非营利性组织平衡计分卡体系中部门内部目标管理的实施研究-以科技馆为例

1、非营利性组织平衡计分卡体系中部门内部目标管理的实施研究以科技馆为例论文摘要：继平衡计分卡在企业中取得了巨大的成功后，在非营利性组织中也得到了广泛的认可。本文以科技展馆为例提出了非营利性组织部门内部引入目标管理的原因，研究了在导入平衡计分卡以后将非营利性组织的整体战略目标细分为部门内部员工工作目标的过程，以及目标管理的评价体系。最后以科技馆为例验证了该体系的适用性。论文关键词：平衡计分卡,员工目标管理一.引言平衡计分卡自诞生以来，在企业界广泛推广并获得了巨大的成功，实施平衡计分卡以后起死回生的企业比比皆是。平衡计分卡引入公共部门之中是保罗-尼文首次提出，许多的学者都对其可行性及有效性进行过详细的

2、阐述和论证。在实践上，国外的一些公共部门在引入平衡计分卡之后都取得了不错的效果，我国也积极的开展此方面的探索，如：福建省厦门市思明区在全国首创的公共部门绩效评估体系;；乐山市五通桥区通过平衡计分卡绩效管理科学评价干部的工作成效与选拔任用干部；海林市制定了平衡计分卡绩效管理流程等。但是，在假设干的公共部门应用平衡计分卡的文献中，较多出现的是阐述平衡计分卡作为一种宏观的工具如何从组织层面上构建平衡计分卡评价体系，而对部门内员工层面少有资料可考。本文将以科技展馆为例，介绍平衡计分卡体系中部门内部员工层面的管理模式，具备一定的实际意思和价值。二.目标管理与平衡计分卡作为著名管理学大师德鲁克的主要奉献之

3、一，1954年目标管理在?管理实践?中被提出并在美国被广泛的运用于各个行业和各类组织之中。但是这种风潮却最终带来了两种极端的后果，一方面是组织的目标能够很好的贯彻，有最终保证目标实现的可能；而另外一方面导致的是社会道德、伦理等因素的致命破坏。目标管理因为它的高绩效模式仍然被广泛的推行，但过度的定位于组织的既定目标，对获得目标以及目标产生后所导致的各种因素却没有做综合的思考。因此平衡计分卡的出现是在目标管理根底上的一次里程碑的跨越。作为战略管理工具与绩效管理工具的结合，平衡计分卡由美罗伯特-卡普兰和大卫-诺顿创立，被称之为组织未来之绩效评估制度;。它以战略为中心，从财务、客户、内部运营、学习与成

4、长四个角度阐述了组织运作中所必然要面对的几个问题。许多组织对于平衡计分卡的根本运用是：确立组织未来的战略愿景，制定量化的战略目标，以平衡计分卡四个角度为根底，从整体、子单元分层面的对其进行分解，最终形成了整体、部门两个层面相应的KPI。最后，用KPI的执行进度决定了组织目标的实现程度。可见，平衡计分卡所面向的是组织层面，而在员工任务层面上，平衡计分卡是依靠战略地图等方式让员工承诺于战略，而非给出具体可行的操作方法。而要求员工目标从财务、客户、内部运营、学习与成长角度上来设置指标在实际上也缺乏逻辑性。那么如何解决这个问题呢？在部门内部，员工是按照职位来行使自己的职责，而在职位管理中，明确了工作说

5、明书的内容，此处就包括了具体工作分工和任务分配。因此，平衡计分卡的实施，在员工层面上的管理，应当有按照职位说明书的要求进行的目标管理。也就是在组织层面、中层部门层面推行平衡计分卡以保证战略的执行力度，而在员工的工作任务分配上，那么无须从四个角度来展开，只须要设置与部门的目标相一致的个人目标即可。为了防止员工目标与其他的社会综合因素相违背，须深入研究的是：其一，个人目标必须是组织整体战略目标、部门目标的再分解；其二，目标分解后，对于员工而言，配套的鼓励措施和公平的考核机制是强化员工实现目标的保证。三科技展馆部门内实施员工目标管理的有效性作为一类典型的非营利性组织，科技馆是一个不追求营利、为社会开

6、展效劳的公开的科普宣传教育机构。它是我国实施科教兴国;战略的重要根底设施，是科普事业的重要组成局部。由于组织性质、公共产品特征、客户群落等因素加之科技展馆并非面临复杂的市场竞争环境，因此员工流动性较小。但作为公共机构，科技展馆的绩效评价具有外向性，最大程度使客户满意是考核其绩效的最重要指标，因此平衡计分卡的引入是具备现实价值的。国内的非营利性组织的组织架构一般采用金字塔式层级结构以形成高绩效模式，在日常的工作当中以行政命令的形式定性化进行管理。由于没有没有合理的量化目标，而定性的管理方式常常缺乏针对性和考量性，在进行绩效评价的时候没有具体的数据作为支撑，因此容易导致部门内部员工满意度下降，使得

7、绩效降低。此外，采用平衡计分卡之后，组织战略愿景的实现置于所有工作的首位，如果没有严格的按照组织战略进行工作分析，会导致目标脱节、认识不清、消耗资源等问题。科技展馆部门内部目标管理体系的优势在于：其一，从整体上看，能够有效的鼓励部门员工并提高任务完成质量，高绩效的员工队伍是组织愿景最终实现的重要条件；其次，从员工的角度上看，良好的绩效评价体系能建立公平合理的组织文化，保护了员工的切身利益的同时也形成了共同的价值观和行为标准。四.员工目标管理体系的构建以下将以科技馆影视部为例，介绍部门内部员工工作目标评价体系，该体系是平衡计分卡框架中的一个子体系，有效的将个体取向与组织战略取向结合起来。构建部门

8、员工目标管理体系。组织最高战略机构制定战略愿景和战略目标，并传递给各部门管理人员，部门管理人员收到信息后，制定符合战略要求的部门愿景、部门战略目标和指标，制定完成后，将结果通传递给最高战略部门和其他平行部门进行讨论。部门管理人员根据部门的战略目标，从平衡计分卡的四个角度对目标进行分解，形成部门KPI此处本文不作详细讨论。利用鱼骨图、因果分析树等分解工具或者采用专家、部门管理者、员工共同参与评判的方法，将各项KPI目标进一步拆分为个人的目标。比方影视部在客户角度下的KPI分别为：周观看人数不少于200人，周投诉次数不超过3次，客户满意度到达80以上。假设该部门内有三位员工，那么采用鱼骨图对该KP

9、I进行分解所形成员工的工作目标如图1所示。作为员工A，目标是进行市场宣传工作，探索市场电影票房，了解观众需求；员工B必须考虑观众在欣赏电影过程中的所有需要，保证电影的及时更新并减少播放误差；员工C负责调查观众的满意度，制定电影票套餐的营销，负责A、B、C的效劳质量培训，以及全方面多角度的满足观众的需要。在目标明确后，有必要导入员工绩效评价系统。绩效评价的数学计算为：评估值=实际值/目标值*权重。权重确实定可以采用历史数据采用变异系数法或者CRITIC法等客观方法，也可以使用AHP层次分析法。评价体系的数学模型如下：令部门KPI层所得到的权重为Wh，其中h=1,n；员工目标层得到的权重为Phm，

10、其中h=1,n；m=1,n，n为在平衡积分卡某维度下KPI的个数。那么Wh=WhxPh1+Ph2+Phn，其中Ph1+Ph2+Phn=1，即WhPhm可以代表在第h个KPI下的员工目标层中第m个员工目标的权重。即：因Wh=WhxPh1+Ph2+Phn，那么Wh=WhPh1+WhPh2+WhPhn，假设第i个员工目标的目标值为bi，实际值为di，设第h个KPI的执行进度为C，那么：C=(d1/b1xWhPh1+d2/b2xWhPh2+d3/b3xWhPh3+dn/bnxWhPhn)/Wh*100%di/bixWhPhi代表第i个员工目标的执行进度等于实际值比上目标值再乘以维度下该指标权重。该评价

11、体系必须与上一层次的组织层面到部门层面的KPI评价相配套，员工目标执行情况将直接决定了部门中某角度下的KPI的执行进度，而各部门KPI的执行进度之综合又构成平衡计分卡某角度的执行总进度。值得提出的是当执行进度偏低的时候，如何判断问题产生的主要原因呢？比方：周观看人数经常少于200人，该项指标长期没有达标，那么有可能是外部原因，比方整体市场低迷。如果外部条件良好，而人数仍然偏少那么可按照客户满意率调查表进行统计，假设客户满意度调查表满意度高，那么问题出在员工C的宏观方案制定方面；如果满意度低，那么考虑是宣传策略、效劳质量或是其它方面未达标，问题那么出在员工A或者B；如果其满意度低，而A、B、C又都能达标甚至超过方案值，这种情况下就要考虑部门目标设置的是否合理了。因此实施目标管理是一个动态设置目标的过程。五.结论该项研究是科技展馆平衡计分卡的大系统中的一个子系统，着重于检视部门内员工任务完成情况并且及时有效的对员工绩效进行评价，其目的是为了增强科技馆战略的执行力度以及鼓励部门内员工更好的开展工作。本研究中所建立的子体系必须与组织、部门层面上的所建立的子体系相互衔接才构成一个完整的系统，因此在员工目标的分解的问题上须要慎重，必须与组织层面分解相对接。本次研进一步夯实平衡