非HR经理的HR管理

1、非HR经理的HR管理 2一、管理者经常遇到的困惑为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？工作中你遇到这样现象吗？3我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！41、 主管的性质 主管：只有通过他人才能完成自己工作、实现组织目标的人。从董事长、总经理到车间班组

2、长都可称为主管。 主管的工作大部分要由下属来完成，主管的责任就是要训练你的下属和你一样，具有更强的工作能力与责任感。 主管要在混乱中开创出秩序。二、经理、管理人员、企业主管-职业经理人5老子有句名言“治大国若烹小鲜”，意思是说，治理大国虽然千头万绪，但只要能懂得治国之道，就象烹小鲜一样，轻松自如。主管不是不是救火队员，不是无头苍蝇，顾此失彼、疲于奔命；主管是企业的神经系统、指挥部、组织者。2、主管的工作责任 （1）管理人力资源； （2）具有创新能力：通过他的领导工作创造出崭新的、比原有的组织成分更有价值的整体。 （3）具有灭旧能力：消灭或削弱原有因素中的不利方面或无用成分。63. 成功管理者的

3、10大特征： 沟通能力：口头表达和倾听能力； 管理时间和压力； 管理个人决策 识别、确定和解决问题； 激励他人、影响他人； 授权； 设定目标、预见将来； 自我认识 建立团队； 管理冲突。74 .管理是什么管理就是因人成事如何选好人？如何用好人？如何管理好人？让员工知道为什么要做？-使命、愿景、目标让员工知道做什么？-岗位设置、工作职责让员工知道怎样做好？-工作流程、作业规范让员工知道做好会怎样？-薪酬与激励让员工愿意跟随你做事-领导艺术与个人影响力8小结：做好人力资源管理工作-是主管的重要责任；如何管理好人，是影响我们成果的重要因素，因此，我们要重视人力资源管理！9问题什么是人力资源管理？主管

4、也要学习人力资源，那内容与人力资源部门有什么不同呢？人力资源部要承担什么职责？各部门经理要承担什么责任？10三、初识人力资源管理1、认识人力资源“人才资源是第一资源。” -江泽民“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” -比尔盖茨112. 什么是人力资源管理人力资源管理就是对企业的员工的品质、能力、动机等进行投资、开发、激励，从而达到不断提升工作绩效与实现员工发展的双赢目标。通俗说现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、留才等内容的工作任务，即人才的选、用、育、留。通俗说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才留等内容的工作任务，即人才的选、用、育

5、、留。12现代人力资源管理理论认为，应该将人力作为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发人力资源可升值增值，能企业带来巨大利润。 更换一位基层老员工的成本相当于一个老员工工资的1.5倍;更一名中层员工的成本相当其工资的3-4倍成本。 国外统计：用好一名中层干部，可以增加180多万收入，用错一名中层人员损失100多万。 招聘一个年薪10万元的人才，相当50万元的投资。 133. 为什么要进行人力资源管理资源短缺空前激烈变化快速对手变化传统竞争焦点现代竞争焦点竞争力新要素服务品牌质量文化顾客价值竞争力新要素资金土地设备劳动力生产能力竞争焦点转移144、人力资源部门和非人力资源部门的角

6、色无论拥有多麽出色的人事战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到人事管理的成败公 司 总 裁 设 定 标 准 ， 并 有 高 度 影 响 力 的 参 与 直 线 经 理 负 责 人 事 和 业 绩 的 管 理 人 力 资 源 专 业 人 才 支 援 前 线 经 理， 并 向 其 提 供 意 见 15人力资源部的角色定位 建设性地提供解决方案 非被动满足要求 积极参与组织的设计与评估，而非被动救火。 积极参加业务决策，而非躲在“办公室后面”写政策。16业务部门的角色定位人力资源管理业务部门的角色业务管理团队领导HR流程的执行者员工的绩效教练与合作伙伴员工发展的导师业务战略执行者业务流程的监督与

7、控制17小结：我们对人力资源管理有什么样认识 现代人力资源管理的任务人力资源部职责与经理们的人力资源管理工作任务 18四、人力资源管理工作现代人力资源管理怎样解决以下课题？让员工知道为什么要做？-使命、愿景、目标让员工知道做什么？-岗位设置、工作职责让员工知道怎样做好？-工作流程、作业规范让员工知道做好会怎样？-薪酬与激励让员工愿意跟随你做事-领导艺术与个人影响力191.人力资源管理模块人力资源价值观1.人力资源战略规划人力资源规划的战略性人力资源规划的主要内容2. 职位管理岗位设计岗位分析岗位评估3. 招聘及甄选聘用程序与方法甄选流程与方法4. 薪酬管理 薪酬设计实务绩效管理理念绩效管理流程

8、与操作方法5. 绩效管理图书馆6. 培训及开发培训需求甄别培训实施培训评估与反馈楼 梯7. 职业生涯规划个人职业生涯规划组织生涯规划管理薪酬理念与策略餐 厅会 议 室办公桌接待室202.让员工知道做什么-岗位设计、明确职责21 岗位设计的主要程序分析确定组织战略部门组织架构设计分析部门业务流程分析部门管理信息系统分析定 岗定 编定 员22定岗的思路组织架构岗位业务流程业务流程：技术流程；价值链；业务流程； -公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；-信息系统信息系统：数据库和信息系；网络管理-组织结构：部门设置职责角色 -企业战略23岗位职责定义岗位职责是指为实现部门宗旨，

9、该岗位应承担的工作责任和工作范围。 岗位职责回答的标准格式为：“应 该 做 什 么”24业务职责-由部门职责和工作流程细化、分解下来 岗位职责的分解管理职责针对公司各级干部而言所具有的共同职责。 指的是各岗位在公司的矩阵式管理结构中，在四大增值链 （企划、人力资源、财务、信息建设）中负有的职责。25理顺流程-分清流程节点起点岗位1终点岗位2提高效率工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作26界定流程节点明确工作内容起点岗位1终点岗位2清楚的工作内容避免职责的交叉、重复或者遗漏职责12327平衡流程节点-岗位工作量终点起点在流程点上设立一个岗是否可以了？工作量过重的话：是否需

10、要再设岗？或者将一部分的工作量交由另一岗位？发挥各岗位潜能提高工作质量28工作分析工作分析是指在组织运作过程中，调查、分析已有的岗位职责、责任、权限、资格要求、考核方案等信息并编制工作说明书等正规文件以支持整个人力资源管理实践的活动。29确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知识与能力让员工了解工作性质，明确职责和权利绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。录用：帮助新员工进入职业角色。30 最常用的工作

11、说明书格式岗位名称岗位编号某某公司工作说明书直接上级直接下属横向联系部门（岗位在组织结构图中的位置）主要职责承担责任权限任职资格考核标准313.员工的招聘与选拔1)人岗匹配明确用人标准 知道什么岗位任职条件之一知识、工作阅历、经验要求能做什么岗位任职条件之能力要求做了什么岗位任职条件之工作业绩要求 是什么样人-岗位任职条件之职业性格、行为要求322）招聘与甄选方法面试 面试是面试者通过与应试者面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的能力特征和个性品质的一种人事选拔方法。问之以是非以观其智 穷之以词以观其变 咨之谋以观其识 告之以难以观其勇 诸葛亮的面试策略33角色扮演法角色扮演法就是要求

12、被测试者扮演一个特定的角色来处理日常的管理事务，以此来观察被使者的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的测试方法。例：假设你是公司的公共关系经理，公司需要制作一块用在经贸洽谈会上的展板。展板中的字数不能超过100个，请在30分钟之内完成有关公司介绍的文字稿。34管理评价中心法行为事件法354. 员工的激励一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”猎狗与兔子的故事36猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就得想个好

13、办法。于是，猎人买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。 37猎人经过思考

14、后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一端时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？38猎人是精明的，他懂得如何让猎狗发挥最大的能量，不断的调节猎狗的士气。故事虽然简单，给我们的启示却是很多的。我们的企业、人力资源工作者在工作中怎样调动员工的积极

15、性而达到企业的目的，通过什么样的过程，营造什么样的氛围，让有能力人的发挥最大能力。这实际上就是人力资源的工作目标创造一种发挥“人力资源”最大能力、获得最大价值的工作管理机制。 有什么样的制度，就有什么样的行为-员工需要激励。391、激励是管理者把拥有的激励资源，通过有效的激励机制，作用于被管理者，激发工作动机，使其产生积极行为，达成组织目标的管理过程。2、人的积极性是怎么调动起来的？因为人有需要,因为人有追求.3、员工在工作中追求什么？关于激励40激励机制1、激励机制 激励机制是指管理者在掌握激励原理和规律的前提下 ，运用激励资源，选择和实施有效途径与方 法，达到管理预期的过程。2、探讨激励规

16、律管理者了解个体动力系统使用激励资源选择途径原理、规律组织目标实现个体需要满足双赢41激励机制一：报酬激励(1)外在满足。即通过外在力量的给予获得满足。例如工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支持等，都是要靠别人给予才能拥有。从根本上说，是外在力量在控制一切。但是，正是这些外在的手段，构成了个体到组织工作的最基本动机，也正是为了得到他们，个体才会到一个组织工作。(2)管理者需要考虑以下问题：A.员工希望从我这里得到什么？员工能从我这里得到什么？B.我想给员工什么？我应该给员工什么 ？C.我必须给员工什么？怎么给他？42激励机制二：成就激励成就激励来自两个渠道：一是工作成果中凝结的个人贡献的体验

17、； 二是与别人工作成果比较产生的优势体验。管理者的方法:(1)制定有足够吸引力的组织目标体系；(2)制定系统化的激励高成就者的措施；(3)树立高成就的榜样；(4)划分明确的职权范围；(5)给以足够的自主权；(6)充分重视员工的自主工作意识；(7)以人为本的理念与态度43激励机制三：志趣激励是对工作本身的热爱，对所从事的工作与生涯目标的适合性体验，及职业与兴趣的匹配程度。管理者的做法:进行职业生涯管理44 建议: 奖励一贯好的人 奖励创造性的工作 奖励付诸行动的人 奖励卓有成效的工作 奖励有效率的工作 奖励无名英雄 奖励维护工作质量的人 奖励理智冒险 奖励忠诚，反对背叛 奖励合作，反对内讧45五

18、、用绩效管理拉动管理目标完成（一）绩效考核与绩效管理1、绩效考核(对管理结果的评价)2、绩效管理(对管理过程的控制)46绩效管理实施技巧1、计划绩效2、监控绩效(绩效管理的重点重点)(1)激励员工(2)指导员工(3)资源上的支持3、评价绩效4、反馈绩效475.如何管理绩效2组织使命组织发展战略组织的目标业务部门的目标每个职位的责任资金人员技术信息组织的绩效团队的绩效个人的绩效组织目标与绩效管理48 5.如何管理绩效3 薪酬奖金依据 晋升依据 制订与调整培训计划 发掘人才 改进绩效 联系个人与组织目标绩效管理的目的49 5.如何管理绩效4绩效计划：订立目标和发展计划绩效实施和管理：观察、记录和反

19、馈绩效考评：评估员工的业绩绩效反馈面谈：讨论总结评估结果评估结果使用：员工发展计划、培训薪酬调整、奖金发放人事变动绩效管理系统流程50 5.如何管理绩效5 持续的绩效沟通 工作表现的记录 评估总结员工的绩效 订立绩效计划/改进计划 订立员工个人职业发展计划绩效管理-经理的重任51 5.如何管理绩效6KPA：关键业绩内容KPI：关键业绩指标KPS：关键业绩标准 绩效考评目标52 5.如何管理绩效7 绩效目标的原则：SMARTS: Specific 具体M: Measurable可衡量A: Attainable可达成R: Result Oriented有成果T: Time Bound有时限53 5

20、.如何管理绩效8数量：产量、销售额、利润质量：破损率、独特性、准确性成本：单位产品的成本、投资回报率时限：即使性、到市场时间、供货周期绩效指标的类型54 5.如何管理绩效10 工作的进展情况 是否朝预定的目标进行？ 如何纠正方向偏离？ 那些方面的工作进行得好？ 那些方面遇到困难或障碍？ 目标是否需要调整？ 经理如何帮助员工？ 绩效沟通的内容55 5.如何管理绩效11 观察 平时工作记录 第三者（同事、下属、客户）反馈 书面报告 关键事件 主管评估 绩效信息的来源56 5.如何管理绩效12 对表现达成一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一期绩

21、效管理的目标绩效面谈的目的57 5.如何管理绩效13 主管在绩效面谈时应做的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地 准备面谈的资料 对面谈的对象有所准备 计划好面谈的程序58 5.如何管理绩效14 员工在绩效面谈时应做的准备 准备表明自己绩效的资料或证据 准备好个人的发展计划 准备好想提出的问题 安排好面谈当天的工作59 5.如何管理绩效15 沟通本次绩效面谈的程序 直接讨论评估表中的内容 让员工叙述自己的工作表现，并自 我评估，接着主管提出自己的看法 如果双方的意见不一致，应通过讨 论争取达成协议 绩效面谈内容顺序60 5.如何管理绩效16 对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置事 后再做沟通或请再上一级仲裁。 总结评估结果。 制定绩效计划/改进计划。 制定个人职业发展计划。 绩效面谈内容顺序61 5.如何管理绩效