ITSM 运维平台-项目实施方案建议书

1、 29/29ITSM 运维平台项目实施方案建议书目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc477079424 1实施方案 PAGEREF _Toc477079424 h 3 HYPERLINK l _Toc477079425 1.1实施框架 PAGEREF _Toc477079425 h 3 HYPERLINK l _Toc477079426 1.2实施流程 PAGEREF _Toc477079426 h 3 HYPERLINK l _Toc477079427 1.3实施计划 PAGEREF _Toc477079427 h 6 HYPERLINK l _Toc477

2、079428 1.4组织架构 PAGEREF _Toc477079428 h 10 HYPERLINK l _Toc477079429 1.4.1项目组织架构 PAGEREF _Toc477079429 h 10 HYPERLINK l _Toc477079430 1.4.2人员履历 PAGEREF _Toc477079430 h 11 HYPERLINK l _Toc477079431 1.5项目管理方法 PAGEREF _Toc477079431 h 14 HYPERLINK l _Toc477079432 1.5.1范围管理 PAGEREF _Toc477079432 h 14 HYPE

3、RLINK l _Toc477079433 1.5.2沟通管理 PAGEREF _Toc477079433 h 15 HYPERLINK l _Toc477079434 1.5.3问题管理 PAGEREF _Toc477079434 h 16 HYPERLINK l _Toc477079435 1.5.4质量管理 PAGEREF _Toc477079435 h 19 HYPERLINK l _Toc477079436 1.5.5变更管理 PAGEREF _Toc477079436 h 20 HYPERLINK l _Toc477079437 1.5.6风险管理 PAGEREF _Toc4770

4、79437 h 21 HYPERLINK l _Toc477079438 1.5.7上线管理计划 PAGEREF _Toc477079438 h 23 HYPERLINK l _Toc477079439 1.5.8质量管理计划 PAGEREF _Toc477079439 h 23 HYPERLINK l _Toc477079440 1.5.9变更管理 PAGEREF _Toc477079440 h 24 HYPERLINK l _Toc477079441 1.5.10用户使用支持计划 PAGEREF _Toc477079441 h 24 HYPERLINK l _Toc477079442 1.

5、5.11遵循BMC最佳实践 PAGEREF _Toc477079442 h 24 HYPERLINK l _Toc477079443 1.6维护支持 PAGEREF _Toc477079443 h 24 HYPERLINK l _Toc477079444 1.6.1定期维护计划 PAGEREF _Toc477079444 h 24 HYPERLINK l _Toc477079445 1.6.2不定期维护 PAGEREF _Toc477079445 h 25 HYPERLINK l _Toc477079446 1.6.3客户请求等级分类 PAGEREF _Toc477079446 h 25 HY

6、PERLINK l _Toc477079447 1.7培训 PAGEREF _Toc477079447 h 27 HYPERLINK l _Toc477079448 1.7.1培训内容 PAGEREF _Toc477079448 h 27 HYPERLINK l _Toc477079449 1.7.2培训课程 PAGEREF _Toc477079449 h 27实施方案实施框架为了建立统一标准的实施方法，我们的专业服务构建了一套完整的实施框架，以作为构建具体实施方法的基础。该实施框架提供了统一的架构，针对具体的实施方案都将基于该框架进行更加具体的方法细节描述。实施框架定义了四个模型：流程：项目

7、执行的流程或者生命周期团队：定义了团队结构，包括角色，职责和技能控制：对项目进行控制的机制和程序方法：描述具体的实施方法，包括工具，模板和过程图 SEQ Figure * ARABIC 1: BMC实施框架实施流程本次项目实施将采用一个结构化且有一定适应能力的流程模型，该模型包括以下内容：定义了项目遵从的生命周期：包括计划，分析和设计等定义项目里程碑和交付物创建完整流程确保业务需求都能得到满足保持一致性为可重用的最佳实践提供基础基于业务服务管理解决方案，我们已经构建了一套完整的交付方法。要实现BSM没有一蹴而就的方法，只能通过循序渐进的阶段性方法来完成。尽管针对产品的具体实施任务和子任务可能不

8、同，但是所有的实施阶段，活动和最要交付物的类别都是相同的。图 SEQ Figure * ARABIC 2: 实施流程实施计划根据项目要求， 本次项目分为两个实施阶段，以下的项目计划为初步计划，如有变化，将根据实际情况进行调整。组织架构项目组织架构项目组织架构图如下：具体人员组成及相关职责见下表：小组人员组成职责项目领导组双方高层领导组成监督项目的实施；协调双方的资源，包括人力资源、设备资源及财力资源等；定期听取并审核项目经理的工作汇报；对项目存在的重大问题进行协调解决，做出相应的决策。项目管理组双方项目经理及其他管理人员、综合人员组成制定和落实项目计划；随时解决项目中出现的各种问题；对项目的总

9、体实施负责，完成项目的整体验收；对项目中的问题做决策；重大的问题由项目管理组上报项目领导组；协调其他部门的沟通和联系。质量控制组双方质量控制人员组成 制定项目交付物的质量规范；按各交付物的质量标准，检查各阶段交付物的质量；配置管理方法的制定；对项目实施质量控制；配合质量控制机构对项目进行质量监督；配合各阶段的测试和验收工作。质量管理组由双方项目经理组成实施组双方实施人员组成负责根据开发并测试通过的成果，制定实施方案、实施工艺文档，并且完成部署实施、客户化、单点测试验收。人员履历姓名出生年月职务在本项目中的角色学历加入贵公司时间从事时间参与过的银行项目(哪年/什么项目/作怎样的角色)高级技术顾问

10、架构师本科7年15年2010年-永诚保险ITSM项目-开发顾问；2010年-中国交通银行数据中心-IT服务台项目-开发顾问2014年-广东省农信ITSM项目-架构师；2014年-顺德农商行运维流程项目-架构师；2014年-西南证券统一运维监控管理平台-架构师；2015年-信诚人寿ITSM项目-架构师；技术经理项目经理本科5年8年2011年-易方达基金IT集中管理项目-项目经理；2014年-广东省农信ITSM项目-项目经理；2014年-顺德农商行ITSM项目-项目经理；2015年-信诚人寿ITSM项目-项目经理技术顾问实施顾问本科5年5年2012年-四川省农村信用社-信息科技服务管理工具项目-开

11、发顾问；2013年-永诚保险ITSM项目-开发顾问；2014年广东省农信ITSM项目-开发顾问；2015年-信诚人寿ITSM项目-开发顾问；技术顾问实施顾问本科4年6年2011年-深圳证券通信有限公司ITSM项目-开发顾问；2014年广东省农信ITSM项目-开发顾问2014年-顺德农商行ITSM项目-开发顾问2014年西南证券统一运维监控管理平台-开发顾问技术顾问实施顾问大专44年2011年深圳证券通信有限公司ITSM项目-开发顾问2014年顺德农商行ITSM项目-开发顾问项目管理方法范围管理范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些

12、不是不属于本项目范围。对这个项目，范围管理主要管理以下内容：需求收集、定义范围、范围分解、范围核实、控制范围等等。1定义范围 将通过访谈、问卷调查、研讨会和原型法等形式收集项目的需求。针对用户的需求，我们和甲方的项目团队根据需求的理由、需求的优先级、需求的来源、需求实现的可行性进行讨论，确定项目的范围，最终制定项目范围说明书。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。2范围分解项目实施本身是一个复杂的过程，明确了大的范围，并不意味着能把项目做好，我们必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单

13、元，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。我们将用项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。本项目中，我们将采用Microsoft的项目管理工具Project制定项目进度计划，范围分解后的子任务在Project中直接体现出来。3控制范围在项目实施过程中，范围不进行任何变更变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变更并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能而导致设计方案修改而增加施工内容。项目经

14、理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循变更程序来管理变更。沟通管理项目沟通的主要方式为提交项目状态报告和举行例会，具体建议见下面的描述。另外，为了使项目顺利正常地进行，在项目中鼓励项目组内进行充分的沟通，采取的方式主要有：项目例会项目周报面对面交流电话E-mail项目状态报告：文档名/描述频率项目管理报告每月项目周报每周项目例会：会议类型参加人频率项目启动会议所有项目组成员，项目管理委员会成 员，其它特邀嘉宾1次，项目开始时周例会项目组成员每周，建议为周五上午月例会项目管理委员会成员和项目经理每月，每月的最后一天质量复审会议质量复审人

15、，项目经理每4周问题管理问题管理问题管理流程的目的是保证所有问题被发现，记录，清楚地定义，和项目干系人沟通，被跟踪直到结束。 下面是问题管理流程：识别项目问题建立问题跟踪机制评估该问题升级重要问题决定问题解决办法升级导致变更的问题 执行问题解决办法结束该问题识别项目问题任何问题都会对项目的执行和结果带来负面影响，所以必须识别出来，尤其是问题的根源。建立问题跟踪机制源自不同方面的问题需要被记录和监控。采用问题/行动报告-Case-Date记录识别出的问题，并跟踪解决的全过程。评估发现的问题评估问题影响的范围，发现问题的原因。 当初步的问题识别和评估完成，项目经理会对问题设定重要程度和处理的优先级

16、。优先级：高需要马上解决中需要立即讨论，安排解决时间低需要确定讨论和解决的时间升级重要的问题为保证能平稳和及时解决问题，任何重要问题都需要升级到更高的管理层。在本项目中，重要问题有下面的特征：潜在的和合同条款有冲突威胁到项目继续下去的问题资源的效能或可用性导致实现项目目标的可能性下降。成本或进度与计划的不一致超出可接受的极限潜在的和项目需求不一致为做避险准备或未识别出的风险发生了或要发生。被识别出的问题超出预计时限还没有解决决定解决办法项目经理负责审核问题的建议和解决办法，并保证有可接受的解决办法前，不会分派项目资源。对于小问题，可能只是和负责的个人进行简短的讨论。对重要问题，就需要详细的行动

17、计划。重要的一点是确定完成的时间。项目经理这时需要决定是实施问题解决办法，或是升级，以做进一步的评估。如果解决问题的建议被接受，就会安排相应人员，并及时通报最新情况。升级导致项目变更的问题解决办法的实施导致项目成本、进度、项目基准计划、交付物变更的，需要走项目变更流程。项目变更流程保证对项目各方面进行详尽的影响评估，使得所有需要变更的部分都被识别出来，并且在整个项目周期中被监控。实施解决办法依据问题范围的不同，对于简单问题，最后可能是一个简单的解决报告；对复杂问题，可能是举行定期的进展沟通会议。结束该问题在问题解决结束时，相关信息需要通知所有相关各方，确保问题的确是解决了，并拿到正式确认。升级

18、流程升级流程是为了保证问题能被有效、及时、真正地管理和解决。升级流程提供沟通机制，使高级管理层注意到没有解决的那些问题。项目组成员都可以提出项目中存在的问题。开始时，问题会报告给组长，如果在这一级不能解决（3天内），就要升级给项目经理。如果5天内不能解决或不是项目经理的权限可以解决，问题将被升级到项目管理委员会。基于定义升级流程的目的，这里说的“解决”的意思是正在处理（问题可以解决），而不一定是完成。质量管理咨元公司非常重视质量保证工作，在咨元公司的各方面工作中，始终贯彻ISO-9000系列质量管理标准。本项目的质量方针是“质量第一，用户至上，服务一流”。咨元公司通过自身健全、有效的质量保证体

19、系，保障此项目的设计、采购、生产、检验、试验、安装、调试、交付和服务的全过程实施有效的质量控制，使项目质量得到保证。质量方针可靠的产品：配备高素质的认证工程师，严格按照项目全过程的质量控制要求，确保产品功能丰富，满足用户的实际需求。一流的服务：设置客户服务部和专业的支持工程师，提供专业水准的服务；设有客户服务热线电话，保证提供及时的服务；全员具有“客户的成功才是我们的成功”的服务意识。质量目标有效性：阶段成果经过严格的确认，确实达到阶段的目标。适时性：指按合同规定的进度或按与用户共同协商的时间。质量管理内容质量策划目的、范围、做什么、何时做、谁来做、如何做；质量控制监视过程，发现、排除不合格；

20、质量保证满足质量要求，取得需方信任；质量改进完善、改进质量体系；质量控制方法通过检验、统计分析，并结合控制图、因果图、排列图、核对表和趋势分析等工具来对项目质量进行控制。由于IT集成项目的功能及目标较为明确，我们偏重于使用程序流程图来对设计要点和结果设置检查标准，通过如下质量检查持续改进直至实现质量目标。变更管理变更可能由各种事件引发。外部影响，如政府条例变化或自然灾害，会影响项目。为了节省费用、规避风险、缩短时间、或制造更好的交付物也会引起内部变更。被采纳的客户变更可能导致功能的增加和减少。另外，为克服设计的上的难题，还可能会进行技术变更。对这个项目，变更管理主要管理以下内容：对项目进度的变

21、更对需求分析说明书的变更对项目软件环境的变更对项目技术文档、说明书和手册的变更对维护和紧急响应服务时间的变更下面是变更流程的定义。变更开始如果项目以外的变化对项目执行、功能、成本、交付日期、交付物的其它技术限制因素造成影响，或者由于合同一方原因造成项目延期，或者合同一方不能履行项目计划中规定的责任，将会导致合同的变更。项目组成员都可以提出变更的建议。变更申请采用项目变更审批表。该审批表的内容将记录变更描述，识别变更的影响，决定管理该变更的最好的办法，获得受影响各方的批准。然后才能开始进行变更行动。变更评估如果评估一个变更的时间要超过1个工作日，并因此造成的项目进度滞后，会被书面记录下来，并导致

22、项目进度的变更。当分析变更申请的影响时，将评估以下几方面：对解决方案质量，交付物和验收标准的影响对进度的影响对项目成本的影响对项目资源的影响（目前承诺的资源和/或额外的资源需求）对风险的影响变更的成本是基于风险，资源和进度影响的相互关联的所有成本。变更批准接着，变更申请需要获得双方的批准或终止。有关变更申请的争议（如范围增加的大小）用升级流程来解决。风险管理风险管理计划基于以前的风险评估、分析和减负产生的。风险管理是一个重复的过程，从项目开始时贯穿整个项目生命周期。以下五个部分构成风险管理过程。在项目开始时,项目组中参与风险管理的人员和责任需达到共识。我们将确定何时和如何重新评估风险及报告风险

23、管理状态。通常风险评估是根据每月的项目组进展会议的议程来进行的，然而如果有必要也可以召开专门会议评估和管理风险。项目经理总结项目组的风险评估并向项目发起人报告发现。风险识别确定项目中潜在负面结果的不确定性。在项目生命周期中尽可能早的确定风险并在项目生命周期中持续进行风险管理。通过实施软件和技术基础结构的经验，我们设计了一个风险评估表，由以下几类构成。 类1 - 与运行支持相关的风险。类2 - 与应用相关的风险。类3 -与资源成本相关的风险。类4 -基于实施时间线的风险。类5 -基于使用技术的风险。在项目实施中， 识别风险是一个反复进行的过程，项目团队应参与识别风险过程，以便创造并维护团队成员对

24、风险及其应对措施的主人翁感和责任感。 风险分析风险分析是一个实时过程。在一个项目从始到终，任何新的或变更的风险应加到分析中。对每一个风险应完成以下的风险项目和评估表：影响区域影响的一般区域是范围、进度、成本，产品质量。风险警告标志风险警告标志是标志风险的事件、特征或状况，用来报告与计划相背的情况。例如，有5%或更大的变化发生(计划、成本、人力、完成比例等) ，项目经理必须在报告和状况会议上描述解决问题的纠正行动。如果情况严重(大于10%),项目经理必须尽快将问题升级到管理委员会并同意采取必要的补救措施。风险概率估计风险发生的概率。这个概率基于经验来确定。可能的风险成本估计每个风险的可能的成本。

25、估计某一事件的成本或估计风险成本在项目中的比例可以得到结果。风险分级给风险分级以确定最严重的风险。决定哪些风险是对项目最为有害的。首先用可能的风险成本乘以风险概率得到大概的风险成本，建立风险分级。最高的风险成本有最高的风险级别。此外还要考虑时间，最紧迫的风险的级别需要提高。降低风险降低风险即采取行动去除、减少、最小化项目风险的影响。为了合理地降低风险，我们需要制定一个风险降低计划，制定一个风险降低策略表，其中包括一系列为项目成功而采取的最小化风险影响的行动。对于低影响、低概率的风险，通常不准备风险降低计划，而是监控风险项目确保它们不发展成更高的风险。对于需要降低的风险，有两个降低策略需要考虑：

26、预控策略通过移走、减少或避免风险来最小化风险带来的威胁。如尽早开始提供培训、实行正式的更新管理过程、建立期望、在早期的计划阶段让客户参与。 在情况发生时采用一个意外处理计划可以最小化风险的影响。如延长工作小时、增加员工、修改范围、延长进度。对每个风险，指定一个所有者来维护风险降低计划。风险降低控制确定风险减低活动只是第一步，只有在正确的时间应用它们才是有效的。必须适当实行降低风险活动，并进行监控以决定其效力。随着项目进展，如有必要则修改降低策略。为了有效的管理风险，项目经理必须：实行风险降低计划激活预空风险降低策略并实现风险降低计划。监控风险预警标志并快速反应来实现风险降低意外策略。因为问题很

27、少自动解决，有效的降低必须是活动的。项目经理必须主动采取行动。评估降低效率评估风险降低行动的效率可以客观地评估项目。重新评估每月评估项目的当前风险状态可以了解项目的动态的状况。每月的项目进展会议可以有效的提升和报告项目风险、风险降低活动和结果。必须注意风险的变化和影响的变化，以及新确定的风险。新的风险需要经过风险评估过程。上线管理计划为了确保系统上线后稳定可靠运行，在系统上线前要做好充分的准备工作。在系统上线后，要有充分的支持计划。制定上线管理计划的原则：加强质量管理遵守变更规则关注用户使用参考最佳实践，细节决定成败质量管理计划在系统上线前，加强用户培训，使得用户对产品的理解加强，这样在UAT

28、测试中确保场景测试得充分和周密。针对UAT的结果进行分析，针对问题进行充分沟通，找到解决问题的方法，或者找到避免问题再次发生的方法，确保系统健康上线。变更管理我们都知道系统80%的问题来自于变更，这个惯例针对我们的监控系统同样生效。在系统上线后，针对系统的任何修改都是变更，要严格遵守系统的变更流程， 通过项目管理把好这一关。用户使用支持计划系统上线后，我们要关注用户的使用情况， 对于不同层次的用户我们要制定不同的支持计划。比如监控系统部分，对于一线人员，我们要关注接收到报警后，是否能做初级的判断，是否能了解这个问题该怎么处理，如何能最快恢复系统；对于二线人员，要帮助他们利用BMC的解决方案快速

29、解决问题，或者利用报表系统进行分析和预测，能防微杜渐及早把系统隐患解决掉；对于管理层，我们要贯彻与项目配合的管理制度，召开日例会定期回顾，编写日运行报告，及时修正系统的问题，确保我们的监控系统能及时准确地捕捉到故障信息，降低系统的误报率和漏报率，使得监控系统能在周而复始的流程中，通过不断地完善和更新，充分发挥对业务系统的护航作用。遵循BMC最佳实践系统上线计划还要根据项目的实际情况进行制定。但是，BMC的最佳实践可以起到指导作用，细节决定成败，把BMC的最佳实践结合用户的实际情况，制定出可行的项目上线管理计划。维护支持定期维护计划广州咨元信息科技有限公司每年提供两次现场巡检服务（每半年一次），

30、提供巡检服务报告，指出系统存在的问题，提出改进意见和措施。完成现场巡检后，在现场巡检完成后的三个工作日内向用户提交现场巡检报告。不定期维护除定期巡检外，如果用户对系统运行状况存疑或需要对系统运行状况进行全面检测，则可以提出不定期巡检要求。广州咨元信息科技有限公司将会根据用户的具体要求安排不定期巡检服务。客户请求等级分类对所有的案例都会分配严重级别号。严重级别号也是客户请求等级分类号。它指明了客户所提请求的类型。表1: 客户请求等级说明等级描述第1级 最高级系统或重要应用停机，或受到严重影响；（系统崩溃,数据捕捉中断）。第2级 高级系统核心应用受到影响，没有办法可以绕过去解决，或者绕过去的办法非常繁琐。第3级 中级系统和应用出现错误，但是还可以采用其他方法绕过此问题。第4级 低级功能不符合文档上描述的功能或增加的请求。备注：严重级别1 问题需要客户在现场。 通过电话， email 或传真提交的案例，其缺省的