企业信息化案例集

1、企业信息化案例目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc132424508 利玛软件助华虹走向成功 PAGEREF _Toc132424508 h 2 HYPERLINK l _Toc132424509 雀巢的ERP风险之旅 PAGEREF _Toc132424509 h 3 HYPERLINK l _Toc132424510 雅戈尔亿元打造信息平台的启示 PAGEREF _Toc132424510 h 6 HYPERLINK l _Toc132424511 中牧南京实业公司ERP信息化应用案例 PAGEREF _Toc132424511 h 8 HYPERLINK

2、 l _Toc132424512 “红塔”里的ERP PAGEREF _Toc132424512 h 10 HYPERLINK l _Toc132424513 熊猫手机的分销ERP应用案例 PAGEREF _Toc132424513 h 12 HYPERLINK l _Toc132424514 国营漓江无线电厂采用CAXA实体设计的实践 PAGEREF _Toc132424514 h 13 HYPERLINK l _Toc132424515 福耀集团的ERP之旅 PAGEREF _Toc132424515 h 14 HYPERLINK l _Toc132424516 山西焦化集团ERP信息化应

3、用案例 PAGEREF _Toc132424516 h 15 HYPERLINK l _Toc132424517 大连钢铁集团企业网络管理系统案例分析 PAGEREF _Toc132424517 h 18 HYPERLINK l _Toc132424518 上千万元 烟草CIMS项目通过验收 PAGEREF _Toc132424518 h 19 HYPERLINK l _Toc132424519 北京现代汽车信息化经验求证 PAGEREF _Toc132424519 h 25 HYPERLINK l _Toc132424520 一汽-大众ERP提速 PAGEREF _Toc132424520

4、h 27 HYPERLINK l _Toc132424521 上海交大管理信息系统的成功应用 PAGEREF _Toc132424521 h 34 HYPERLINK l _Toc132424522 安易医药流通行业解决方案 PAGEREF _Toc132424522 h 35 HYPERLINK l _Toc132424523 太钢的信息化建设 PAGEREF _Toc132424523 h 38 HYPERLINK l _Toc132424524 玉柴制造资源计划(MRPII)系统应用案例 PAGEREF _Toc132424524 h 44 HYPERLINK l _Toc1324245

5、25 大港油田信息化建设步入发展的快车道 PAGEREF _Toc132424525 h 49 HYPERLINK l _Toc132424526 霍尼韦尔天津工厂10个月跑完ERP的秘诀 PAGEREF _Toc132424526 h 54 HYPERLINK l _Toc132424527 为食品保鲜-福州新捷扬运用K/3ERP PAGEREF _Toc132424527 h 57 HYPERLINK l _Toc132424528 医药行业发展的新战略=GMP+ERP+BPR PAGEREF _Toc132424528 h 62 HYPERLINK l _Toc132424529 QAD

6、公司的MFG/PRO在上海国际油漆的成功实施 PAGEREF _Toc132424529 h 66 HYPERLINK l _Toc132424530 MIS建设初具规模 记铜陵有色金属集团公司信息化建设 PAGEREF _Toc132424530 h 68 HYPERLINK l _Toc132424531 宝钢“二次革命” PAGEREF _Toc132424531 h 74 HYPERLINK l _Toc132424532 华凌实施、侧记 PAGEREF _Toc132424532 h 78 HYPERLINK l _Toc132424533 Pro/E在印刷机械产品开发中的应用 PA

7、GEREF _Toc132424533 h 80 HYPERLINK l _Toc132424534 海通证券客服中心(IPCC方式)成功案例 PAGEREF _Toc132424534 h 82 HYPERLINK l _Toc132424535 太平洋保险实施联成互动CRM应用案例 PAGEREF _Toc132424535 h 84 HYPERLINK l _Toc132424536 清华大学美术学院校园网应用案例 PAGEREF _Toc132424536 h 86 HYPERLINK l _Toc132424537 北京四中的校园信息化 PAGEREF _Toc132424537 h

8、 88 HYPERLINK l _Toc132424538 外运发展靠信息平台梳理货运 PAGEREF _Toc132424538 h 89 HYPERLINK l _Toc132424539 西安电信局得惠普之助提升管理水平 PAGEREF _Toc132424539 h 93 HYPERLINK l _Toc132424540 社科院电子政务四统一 PAGEREF _Toc132424540 h 95 HYPERLINK l _Toc132424541 税收信息化在美国 PAGEREF _Toc132424541 h 96 HYPERLINK l _Toc132424542 美国德州丹顿电

9、子政务透视 PAGEREF _Toc132424542 h 98 HYPERLINK l _Toc132424543 MRO使大亚湾核电站信息化管理更高效 PAGEREF _Toc132424543 h 100 HYPERLINK l _Toc132424544 汉江水利水电（集团）信息管理系统网络设计实施 PAGEREF _Toc132424544 h 101 HYPERLINK l _Toc132424545 亚洲水泥orcaleERP实施案例分析 PAGEREF _Toc132424545 h 105 HYPERLINK l _Toc132424546 光明乳业：不均衡ERP PAGER

10、EF _Toc132424546 h 113 HYPERLINK l _Toc132424547 双汇集团引入连锁配送管理系统案例 PAGEREF _Toc132424547 h 115利玛软件助华虹走向成功2001年，日本NEC公司的会长佐佐木先生到北京华虹NEC集成电路设计有限公司参观时，非常惊叹该公司使用的成本管理系统(PCMS)管理之精细，并表示希望日本NEC公司也能够购买并使用这套系统。 北京华虹NEC的PCMS究竟精细到了什么程度而让佐佐木会长惊叹呢？原来，他们通过PCMS等系统把工时管理精确到了15分钟。也就是说，他们把公司员工的工时单位由通常的每天8小时分解成了15分钟，从而使

11、得公司的管理更加透明、公正并且高效。这无疑是北京华虹NEC企业信息化的成果。 自然信息化 北京华虹NEC在成立之初就提出要建设有自己特色的管理模式，并提出了三项管理方针。这三项管理方针落实到信息系统的建设上就是：满足客户提供满足管理层和全体员工的系统；尊重个人(发挥创造性)开发具有特色的系统；透明公正建设信息共享平台。他们提出，现代化的企业管理离不开信息管理系统，而企业信息化要根据公司的业务发展需要逐步实施。“信息化是我们企业生存的基本工具和平台。”北京华虹NEC的韩建国副总经理如是说。 与其他企业不同，作为高科技的、以研发为主的集成电路设计企业北京华虹NEC的信息化，并不是迫于市场压力而不得

12、不进行的变革。他们的信息化需求是随着企业的成长、发展而自然产生的。正如韩建国副总经理所说：“如果不使用信息系统，我们的工作简直无法想象。”而高素质的员工对于现代化信息系统的需求也是北京华虹NEC信息化需求自然产生的原因之一。他们现有员工180人，平均年龄25岁，80%是工程技术人员，其中硕士以上研究生占50%。 可以说，北京华虹NEC的信息化是一种“自然”的信息化。 以人为本是原则 作为设计企业，北京华虹NEC最重要的资产之一就是人力资本，也就是前面所说的那些高素质员工。而这些员工，既是信息系统的使用者，又是信息系统的参与者，同时又是信息系统的获益者。因此，北京华虹NEC所建设的包括成本管理系

13、统(PCMS)、人力资源管理系统(HRMS)和财务管理系统(CLMS)在内的ERP系统就充分贯彻了“以人为本”的指导思想，充分考虑了系统的界面友好性和使用的便利性。 北京华虹NEC综合管理部部长李智举例说，员工在使用系统时可能会对某些事项有所遗忘，而他们的信息系统则设置了提示信息，员工遇到困难需要帮助时系统就会自动予以提示。 他山之石 北京华虹NEC在建设信息系统之初，曾经对市场上的一些ERP产品进行了充分调研。他们发现，这些产品并不能满足自己的业务需要。他们也曾经表示希望厂商能够根据其需求进行改进，但考虑到购买ERP产品需要一定的费用，再进行改进又需要另外一笔费用，而需求又是不断发展、变化的

14、，因此，他们最终决定采取定制的方式。 他们首先根据自己的企业特点和业务流程，明确了自己的项目需求，并确定了系统框架，然后又找到了具有丰富ERP开发经验的利玛公司。双方经过密切合作，开发出了符合北京华虹NEC需求的PCMS、HRMS和CLMS。 虽然北京华虹NEC拥有PCMS、HRMS和CLMS的使用权，但他们十分提倡合作伙伴利玛公司将其中的管理思路在自己的产品开发中使用推广。他们希望把自己的先进经验推广出去，让其他企业也从中获益。 谈及企业信息化，韩建国副总经理认为，虽然北京华虹NEC作为设计企业，与一般的生产制造企业在业务流程和管理模式上有所不同，但是企业信息化的原则却是相通的。 他认为，企

15、业信息化首先要从企业的管理者做起。管理者要把信息化看作是提高企业本身能力的一个重要手段，信息化可以使管理更加科学化、精细化、现代化。在确立了这种意识以后，再辅之以扎扎实实的、结合自己企业实际情况的信息系统。企业要把信息化作为和企业运作相匹配的、相协调的行为，并成为企业血液中不可分割的一部分。他还指出，在信息化推广过程中，要让信息化变成自然而然的、自觉的管理行为，并且在实际使用中要让员工看到真切的效果，这样会更有利于信息化的推广。 利玛凭借100%的HRMS成功率赢得了客户的信任 2001年有关数据统计显示：利玛软件信息技术有限公司为国内成长率最高的企业管理软件供应商。在ERP实施成功率普遍较低

16、的情况下，利玛凭借80%以上的ERP成功率和100%的HRMS成功率赢得了客户的信任。 利玛二十余年来致力于中国企业管理信息系统(MRPII/ERP/HRMS/CRM/OA)的理论研究、管理咨询、软件开发、技术服务与培训等业务。其最新企业信息化产品为CAPMS9系统，基于浏览器/服务器的多层结构，独立于数据库和操作系统，是一个面向对象、支持工作流程控制，以组织为导向、具有全生命周期的全新系统。雀巢的ERP风险之旅2000年6月，总部位于瑞士的食品巨头雀巢公司与SAP签署了一份价值2亿美元的合同，此后又追加8000万美元用于咨询和维护，在世界范围内推进ERP项目，加强对全球80多个国家的200个

17、多家分公司和分支机构的管理。 理智的分析家都深知，实施ERP未必是好消息，雀巢的大动作也受到了资本市场的怀疑，雀巢宣布实施全球ERP一年之后，跟踪雀巢股票走势的恒生银行分析师安妮亚历山德拉对雀巢股票做了降级处理，她认为，从长远意义来看，ERP系统可能会给雀巢带来好处，但就中短期影响而言，她建议投资者持保守谨慎的态度，因为这个项目试图实行集权化管理，将触及原来分散式的企业文化，这样做的风险很大，一旦触及公司文化的深层，风险就会不期而至。美国分公司打头阵实际上，雀巢实施ERP并非一时的心血来潮，而是美国分公司打完头阵之后的大部队集体行动。 雀巢美国分公司总部位于加州的格伦代尔，员工数约为16000

18、人，去年营业收入为81亿美元，拥有雀巢公司旗下的众多品牌，有饮料部、糖果与快餐部、食品服务部、外贸部、营养品部、精制食品部、销售部等7大业务部门。 1997年，SAP帮助雀巢美国分公司实施ERP项目，代号取为BEST（Business Excellence through Systems Technology），预计需要6年时间，预算成本为2.1亿美元（与后来母公司ERP投资相当），初步定于2003年第一季度收工。雀巢美国分公司副总裁兼CIO杰丽杜恩喘了一口长气，似乎经过漫长黑暗的穿行之后，终于看到了隧道尽头的光明。不过，雀巢美国分公司ERP的实施远非一帆风顺，其间数度遭遇无法解开的死结，犯下

19、了若干代价沉重的错误。在管理最规范、IT支持系统最发达的美国分公司尚且如此，在全球其他分公司推行ERP的难度就更来不得盲目乐观。实际上，雀巢的ERP之旅非常值得业界深思，得到的教训不仅仅应该引起母公司的警戒，对于其他急于上马ERP项目的公司也有非常强烈、现实的借鉴意义。 杜恩说，我负责（美国分公司）八九个自治的分支机构，让它们采用通用的流程、系统和组织结构，总公司则要管理80多个国家的分公司，做同样的事情，它们只是级别高一些罢了。如果它们抱着一种很乐观的心态，觉得不会遇到抵触和痛苦，那么以后它们会失望的。雀巢全球ERP项目将投入5亿美元，用于升级硬件、软件和数据中心，然后再与即将完工的美国分公

20、司ERP集成到一起。杜恩已经将其手下70余名员工借调去参加母公司的全球项目，利用他们来之不易的经验、教训，避免再犯重复错误、少走弯路。雀巢美国分公司实施ERP的过程虽然非常痛苦员工抱怨甚至愤怒、再造工程成本昂贵、项目实施没完没了，但杜恩认为还是很值的，截止到目前为止，BEST项目已经为美国分公司节省了3.25亿美元的开支（雀巢总部不在美国，不必向SEC披露财务信息，所以具体的官方数字不详）。 即使不考虑BEST项目的投资回报，雀巢从ERP实施中学到的经验和教训也是一笔无价之宝，杜恩认为她从这个项目中得到的最大教训就是：重大软件项目的实施其实不是软件的事，而是如何管理变革，如果不管业务的运作情况

21、，单安装ERP软件18至24个月内就完全可以搞定，不过呢，第19至25个月你可能就得准备下岗。有些道理听起来很浅显明白，但只有用身心经历过才知道其深刻和刻骨铭心。雀巢通过自己艰难的实践，体会到实施全球ERP不只是简单的软件安装，就如杜恩所说的那样，上马ERP的时候，你正在试图改变人们传统的工作方式，挑战他们的原则、信念以及延续了多年的做事风格。29个品牌的香草香草可能是世界上最不够刺激的东西，其英文单词就有刺激性少之意，但在雀巢美国分公司，香草却非常刺激，因为它刺激了雀巢领导们麻木的神经，提醒他们雀巢的运行效率曾经多么地低下，曾经错失了多少良机！ 1991年之前，雀巢只是一些独立运营公司的混合

22、体，产品品牌归瑞士母公司所有。1991年，雀巢美国分公司成立，品牌管理被统一重组到这家新公司，尽管如此，它仍然只相当于一家控股公司，而不是一个完整的统一体。虽然各个分支机构都需要向雀巢美国分公司报告工作，但它们各自的地理位置很分散，商业决策也有相当大的自主权，完全是诸侯割据，各霸一方的局面。雀巢美国分公司曾试图引入一些通用做法，整合分散的组织，实现规模经济，提高运作效率，但是，多年的自治运营成为了一道不可逾越的障碍。 1997年，一个特别小组对雀巢美国分公司的各种系统进行了检查，结果发现，管理极其混乱，为一个供应商的香草居然支付29种不同的价格！每个工厂都从这家供应商处购买香草，但互不通信，所

23、以供应商就随心所欲地开口要价，以前没有注意到这一点的原因是，每家分支机构和工厂都根据自己的意愿给香草编制代号，甲可能编为1234，后面有一套规范说明，乙可能编为7778，公司根本就没法进行比较。 更头疼的是，各个分支机构还特别喜欢自治式的业务运营，母公司早就知道这个问题，所以在1991年成立了雀巢美国分公司，统一品牌管理，以期达到削藩的效果。当时杜恩是雀巢著名品牌Stouffers Hotels应用系统的副主管，被召集到瑞士帮助设计公司全球项目的通用方法，制定每家分公司都要遵循的技术标准，以便将来借助集团购买力实现节流的目的，并增进各个分支机构间的数据共享。 1997年，杜恩返回美国，出任雀巢

24、美国分公司的CIO，这个时候，她才发现一件很尴尬的事，在瑞士总部制定的那些建议很少有被采用的，做标准的只管做标准，而不管实施，总部对实施标准也只是兴之所至的时候强调一下，然后就把它给扔到遗忘的角落去了。 用ERP统一雀巢帝国1997年春天杜恩回美国之前，雀巢美国分公司主席兼CEO乔韦勒提出了统一雀巢的口号，志在将各个分散的品牌整合到一个高度统一的公司中。6月，杜恩和主管财务、供应链、渠道及采购的高级经理组成了一个主要利益相关者小组，研究公司哪些地方做的好哪些地方做错了，然后将发现的结果报告给韦勒及其他高层领导。 杜恩说，我觉得他们根本就不知道实际情况有多糟糕，我们有9个不同的分类帐务，28点客

25、户条目，我们有很多采购系统，对于跟某家供应商做了多少笔交易，连我们自己都不清楚，因为每家工厂都有自己的采购组，只根据自己的需要进行采购。他们很快就给韦勒拿出了一份蓝图，列出了他们认为在三至五年内可以获得重大改进的地方，建议采用SAP的ERP系统重整公司业务流程，杜恩说，我们非常清楚，这将是一次业务流程再造，如果不改变业务运行模式，就无法达到预期的目标，后面会更痛苦、更艰难、更缓慢，这不是一个软件项目。尽管在实施之前就打了这样的预防针，后来的事实仍证明，无论韦勒还是那些参与方案制定的主要利益相关者，他们都没有真正理解BEST项目将如何改变雀巢公司的业务流程以及可能导致的痛苦程度，因为他们把ERP

26、当成了一个纯软件项目。 1997年10月，雀巢美国分公司召开ERP项目誓师大会，由50名高层业务经理和10名高级IT专家组成实施小组，目标是制定一套对公司各个分支机构都适用的通用工作程序，所有部门的功能制造、采购、会计、销售等，都必须抛弃过去的旧方式，接受新的泛雀巢思维。 还有一个技术小组用了18个月的时间，检查各个部门的所有条目数据，考虑如何实现一个全公司通用的结构，从那时起，各个分支机构的香草代码都被编为1234。ERP系统可以根据统一的业务流程，在各个部门被定制化，例如，在供应链一环，小组并没有使用SAP的产品，因为SAP的供应链管理模块理念太新，隐藏的风险太大，雀巢转向SAP的合作伙伴

27、Manugistics，这家公司的供应链模块遵循SAP的标准，可以很容易地集成到SAP的ERP系统中。 1998年3月，ERP项目已经有了眉目，首先实施SAP的5个模块采购、财务、销售与配送、应收帐款与接收帐款，以及Manugistics的供应链模块，每个分支机构都将采用这五大模块，例如，糖果部采购组和饮料部采购组使用的最佳准则和数据是一样的。 天下大乱开发工作始于1998年7月，其中四个模块（三个SAP模块和Manugistics模块）要求在2000年之前完成。虽然事先制定了进度表，但由于一些代码修改及千年虫问题，在匆忙完成既定任务的同时，又出现了大量的新问题，最大的问题是，反叛心理在不同阶

28、层中开始滋生。员工的抵制情绪源于项目启动时犯下的一个重要错误：主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表。所以，结果就如同杜恩所描述的那样，我们总是令销售部和其他部门的领导大吃一惊，因为我们带给他们的东西与他们并没有实质性的利害关系。杜恩称之为她犯下的近乎致命的错误。 2000年初，项目实施陷入混乱，工人不知道如何使用新系统，甚至连新的工作流程都不明白，没有人想学习业务运作的新方式，公司士气低落，预测产品需求的员工流动率高达77%，计划制定者不情愿、也无法抛弃熟悉的电子表格，而转向复杂的Manugistcis模块，部门主管和他们手下人一样迷茫。抱怨增多的时候，ER

29、P实施出现停滞甚至撤退。杜恩当时每天接到的求助电话都高达300个，她现在承认，我们当时真是幼稚，居然认为这些变革是可管理的。很快又出现了一个技术问题。由于解决千年虫问题的时间非常紧迫，那些负责推进改革的人面临很大的压力，项目小组在匆忙之中忽略了模块之间的集成点，一时陷入迷茫，不知道如何将各个部分实现协同工作。虽然所有采购部门都使用通用的代码和系统，遵循通用的过程，但它们的系统并没有跟财务部、计划部和销售部集成在一起。例如，一名销售人员可能已经给一个很有价值的大客户打了一个折扣，然后将结果输入到新系统，但帐务接收人员却不知晓，当该客户按折扣率付款之后，帐务接收人员却以为它只支付了一部分款项，还有

30、欠款。原来的品牌管理过于散乱，而过程整合又很匆忙，项目组在推进过程做法的时候，忽略了部门之间的整合工作。 2000年6月，项目搁浅，公司撤消另一联合组长的职务，将其分配到瑞士总部工作，由杜恩全面负责雀巢美国分公司的ERP。这个强烈的信号充分显示出总部对美国分公司ERP工作的不满。2000年10月，杜恩召集雀巢美国分公司的19名主要利益相关者和业务主管，在一个宾馆开了三天检讨会。 经过激烈的讨论，小组成员最后决定，从需要重新开始的地方重新再来，先分析业务需求，再制定结束日期，而不是像以前那样将项目套进一个预先设定结束日期的模子。他们还得出两点结论，首先必须确保得到主要部门领导的支持，其次要确保所

31、有的员工都确切知道正在发生什么变化，何时、为什么及如何发生的。 结局：痛苦但却划算2001年4月，规划设计结束，项目小组有了一套可遵循的详细说明方案，一个月之后，公司任命了一名流程改革主管，专门负责各个分支机构和项目小组之间的联络沟通，协同杜恩会见更多的部门领导，并定期调查员工受新系统的影响程度，以配合项目的实施。例如，雀巢最近将一个制造软件包的实施推迟了6个月，因为反馈的信息表明用户对过程变革还没有适应。 众所周知，实施ERP要花费大量的资金和漫长的时间。Forrester公司一位分析师在最近做的一项调查中发现，54%的受访者反映他们的项目持续了两年以上的时间，其他46%的在两年内初步见到成

32、效。雀巢美国分公司的ERP项目不管从时间还是资金上，看起来都不太美妙。 杜恩是个很豁达的人，对自己犯过的错误毫不避讳，她也没有因为项目的漫长和死结无数而感到丢人。杜恩认为，搞ERP不宜采用工程性做法，慢慢来、稳扎稳打才能成功。她说，实施ERP之后，需求预测准确了，节省了大量资金，雀巢美国公司已经获得了很显著的投资回报，过去，当一名销售员将一组数字送给需求规划人员时，经常会说，那帮家伙根本就不知道他们在谈什么，我就把这些数字给他们，而需求规划人员就将那组数字原封不动地给传给工厂，工厂却说需求规划者根本不知道他在说什么。然后，工厂还要再修改这些数字。当ERP就绪之后，通用的数据库和业务流程就可以对

33、各种产品进行高可信度的需求预测，并且，由于整个雀巢美国分公司使用的都是相同的数据，预测的准确度就可以达到配送中心一级，这样，当一个地方积压了太多的某类产品而另一个地方却不足的情况发生时，公司就可以减少库存和再配送的开支。杜恩说公司因ERP系统而节省了3.25亿美元的开支，供应链改善的贡献率相当高。 如果上天能给杜恩一次重来的机会，她将首先专注于改革业务流程、制定通用的大宗买进框架，然后再安装软件，她感触颇深地说，如果你首先上系统的话，那就是在安装软件，而不是执行方案，安装软件和执行解决方案之间存在很大的区别。五大教训雀巢ERP的实施可以说是一路坎坷：在第一阶段，公司匆忙设定2000年期限，而忽

34、略了重要的整合过程；实施小组由50名高层业务主管和10名高级IT专家组成，但忽略了那些直接受到新业务流程影响的团体利益，结果用户抵制，公司士气低落，人员流动率上升，求助电话每天高达300个。2000年6月，雀巢暂停了项目的实施，从头做起，抛弃了预先设定结束日期的做法，定期调查用户对变革的反应，当有反馈信息表明需要进一步的培训适应时，推迟实施。现在，雀巢美国分公司的ERP之旅终于要画上一个并不算太圆满的句号。CIO杜恩说从中得到了很多惨痛的教训，首当其冲的就是重大软件项目实施其实并不是软件的事。雀巢ERP实施五大教训： 1、不要采用工程化的做法为项目实施过程预先设定期限。应该先分析项目需求，然后

35、确定需要多长时间实现这些需求，定期调查用户的反应情况，如有异常，暂停实施，学习适应，再继续推进。 2、定期更新预算估计。在项目实施的漫长过程中，往往会发生很多意想不到的事情，能在某一时间段基本达到预期目标就不错了，更不要说在整个实施过程中。经常检查预算可以将棘手的问题降至最少。 3、ERP不是软件的事。将一个新系统安装就绪是很容易的，真正难的是改变那些将要使用该系统的人们，使他们能适应新的业务流程。 4、没有人喜欢流程变革，尤其当他们没有思想准备的时候。那些因流程变革而受到影响的人需要特别关注，项目实施过程中应多进行交流沟通，在实施前、中、后衡量人们的接受认可度。 5、不要忘记整合。单单安装新

36、系统是不够的，要确保各个部分能相互协同工作。雅戈尔亿元打造信息平台的启示花1亿元打造信息平台，这对于国内纺织服装企业几百万元就算大手笔的信息化投入而言无疑算是特例，但这是雅戈尔必须要做的事。纺织服装业一直被看作中国加入WTO后最具竞争力的行业之一，但是进入2003年上半年，被认为竞争力较弱的中国汽车行业出现了欣欣向荣的景象，而服装业却出现了整体下滑的迹象。雅戈尔服饰有限公司副总经理兼CIO韩永生5月20日接受电话采访时就此分析原因时表示：国内服装企业的最大优势在于劳动力成本，但WTO后的国际服装品牌实施的本地化策略使这一优势不再明显，而资金周转能力和市场响应速度目前正成为影响国内服装企业竞争力

37、的关键要素。为此，雅戈尔从2002年初开始打造营销信息网络，目前全国161家分公司的物流管理信息系统已建设完成，到2003年底，雅戈尔150家卖场也将完成数字化改造。 快速响应市场成当务之急“哪种衣服好卖，库存还剩多少？这是我们从客户的角度出发首先要了解清楚的问题，也是我们在一期平台中花20003000万元建营销网络的初衷。”韩永生表示，“到今年底该网络建成后，雅戈尔将能根据需求生成当天的动态生产计划。这属于内部ERP的范畴，在未来雅戈尔的供应商们也将能够看到该计划。”事实上国内绝大多数服装企业的信息化建设还停留在初级阶段：企业通过人工单据流转程序来实现信息流对商品流的跟踪；通过财务库存资金账

38、来控制进销过程；通过仓库账目来核查物流过程；通过定期盘点、对账来调整账目和商品的损益。由此造成物流、款流和票据流的分离，财务信息滞后实际业务，只有通过盘点才能较准确地了解经营情况。而服装品种日益丰富，流行周期越来越短，企业活动节奏加快，调价、削价、移库各种情况，信息量大、变化加快，代销、折让、退换等方式频繁出现。为此，雅戈尔信息平台初期的主要业务要求是集成卖场、分公司和总公司产成品、在制品、原材料的库存数据、供应商数据、卖场销售数据、生产能力、运输能力等公司所有需求和资源数据，实现服饰公司数据的实时共享和透明。信息平台后期要在供应链管理、客户关系管理、办公OA和电子商务方面有所作为。韩永生表示

39、，整个信息平台的建设至少需要35年。 目前雅戈尔营销模式正面临一场变革，将调整、提升国内的营销网点，重点发展超大型的自营专卖店和窗口商场，使之成为雅戈尔的形象中心、顾客服务中心、销售中心、信息中心和决策中心，为此，雅戈尔以年薪50万美元请来了“巴黎时尚工作室”的创始人、MID（Marketing Interior Design）理论的创始人奥博利马蒂为雅戈尔的品牌营销顾问，强化卖场建设和管理，并加快以信息技术提升营销网络。目前雅戈尔近40%的销售额得益于自身营建的营销网络。 理清流程好接力“企业内部的运转就象接力赛跑，交接棒是很重要的一环，选手首先要弄清该把接力棒交给谁。这要求企业内部的业务流

40、程透明，这也是我们打造信息平台希望能看到的结果。”韩永生认为，“知道什么服装好卖，就要调整成衣制造以及上游的面料生产计划。”作为国内服装业的龙头企业，雅戈尔的战略一直在向服装产业的上下游拓展，目前雅戈尔在初始面料、成衣制造和销售这三个环节都投下超过5亿元的巨资。在面料领域，雅戈尔与日本的伊滕忠商事株式会社和日清纺株式会社合资兴建雅戈尔纺织城以降低生产成本。在成衣制造方面，雅戈尔于2002年底开发完成的量身定制综合软件系统，正式向上海、杭州、宁波等门店推广，该系统结合了美国格博公司CAD软件和日本CTC公司业务软件的开发思路，整合了诸如交期管理、折扣管理、价格管理、面料管理等与生产、销售紧密结合

41、的业务。目前该软件设定了60余个量衣规则，上衣45个，裤子15个，提高了成衣制造的工作效率。 ERP厂商还有机会投资1亿元的信息平台自然吸引了不少IT企业的目光，尤其是诸多ERP厂商。不过在一期平台的建设中，没有一家ERP企业如愿，因为雅戈尔将在一期信息平台的应用软件中大多采用中雅软件公司开发的产品，而该公司是雅戈尔与中科院合资组建的软件企业，目前有50多人，员工包含了雅戈尔原有信息中心的班底，业务涵盖了前期咨询、软件开发、系统集成和实施等ERP厂商通常涉及的业务。 为什么非要自己开发？韩永生认为，服装企业的业务流程比较特殊，而目前国内市场上适用于服装行业的ERP产品还很少见，同时，雅戈尔现在

42、的业务模式还处于不断调整之中，自己开发更容易把握。“我们也请了国外的咨询公司，他们也给雅戈尔开出了不少西药，但能否见效还很难说。”在一期信息平台的建设中，中雅软件公司将承担POS系统、物流系统和计划系统等模块的开发工作。不过ERP厂商还有机会，韩永生表示，在未来几期的信息平台建设中，雅戈尔会考虑引入大厂商ERP系统的可能性。至于财务系统，雅戈尔则一直采用了安易公司的软件。而在数据库系统，雅戈尔尚处选型之中。 借鉴联想经验对于服务器和存储产品，雅戈尔选择了联想的系统，其中包括2套双机热备数据库服务器、5套高端应用服务器和3个磁盘阵列柜。“这是雅戈尔委托招标公司最后选择结果，谁得分高就用谁的。”韩

43、永生表示，“我们此前和联想也有合作，因为雅戈尔的PC机基本上都采用了联想的品牌。”其实在攻单的过程中，联想专门邀请韩永生到联想北京总部参观，考察联想应用方案中心和专门针对雅戈尔业务需求搭建的模拟测试平台。而联想总裁杨元庆和韩永生对中国本土企业信息化的交流与沟通，则给了雅戈尔更多的启示。 “联想与雅戈尔身处两个不同的行业，但面临的问题都是一样在市场变化中如何更快的响应。”韩永生说。“IT产品生命周期短，而服装的季节性变化也快，联想对生产计划的处理可在一周内完成，而雅戈尔却是一个月。”联想在企业信息化建设方面的成功经验让雅戈尔产生了新的信任。在系统实施上，联想就通过应用方案中心为用户提供解决方案，

44、同时还通过方案中心的测试和试运行来保证方案的可操作性和实施效果。而在这个项目中，联想售前工程师和方案工程师在用户现场搭建演示环境，评测各种应用数据和软件等，而北京的应用方案中心则也在同步进行着与此相关的各种评测。 衡量效果要看期望值在雅戈尔信息平台的建设中，韩永生主要遇到了两大难题。“一是来自部分人员的阻力，因为信息透明将使很多人为的决策转为信息系统的自动决策，一些人员的既得利益要受到影响。”韩永生表示，“另一个难题在于应用软件开发周期的控制。硬件系统看得见、摸得着，即使出了一些故障，在很短时间内要求厂商解决问题很容易，而在软件开发周期的控制问题上，即使加班加点也难。”关于信息平台建设的效果评

45、价问题，韩永生认为，“什么叫成功，怎样算失败？我认为只要结果超过预计的期望值就算成功。拿高考为例，有的学生能考上大学就很满意了，而有的学生却因为没考上名牌大学觉得有失败感，而后者的成绩要明显比前者好。同样的道理，信息化的效果不能以绝对值来衡量，而对企业信息化而言，设定一个合理的期望值是很重要的一件事。太低没意义，太高则很容易产生挫折感。”雅戈尔简介总部位于宁波的雅戈尔创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织服装、房地产、对外贸易三大板块为核心的经营格局。2002年公司完成销售24.71亿元，主营业务利润10.09亿元，分别比上年增长41.09%和38.17%；实现净利润3.99亿

46、元，同比增长14.89%。雅戈尔服装外贸出口收入达到5.89亿元，比上年同期上升了46.70%。雅戈尔目前已具备年产衬衫1000万件、西服150万套、休闲服2000万件的生产能力。 按中国社会经济决策咨询中心的评测数据，雅戈尔集团股份有限公司名列中国527家最具竞争力的大企业集团的第49位，并名列世界服装制造业500强中国入选企业第一名。中牧南京实业公司ERP信息化应用案例中牧南京实业公司隶属于国家122家特大型企业之一中牧集团，是一家专业从事洗、灌、封粉针设备生产的企业，主要产品为制药装备和动物保健品，品种多达上百种。公司的经营理念是“以技术为先导，以服务作支撑”，始终坚持锐意创新，狠抓产品

47、的研发、生产、营销、服务诸多企业生存的关键要素，公司自1999年创建至今，一直保持着高速发展的增长态势，目前产品除了已遍布全国以外，并且在周边国家也拥有数百家用户。随着近年来市场需求的快速发展及市场竞争的日趋激烈，公司现有的传统信息管理方式跟目前企业快速增长的速度相比已相形见拙：业务处理总是拖拖拉拉，相关信息无法快速反馈，对市场变化反应极慢。中牧公司清醒地认识到，如不想办法摆脱目前的这种状况，公司日后必定会在不断发展壮大中处于被动。然而如何突破这种束缚企业前进的壁垒，使企业能够在稳定中获得长足的发展呢？一时之间成了摆在公司高层领导桌面上一道急需解决的问题，经过公司高层磋商，决定立刻上马ERP系

48、统，借此全面提升企业实时决策的能力，提高企业的管理水平和市场竞争能力。信息不能实时反馈公司在决定上ERP系统之后，为了清楚地了解目前企业管理中到底存在的哪些弊端和不足，用了一定的时间对整个公司运营的过程进行了详细的诊断，发现问题主要表现在：1、企业信息化基础薄弱，信息实时共享差。这种情况往往使财务不能及时地反映客户实际还剩多少货款未收，销售部门不能实时了解客户的应收款往来情况，使收款与发货的控制不能及时衔接；2、库存账目不清，没有做到明细对应。由于制造药机械设备构的复杂性，产品所耗用的材料有27个系列，品种多达3500个，生产组织安排缺乏科学性，一次性采购、临时性采购时有发生，仓库保管员很难及

49、时入账；3、成本核算困难，不能反应出企业实际成本，难以提供正确的分析数据。严重地影响了领导对瞬息万变的市场不能作出及时的决策。4、业务流程缺乏有效地实时控制，工作效率不高，难以保证及时交货。5、生产计划组织难度较大。由于每一个产品都要根据用户的要求来生产，各种设备需要加工的零件有近2000种，这样带来了生产的组织安排非常不便。6、企业虽然通过了ISO9000质量体系认证，但是由于没有系统固化，不能充分发挥其管理的效能，业务部门、财务部门、生产部门不能很好地沟通和配合，造成了信息滞后，信息失真的现象时有发生。诊断结果出来了之后，为了让软件更加贴切自身的管理，使运用效果能在较短的时间之内体现出来，

50、中牧公司提出了自己对软件的要求：首先产品要具有成熟性，其次产品的质量和技术服务力量要过硬，另外产品不但要符合企业现有的管理要求，而且还要具有可延伸性，以便于日后企业发展的需要。本着这种严要求的谨慎，中牧公司在走访了一些应用ERP软件的企业之后，在接触的多家软件产品的进行综合比较之后，最终选用用友面向中小企业的ERPU8，凭着成熟完善以及用友良好的技术服务优势，赢得了中牧公司的首肯。扫除实施阻力由于中牧公司一直沿用旧有的传统手工作业式的操作方式来进行着企业的管理，当得知公司要用信息化来改变传统的操作模式后，这个消息在员工中产生了极大的震动，习惯了传统方式的员工们为了抵触这种新事物的到来，以“难以

51、接受和不方便”为理由给ERP系统在上线前带来了重重的阻力。为了彻底扫除这些阻力，将信息化进行到底，中牧公司总经理多次亲自牵头召开动员大会，对员工进行信息化方面知识的灌输，深刻地讲解了信息化对企业发展的重要性，借此来增强员工们对实施信息化的认知度和危机感以外，此外，为了摆脱这些抵触，公司还实施了竞聘上岗制，即为配合ERP的顺利实施，从各个部门选用有潜质的年轻技术骨干来担当部门的负责人，这些作法的得当，逐步使员工在短时间之内摆正了心态，公司上下达成了实施信息化的共识。为使整个系统成功不出差错，中牧公司联同用友咨询顾问成立了项目实施领导小组，由总经理亲任组长，各个总部的主要技术骨干任组员，所有事宜实

52、行明确分工，责任到人。项目实施小组经过协商沟通之后，用友的咨询顾问根据中牧公司的实际情况和整个系统中涉及到的管理、需求规划、销售订单、出货管理、库存管理、采购管理、物料清单、生产订单、应收帐款、应付帐款、会计介面、总帐和报表等模块，搭建了实施框架。见图1。至此，整个ERP系统在中牧公司的相关执行部门层层展开。图1系统业务流程指导图分步实施齐上线为确保整个系统的成功实施，用友公司和项目实施小组一起，又针对整个信息化的框架对采购部、生产制造部、销售部、财务部、技术部和仓库等部门进行了周密的应用部署和规划。1、通过应用系统，建立基础档案管理系统，使原先分散在各个人手中的资料实现了良好的汇总，使其可提

53、供给各个相关部门共享使用。2、建立财务管理系统，实现了电算化，从根本上提高了财务核算质量，加强了财务管理，为企业决策提供了及时、准确的分析数据。3、建立销售管理系统，实现销售业务的系统管理，生产、采购部门及公司领导可以共享销售方面的信息。4、建立库存管理系统，实现了领料、成品入库、借用、归还、调拨、报废等库存管理业务的信息统一，便于生产、采购、销售部门及公司领导的随时查阅。5、建立采购管理系统，以便于实现了业务的系统和统一管理。企业实时管理效果初现目前，整个ERP系统已运行了3个多月，整个系统一直稳定良好。可以说，正是ERP系统的导入，使中牧变成了一个能进行“实时业务处理、实时信息反馈、实时绩

54、效监控、实时市场响应”的“实时企业”。通过整个ERP系统的应用，不但在财务、销售、生产、采购及仓库业务管理方面实现了信息化和集成化，而且在应用中还发现了原先管理中不易察觉的一些漏洞，使公司的作业流程和岗位职能达到了最佳的规范和优化，提高了工作效率。中牧公司通过ERP的实施应用，不但节约了库存材料采购资金，生产材料的充分供应及成本核算也更加及时；以订定产在科学合理安排生产的同时，更能准确执行，确保了能够按时完工；客户的回款情况及回款的及时催要也出现了重大转变。此外，通过ERP的动态库存管理，不但成功解决了库存材料的准确及按时间、生产上的需要来安排的问题，而且还可以根据ERP系统的展开结果，自动规

55、划采购订单，使其与库存量及在途采购量很好地结合了起来，按此采购，再也不需要按照原来的各制造环节层层报采购计划了，从而大大地缩短了交货周期，在节约了采购资金的同时，还提高了客户的满意度。“红塔”里的ERP作为国内最大的烟草企业，云南红塔集团的ERP项目本应引起广泛的关注，但实际情况却是关于这个项目的报道非常少。因此，当我走进这个“烟草帝国”的时候，心情多少有些激动，却又发现时机选择不是很合适，因为正赶上红塔集团又一次高层变动后的调整期。在一个企业高层发生重大变动的节骨眼上，企业的人或许不愿接触记者，即使仅仅是谈信息化建设。之所以会产生这样的顾虑还是有一定根据的。ERP项目实际是红塔集团的一场管理

56、革命运动，而“革命”所涉及的问题通常都会非常广泛与深刻。“烟草帝国”的演变红塔集团的前身是1956年成立的玉溪卷烟厂（简称玉烟）。改革开放以来，玉烟率先大批量、高起点引进国际先进技术，创造性地运用跨行业、跨企业边界的方式，以优质原料和现代化管理为保障，实现了跳跃式成长。1995年，由当时的玉烟为主体，组成了跨行业、跨地区经营的云南红塔集团。截止2001年末，公司总资产545.7亿元，在册员工14100余人。目前，红塔集团已经成为中国最大的烟草企业，在世界烟草行业中的位置也比较靠前，被誉为“中国民族工业的一面旗帜”。在其最强盛时期，有过实现利税991亿元，平均每年递增43.93%的辉煌业绩。19

57、96年1月，原董事长褚时健下台，时任昆明市常务副市长的字国瑞接掌红塔集团。字国瑞的经营战略是要用10年的时间缔造一个新的红塔，即所谓一个无烟帝国。字在位6年，红塔集团对外投资累计达140亿元、73个项目，涉及水力发电、生物制药、交通、能源、化工、旅游、金融以至IT等广泛领域。2002年4月15日，字国瑞被免去红塔集团掌门人之职。第三任董事长是从中共云南省委组织部副部长任上来的柳万东，而出任红塔集团总裁的，是原云南烟草研究院院长姚庆艳。如今，我们已无从考证最初考虑借助国外先进管理工具提升红塔竞争力的人是不是褚时健。但据调查，褚时健是一位对烟草市场极为敏锐的人，曾经提到过想了解ERP。最终，红塔集

58、团管理改革的重任还是历史性地落到了字国瑞身上。从1998年开始，红塔集团董事会总体部署，开始了ERP立项前的调研和筹备工作，曾建新、张建华、瞿精、朱滇、张庆等人开始奔赴国内已经实施ERP工程的企业，如海尔、康佳、联想等30多家企业尤其是烟草业内的上海、长沙、颐中、昆明等烟厂进行了全面考察和深入交流。后来，曾建新成为红塔ERP实施组办公室负责人，瞿精是ERP实施组宣传培训组组长。2000年10月26日，由字国瑞，红塔副董事长李振国和SAP公司大中国区总裁西蒙共同签订了总额为1.18亿元的红塔ERP项目协议。2002年3月4日，红塔集团ERP开始上线，字国瑞说这预示着红塔集团新的管理革命已经来临。

59、转眼间到了2002年6月25日，也就是字国瑞黯然离开红塔两个月之后，新任董事长柳万东在听取红塔ERP工作汇报时，表示要坚定不移地把ERP实施下去，而且要协调好各方面的工作，支持和保障该项目高质量地完成。新任总裁姚庆艳也指出：“ERP是实现现代化企业制度、适应新的产业环境、适应市场变化的项目，是我们业务规范化、科学化的一个机会”。红塔ERP成功与否？在经历了换帅风波后的2002年，红塔卷烟共销售了152.5万箱，其中出口2万箱，比2001下降18万箱。实现利税124.57亿，比上一年实现利税127亿有所下降。曾经，云南全省其他所有烟厂利税的总和还不及红塔的一半，但现在，其他几家烟厂利税的总和已经

60、接近200亿元，已经远远高于红塔的利税。而2001和2002年，正是红塔红红火火推进ERP管理改革的关键时期，在红塔集团的内部网站上，很多员工开始表示对红塔信心不足，有的人认为红塔投入巨资实施的ERP管理系统并不见什么绩效。大家开始讨论ERP的普遍不成功现象,流传最广的是美国最大的药品分销商之一的福克斯梅亚公司的失败案例，梅亚公司年营业收入超过50亿美元，在投入两年半时间和一亿美元采用了ERP系统之后，收效却甚微，仅仅能够处理2.4%的当日订单。最终，梅亚公司宣告破产，仅以8000万美元被收购。它的托管方将公司破产的原因归结为采用了ERP系统，至今仍在控告那家系统提供商。尽管内部存在种种不满和