巧学问首先寻求理解他人，然后再被他人理解表现兴趣、鼓励他人表达聆听全部信息，总结核心，牢记关

36、键词技巧目视对方、 传递表情、双面平行、 及时回应！倾听的学问与技巧回应一 声音：嗯、是、是的、没错、对、应该、有道理、对呀！那当然、通常都这回应二 动作：点头、面部表情、微笑、表情变化、眼神变化、回应回应注意：1，重复对方语言、理解表述意思、归纳对方观点（最好能上升到理论）2，适当问“为什么？”“怎么会？”“可是”3，适当抢话、提前阐述结果、真诚赞美、表示敬佩、4，有分寸否定或争论，然后认输并赞许对方5，善用“我们不了解人会认为”“从外行的角度会认为” 说的艺术 表达时应注意： 语词、语气的应用 说话要有目的，掌握重点 要简问确答 适当提问 适度重述和归结 掌握实际，告知感受 真诚赞美 多使

37、用“愉快用语”，少使用“伤人用语”马克吐温的两句话- 语言是沟通的桥梁，但运用得 宜与否，会发生截然不同的结果。马克吐温因为镀金时代而发表在纽约时报的道歉信 愉快用语 “如果我讲错的话，请给予纠正。” “我们对你们为我们所做的工作表示感谢。” “一个合理的解决办法可能是” “跟你做生意一直是一种乐趣” 伤人用语 “你从不/你总是” “很明显” “请需要懂得的是” “别激动”说的艺术 讓對方聽得進去 (1)時機合適嗎? (2)場所合適嗎? (3)氣氛合適嗎? 讓對方聽的樂意 (1)怎樣說對方才喜歡聽 (2)如何使對方情緒放鬆 (3)哪部分比較容易接受 讓對方聽的合理 (1)先說對方有利的 (2)

38、再指出彼此互惠的 (3)最後指出一些要求说的艺术积极的说消极的说 试试看有没有别的办法 我可以选择不同的作法 我可以控制自己的情绪 我可以想出有效的表达方式 我能选择恰当的回应 我选择 我情愿 我打算 我已无能为力 我就是这样一个人 他使我怒不可遏 他们不会接受的 我被迫 我不能 我必须 如果说的艺术实话有时不能实说 讨论:面对上级的沟通原则是? 5. 别只带着问题,要带着解决方案2. 掌握重点,条理清晰3. 永远不要直接拒绝任务4. 聆听后確认领导所说内容1. 使用书面与笔记6. 别只会索求,要描绘远景与利益 讨论:面对下属的沟通原则是? 1. 有耐心-你是部属的依靠2. 作个好的倾听者3.

39、 多提问了解问题4. 对部属的有想法给与鼓励5. 用诱导的方式改正错误想法6. 要求其重覆沟通内容7. 给予支持且不吝赞美 讨论:面对平级的沟通原则是? 5. 表答时肯定总在否定前2. 感谢彼此的努力与支持3. 先倾听-别抢着说4. 聆听时有条理的记笔记1. 確认共同的目标与描绘远景7. 换位思考-面子给你,里子给我6. 准备好书面的说服资料 高 效 沟 通 技 巧Communication to Win态度知识技巧 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟 通 的 定 义沟 通 的 种 类沟通语 言 类非语言类口头书面短信邮件声音语气肢体语言身体动作 注

40、 意 说 话 的 语 气 （ ） 你 在 说 什 么 （ ） 你 是 怎 么 说 的 （ ） 你 的 身 体 语 言73855 高 效 沟 通 的 步 骤步骤一 事前准备步骤二 确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施步 骤 一 ：事 前 准 备 设定沟通目标 做好情绪和体力上 的准备步 骤 二 ：确 认 需 求有效提问积极聆听及时确认封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的哪些方面？会议是如何结束的？问 题 举 例步 骤 三 ：阐 述 观 点 阐述计划 简单描述符合既定需求的建议 描述细节 阐述你的建议的原因和实

41、施方法 信息转化描述特点(Features)转化作用(Advantages)强调利益(Benefits)步骤四：处理异议1忽视法 （理直气和的服务员）2转化法（每个人都是从天而降的天使）3太极法 （劝酒、散步、保险、服装、书籍）4询问法 (TOM的礼物）5是的-如果 步 骤 五 ：达 成 协 议 感谢 善于发现别人的支持，并表达感谢 对别人的结果表示感谢 愿和合作伙伴、同事分享工作成果 积极转达内外部的反馈意见 对合作者的杰出工作给以回报 赞美 庆祝步 骤 六 ：共 同 实 施 积极合作的态度 按既定方针处理 发现变化及时沟通商业银行员工绩效考评方法 一、落实商业银行的经营目标与任务经营目标与

42、任务 存款、贷款、利润、效益、资产利润率、人均利润 利息回收、资产安全与风险控制、合规、新产品销售 新业务发展能力、中间业务收入等等经营战略经营目标与任务经营结果执 行绩效考核与激励二、绩效考核与绩效管理的关键原理绩效的二维内涵 绩 效 是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所完成或达成的组织期望的阶 段 性 工 作 结 果 ，以及在完成或达成结果过程中的 工 作 行 为 表 现 。 绩效考核的理解： 确保员工的 工作活动（行为）及产出（结果） 与 组织目标 保持高度 一 致 而实施的管理过程。 三、绩效考核和绩效管理的方法总 行 绩效考核 员工个人 绩效考核 部 门 绩效考核 支 行绩效目

43、标 ABC 银行绩效考核DD 支行考核 NN 支行考核信贷部考核结算部考核理 财中 心信贷部考核 法务部考核投资部考核oooooooooooooo 商业银行绩效考核体系A考核B考核C考核NN考核商业银行绩效考核的方法选用 A - 目标管理法 B - 强制分布法 德鲁克 1954年 管理的实践 管理组织应遵循一个原则是： “企业的使命和任务，必须转化为目标” “每一项工作必须为达到总目标而展开 管理者必须通过目标对下属进行管理 总行的经营目标 员 工个人目标 部 门目 标 支 行目 标ABC 银行 DD 支行 NN 支行 信贷部结算部理财中心信贷部 法务部投资部oooooooooooooo 银行

44、经营目标与任务分解 目标管理法评价结果按照正态分布的规律，或者确定一定的等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照员工绩效的优劣程度，强制将一定比例的员工列入一定等级，再根据员工所在的不同等级进行奖罚。 强制分布法强制分布法简单排序法顺序等级客户经理姓名1最好王某2较好钱某3一般张某4较差赵某5最差李某强制分布法比较法王钱张赵李王0+-钱-0-张-+0+-赵+-0+李+-0得分24211强制分布法强制分配法等级最好较好一般较差最差比例10%20%40%20%10%员工姓名强制分布法量表法评价对象：王双 部门： 考评人： 考评日期：评价指标权重优秀（5）良好（4）满意（3）尚可（2）不满意（1）

45、得分工作数量100.5工作质量150.6专业知识水平150.6合作精神201.0忠诚度150.75创造性150.75工作纪律100.5总得分1004.7四、绩效考核和绩效管理的有效实施 将经营目标与任务分解落实到团队与个人，并形成员工个人工作目标 遵循经营管理中的 目标管理（MBO）原则 员工的岗位职责 银 行 经 营 目 标 与 任 务员工工作目标来源员工工作目标 部门或团队的工作任务 将工作目标转化以及复杂、多元的工作目标转化成 具体可控、可测的“绩效指标” 绩效指标绩效指标的类型工作结果型绩效指标 （结果型绩效指标定量指标！工作行为型绩效指标 （行为型绩效指标定性指标！ （工作态度指标、

46、工作能力指标） 结果型绩效指标的有效设定 某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示常用类别：数量 质量 成本 时限 客户满意度（或投诉量）（定量指标）行为型绩效指标的有效设定 工作行为型（态度、能力）绩效指标 定性描述为主、分级描述 （定性指标）序号行为指标名称行为指标描述考 核 评 分 等 级543211积极主动2目标与任务导向3责任感4服务意识5团队合作6考勤情况7企业制度执行8自我提升与改进指标名称33行 为 指 标 描 述 及 等 级54321团队合作工作认真积极，有较强的协作精神，并能结合实际情况起到模范带头作用。工作积极，能不计较个人利益，顾全大局。工作认真负责，能考虑到大局

47、利益，但缺乏行动，积极性欠缺。工作有一定的配合协作意识，但配合力度不够，需上级指示。工作没有团队合作意识，处处为自己着想，不顾公司利益，缺乏配合意识。行为指标描述及等级 组合 结果型绩效指标与行为型绩效指标组合成 绩 效 指 标 体 系 五、绩效考核实施与 实践应用案例 “柜员岗位” “客户经理”实践应用：商业银行 “柜员岗位” 的绩效考核 柜员 的 岗位职责 决定了柜员的 绩效考核指标体系 。柜员并非专职的营销人员，其更大程度上应当是成本中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务数量、业务质量 及 行为指标 等考核指标。业务数量考核（数量指标） 柜员业务量考核指标设置为：办理存款

48、、办理取款、办理中间业务、办理其他业务四大类，根据实际业务完成量折算分值。业务质量考核（质量指标） 业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。考 核 项 目分值权（%）54321结果型绩效指标业务考核 业务数量20（KPI）业务质量20（KPI）营销业绩10服务质量5行为型绩效指标技能考核业务知识10业务技能10行为考核积极主动10（KPI）责任感5企业制度执行5自我提升与改进5合 计100实践应用： 商业银行 “客户经理” 的绩效考核 客户经理的主要职责包括： （1） 开发客户关系，提供全面服务;

49、（2） 销售银行产品，拓展银行业务; （3） 协调行内关系，高效服务客户; （4） 收集客户信息，培育长期客户。 不同等级的客户经理客户经理绩效考核指标的构成 （1）营销业绩考核 （2）综合考核 （工作行为与日常管理考核）考核指标绩 效 指 标 类 别权重54321结果型绩效指标营销业绩考核贷款营销 日均存款 净收息 中间业务收入 客户拓展（增加）新业务拓展风险控制（合规）新增贷款不良率 服务质量（客户满意度） 行为型绩效指标工作行为日常管理专业知识专业技能团队合作规章制度执行合 计100六、实施绩效面谈 与绩效改进辅导 实施周期性的 绩效反馈面谈沟通 帮助员工认识 绩效差距 绩效差距（Per

50、formance Gap）： 下属当前工作表现与工作预期、或与你所希望的工作绩效之间的差距。帮助员工改进/提升绩效 找出绩效差距的具体原因实 施 一对一 面对面 沟通式 辅 导员工绩效改进/提升策略 1 提高员工对工作目标与绩效指标的深刻认识员工绩效改进/提升策略 2 提高员工的知识/技能水平员工绩效改进/提升策略 3 改变/改进员工的工作态度 帮助员工扩展 知识 帮助员工 改变态度、 帮助员工提升 技能 / 能力 改进员工 行为 改进绩效 小结目标与时间管理技巧制定目标的标准目标要清晰明了！可测量！分解目标！加入时限！制定达成目标计划！取法乎上，得乎其中！取法乎中，得乎其下！取法乎下，一无所

51、得！目标管理的8个问题 1、目标是什么？ 实现目标的中心问题、项目名称 2、达到什么程度？ 达到的质、量、状态 3、谁来完成目标？ 负责人与参与人 4、何时完成目标？ 期限、预定计划表、日程表 目标管理的8个问题 5、怎么办？ 应采取的措施、手段、方法 6、如何保证？ 应给予的资源配备和授权 7、是否达成了既定目标？ 对成果的检查、评价8、如何对待完成情况？ 与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目 标管理循环目标管理的7个步骤 第一步，理解总行整体目标是什么 第二步，制定符合总行原则的自我支行（网点）目标 第三步，检验目标是否与上一级目标一致 这一步，大部分中层管理者都知道，但往往是到这一步就算完事了

52、，岂不知，问题才刚刚开始 目标管理的7个步骤 第四步，确认可能碰到的问题和完成目标所需的资源 第五步，列出实现目标所需的技能和条件 第六步，与相关部门沟通以传达制定目标第七步，将目标往下分解、落实到每一层 时间管理紧急 不紧急I 危机 紧急的任务 有期限的任务、会议准备工作II 准备或预防工作 价值观的澄清 计划建立人际关系 真正的休闲充电 授权自主管理III 干扰,一些电话 一些信件,报告 许多紧急事件 许多凑热闹的事情 细碎忙碌的事情 应酬电话 浪费时间的事 无关紧要的邮件 过度看电视重要 不重要IV浪费时间的主要因素控制因素 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺

53、乏自我约束 5、不善于拒绝浪费时间的主要因素计划因素 1、不切实际的时间预算 2、“救火”或“危机” 管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务浪费时间的主要因素信息因素 1、频繁无效率的会议 2、信息不足.不清楚.过多 3、决策优柔寡断或拖延浪费时间的主要因素组织因素 1、混淆职责与职权 2、办公室杂乱无章指挥因素 无效的授权人力因素 内耗、缺乏沟通做时间日志 测定每件事情所花费的时间细分各项事务 第一组：日常性事务 第二组：持续性项目 第三组：规划与发展按照6 : 2.5 : 1.5模式学会工作规划确定工作的优先顺序分析你工作任务A型：重要并且紧急的任务；B型：重要但不紧

54、急、紧急不重要的任务；C型：既不重要也不紧急的日常任务优先顺序与工作委派 重新查看一下你的工作任务表，现在做三个独立 的表A型、B型和C型任务表各一个。 根据重要程度将记事簿中的工作会晤归类。计划你的一天学会工作规划时间规划原则（1）时间计划的基本原则：3-40%会出岔（2）时间分配三部曲a.约60%给预定计划（日计划表）b.约20%给预料之外的事务（干扰，时间窃贼）c.约20%给突发事件与社交活动（创造性时间）（3）谨慎原则、保留弹性紧急 不紧急IIIIII重要 不重要IV马上就做定出时间授权人做可以不做时间管理要事第一！第三部分 如何打造高绩效团队高效团队应有的特点优秀团队12321法则打

55、造高效团队的三个原则打造高效团队的方法高效团队应有的特点 俗话说，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”！试问“臭皮匠”们如何胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？只因为三个或更多的“皮匠”们相互协作的结果。一个高效团结的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。 是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢？答案令人大失所望：95%的聪明型企业都失败了，成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为“阿波罗现象”。聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的观点中的弱点恰最能吸引对方的眼球，而这恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭着企业的肢体，对企业是致命的。 创建一

56、个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。高效的团队是由一群有能力的成员组成的，其特点就是在能力结构上的互补。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务，后者尤其重要。要想有效运

57、作，一个团队需要有3种不同技能类型的人：一种是技术型成员具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；一种是决策型成员，能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡做出理智选择；一种是公关型成员，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其组合潜能，对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的，但在团队形成之初，并不需要以上3个方面的成员全部具备，在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见 优秀团队12321法则优秀团队12321法则我们用一个最基本的9人销售团队为例，来分析如何利用12321法则组

58、建一个优秀的销售团队。一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。 优秀团队12321法则“1”这个一是必不可少的，就是一个领头人一个团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白优秀团队12321法则“2”就是两个精英，这是团队效率的保证基本上一个团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的团队效益。精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。我们往往希望所有的人员个个都是精英高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他

59、们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。 这就好比是布袋里装钉子的效果，一旦要提起布袋就会使得都想冒尖的钉子把布袋扎破，结果适得其反！优秀团队12321法则“3”三个中间力量，他们是思想和能力等各方面相对表现平平者。团队领导往往容易抱怨这些员工，认为他们存在是影响团队高效的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔也能够解决一些棘手问题。中间人员在个人发挥上获得领导重视的机会的弱化，

60、使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向领导反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，我们横向发展力量得以加强，也就是他们和其他员工的关系良好，这样，任何正负面情绪往往会因为他们，而在团队内迅速蔓延。这就要我们影响他们在团队中传播积极因素。团队效率的提升在精英，稳定的发展在中间力量。 这些人往往是在优秀的领导带领下一拥而上的群体优秀团队12321法则“2”两个培养，就是有两个员工从思想和能力上都不太理想他们比较有自知之明，基本上不会对团队的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得