企业项目管理和基本演变

1、企业项目管理和基本演变前言企业为何需要项目管理？ 企业面临的 挑战！完善企业信息化建设市场竞争不断增强外部环境不断变化调整管理机制提高工作效率新技术的不断出现客户需求的多样化前言项目的大量失败促进了企业对项目管理重视程度的提升前言 美国Standish集团在1994年对 8400余个项目的研究表明： 16%的项目实现了其目标 50%的项目需要补救 34%的项目彻底失败 美国PMI主席博士在1997年对438位项目管理者的调查结果如下：29%的项目没有达到目标17%的项目费用严重超支38%的项目在一定程度上费用超支35%的项目严重拖期34%的项目在一定程度上拖期前言 大多数项目出现问题的根源-缺

2、乏科学的项目管理 组织方面的问题 对需求缺乏管理 缺乏计划与控制前言 是什么导致项目失败?错误的软硬件7%大小2%目标定义不明确17%对项目范围和复杂性不了解17%缺乏沟通20%不恰当的项目管理32%其他5%来自一项对52家英国公司的调查结果前言 项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并

3、且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。前言 国际知名企业与项目管理ABB公司大部分工作要求良好的项目管理。IBM公开承认对其未来发展起关键作用的因素是掌握项目管理。DELL从产品设计、发布到销售和服务都离不开项目管理。摩托罗拉在九十年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。前言项目经理成为通向高层领导的途径多年实践证明：进入企业最高层的途径有两条，管理人员总裁；技术人员总工程师；企业第三条职业发展途径：项目管理。康柏、IBM、ABB、摩托罗拉等公司，已经为项目经理构建了职业发展途径。 项目副总裁 项目总监 项目策划经理 项目经理 项目副经理 前言

4、前言项目管理培训对MBA形成有力的挑战 美国从事项目管理的初级人员年薪为万美金，中级人员为万美金，高级人员为1130万美金。具有项目管理专业资质有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。美国的大学开始设立项目管理的硕士学位（PMP），直接挑战MBA。前言前言具备了项目管理知识和方法，你就能够：界定项目的每个阶段认清潜在的陷阱迎合“人们的需求”在每个阶段使用恰当的工具前言内 容1.项目与项目管理 2.项目管理环境与企业战略3.项目论证与评估4.项目计划管理5.项目时间管理6.项目成本管理7.项目质量管理8.项目信息与沟通管理9.项目组织与人力资源管理10.项目采购管理11.项目风险管理1.项目与

5、项目管理 项目概述1.2管理的系统方法1.3项目管理基本概念及其演变1.4工业环境中的项目管理1.5项目管理的知识体系项目概述.1项目的定义项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。例如： 研究新产品或新服务。实施结构、人员配置或机构作风的变革；设计新的 机；建造大楼或设施；贯彻政府机关的行动；执行新的业务程序或过程。在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace项目概述.1项目的定义一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：项目是为创建独特的产

6、品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。.2项目与作业的区别项目概述.3项目的特性目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。独特性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。一次性：每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。整体性：需要多目标综合实现。制约性：每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。有一个主要发起人或客户：其它特性：项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。管理的系统方法1.管理的概念1.系统的概念整体性目的性相关性层次性

7、动态性环境适应性管理的系统方法1.管理的系统方法决策者问题描述确定目标制定标准资源/约束替代方法分析模型接收替代方法重作系统分析否定替代方法第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段陈述研究分析/判断确认项目管理基本概念及其演变1.项目观念与传统管理 项目管理是在特定的组织环境中，为了有效地管理目标明确的工作，运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技术、技巧。范围、时间、费用、质量、组织1.项目管理概念1.项目管理五要素项目管理基本概念及其演变1.项目管理过程 根据PMBOK 2000，项目管理分为39个项目管理过程。这些管理过程可以被分为5个项

8、目管理过程组：启动过程：包括开始或结束项目及项目的相关活动。计划过程：包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。实施过程：包括协调人力资源和其它资源来执行项目计划，并产生项目产品或者项目可交付成果的相关活动。控制过程：包括按照项目计划测量项目进度，并在需要时采取纠正措施来确保项目目标能被满足的相关活动。收尾过程：包括阶段或者项目最终能被接受的相关活动。启动过程计划过程实施过程控制过程收尾过程项目管理基本概念及其演变1.项目管理过程项目管理中的重大挑战：系统规模与复杂性的增长对技能专业化要求增加科学家、工程师、技术员、经理组

9、织及人员目标的不同组织适应于快速变化环境的困难创造性努力的独特性1、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限 制下有目的地研究发展工作2、不确定性工作起主导作用项目管理基本概念及其演变1.项目管理过程影响项目成功的因素： 项目的目标、范围是否明确； 是否获得领导的积极支持； 项目的组织是否健全、稳定； 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； 是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制； 是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围； 项目经理PM的经验；项目失败的主要因素：项目目标不明确缺乏有力的领导缺乏高层管理者的支持技术问题没有解决不合理的预测跨部门协作不得力计划和控制不力

10、过多的不可控变动责、权、利不清资源配备、供给欠佳缺乏有效的沟通项目经理缺乏魅力、影响力项目管理基本概念及其演变1.3.5 项目阶段和项目生命周期1. 项目阶段 每个项目通常都分为多个项目阶段（Project Phase）。项目阶段的集合组成一个项目生命周期。 典型的项目阶段包括以下阶段：概念（Concept）开发/规划（Development/Planning）实施/执行（Implementation/Executing）收尾/结束（Close-out/Termination） 其中，前两个阶段也称为项目可行性阶段；后两个阶段称为项目获得阶段。项目可行性阶段项目获得阶段概念开发实施收尾管理计划

11、初步成本分析3层的WBS项目计划预算成本估计6层以上的WBS最底层工作包确定的成本估计绩效报告完成的工作经验教训客户接受项目管理基本概念及其演变1.3.5 项目阶段和项目生命周期1. 项目阶段 每个项目阶段的结束以一个对主要的项目可交付成果和绩效进行评审作为标志，称为阶段出口（Phase Exit）或终止点（Kill Point）。 项目的阶段特性体现在：项目可交付成果（每个阶段结束都要提供有形的、可检验的工作成果）管理评审（项目经理、项目利益相关者评审项目是否继续到下一阶段）阶段出口判别标准2. 项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过

12、程构成了一个项目的生命周期。萌芽期生长期成熟期衰亡期 概念阶段开发阶段实施阶段结束阶段项目管理基本概念及其演变1.3.5 项目阶段和项目生命周期3. 项目生命周期管理的内容: 1）项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。 2）项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。 3）项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。 4）项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。4. 项目生命周期的特性：成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。项目的利益相

13、关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。项目管理基本概念及其演变1.3.5 项目阶段和项目生命周期4. 项目生命周期的特性：项目生命周期的特性示意图开始结束时间开始阶段最后阶段一个或多个中间阶段项目资源风险和不确定性项目管理基本概念及其演变1.3.5 项目阶段和项目生命周期明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段概念阶段：确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金

14、流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段开发阶段：项目管理基本概念及其演变1.3.5 项目阶段和项目生命周期建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题实施阶段：最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组结束阶段：项目管理基本概念及其演变1.3.5 项目阶段和项目生命周期 要解决的 想法、问 题和事项 目标的可行性 明确结果并

15、做 好一切安排 行动： 得出先前确 定的结果 收尾交付项 目，总结经 验，吸取 教训1.设定数量和质量目标2.计划并安排时间和成本3.实施计划4.评估项目结果项目管理基本概念及其演变1.3.5 项目阶段和项目生命周期项 目 里 程 碑 管 理里程碑是工程重点的重要事件，它通常是项目阶段发生变化的标志；重复本阶段或前面的几个阶段、项目结束或开始下一个阶段；在实际的项目中这些阶段经常相互交迭。项目管理基本概念及其演变项目生命周期管理描述: （1）一般工程建设项目的生命周期描述 阶段1阶段2阶段3阶段4项目上与不上的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究项目建议书可行性研究初步设

16、计项目审批风险分析规划与设计技术设计造价预算计划安排合同订立详细计划实施构件发运工程实施安装检验交付使用 检验完毕 投入使用一般工程建设项目生命周期示意图完成程度 100%项目管理基本概念及其演变项目生命周期管理描述: （2）美国新药物开发项目的生命周期描述 临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻至少十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1美国新药开发项目生命周期描述项目管理基本概念及其演变1.项目的利益相

17、关者分析和管理项目主要的相关利益主体： 1) 项目的业主 2) 项目的客户 3) 项目经理 4) 项目实施组织 5) 项目团队 6) 其他相关利益主体（项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等）项目相关利益主体之间的利益关系：1) 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 2) 其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。项目管理基本概念及其演变1.项目的利益相关者分析和管理项目全团队管理的

18、模型：业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等项目全团队管理项目管理基本概念及其演变1.项目管理的历史发展项目管理有悠久的实践历史，标志性成果：长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目管理开始于大型国防工业：20世纪40年代，“曼哈顿计划”，60年代“阿波罗”计划项目管理基本概念及其演变1.项目管理的历史发展1传统项目管理阶段 从40年代中期到60年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从60

19、年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management AssociationIPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。2现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。 今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利

20、的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。项目管理基本概念及其演变1.项目管理的历史发展当代的项目管理已发展成为：一门学科：广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业：在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业：职业项目经理项目管理专业资质认证国际项目管理发展的趋向：项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化: 行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化: 突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学

21、历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。项目管理基本概念及其演变1.项目管理的历史发展中国项目管理历史和发展:20世纪60年代初期，著名数学家华罗庚从国外引进了项目管理思想；80年代初在云南鲁布格水电站工程项目中，首次实行项目管理；90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；2001年开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作。中国项目管理现状:每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具

22、很少应用；严重拖欠、超支普遍、重大事故频繁发生。工业环境中的项目管理 企业的项目化管理 企业研发的项目管理 企业工程项目管理 企业厂区建设的项目管理1.5 项目管理的知识体系项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（PMBOK2000）风险管理规划项目计划实施综合变更控制项目计划制定启动范围计划范围定义活动定义范围核实范围变更控制活动排序活动工期估计工期计划制定进度控制资源规划成本估算成本预算成本控制质量规划组织规划质量保证质量控制人员招募团队开发沟通规划采购规划信息发布绩效报告管理收尾风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监测和控制询价规划询价供方选择合同管理合同收尾集成范围时间

23、成本质量人力资源沟通风险采购1.5 项目管理的知识体系主要的一般管理技能金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造和发售；战略规划、战术规划和实施规划；组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养；通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其他技术来处理各种工作关系；通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。2.项目管理环境与企业战略项目管理中的系统思维方法项目管理的环境项目组合与企业战略项目管理成熟度模型跨企业项目组织与战略联盟项目管理中的系统思维方法系统科学概念 全局最优性 系统一致性系统工程 项目管理中的系统思维方法项目整合管理 项目整合管理项目规划项目计划实施综合变更控制

24、其它计划编制的输出历史信息政策法规约束条件假设项目计划详细依据组织方针预防措施纠正措施项目计划绩效报告变更申请项目计划详细依据工作结果变更申请输出计划更新纠正措施教训项目管理的环境（1）组织环境； 发起人、用户、拥护者、管理者、综合者（2）文化环境；（3）社会经济环境；（4）标准和规章；项目组合与企业战略项目组合 背景：多项目组合成组管理类似项目组合管理不同类别项目企业战略项目组合与企业战略的匹配项目管理成熟度模型CMM模型OPM3模型K-PMMM模型跨企业项目组织与战略联盟跨企业项目组织以项目为特征的企业战略联盟3.项目论证与评估项目策划与论证项目可行性研究项目风险评估项目投资决策与商业评估

25、项目终止项目后评估 项目策划与论证3.1.1 项目范围的确定 就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目的“工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。项目全部工作与最少工作项目策划与论证3.1.1 项目范围的确定 就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目的“工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。项目全部工作与最少工作项目策划与论证3.1.1 项

26、目范围的确定项目范围的主要管理过程 1项目的启动 2项目的范围规划 3项目的范围定义 4项目范围核实 5项目范围变更控制范围规划产品描述项目章程约束假定范围说明书（支持细节范围管理计划）产品分析收益/成本分析备选方法识别专家判断项目策划与论证范围管理的流程 制定项目章程制定项目初步范围说明书事业环境因素组织过程资源指导与管理项目执行绩效报告项目收尾项目初步范围说明书项目章程制定项目管理计划整体变更控制工作绩效信息可交付成果绩效报告组织过程资源（更新）项目管理计划项目范围管理计划批准的变更请求批准的更正措施请求的变更批准的变更请求项目范围说明书项目范围管理计划（更新）请求的变更项目范围说明书（更

27、新）工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划（更新）范围基准请求的变更推荐的纠正措施验收的可交付成果请求的变更推荐的纠正措施项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表（更新）范围基准（更新）项目策划与论证3.1.1 项目范围的确定项目范围管理过程的关键输出 一、项目章程 项目章程是由项目以外的高层管理下达的一份正式授权一个项目存在，并向项目经理提供在项目活动中使用组织资源权力的文件。项目章程也称为项目立项书、项目授权书等。 项目章程的作用是：承认和确认项目的存在。授权项目经理为完成项目而在执行组织中使用资源的权力。总体描述业务需求、项目结果和项目目标。项目策

28、划与论证3.1.1 项目范围的确定项目范围管理过程的关键输出 二、范围说明书 范围说明书是一份描述项目输出或可交付成果的文件，包括项目论证、项目产品描述、项目可交付成果以及项目目标等重要内容。范围说明书的主要作用为：作为未来对项目或项目阶段是否成功完成的决策依据。在利益相关者之间确立或建立一个对项目范围共事的基础。项目策划与论证3.1.1 项目范围的确定项目范围管理过程的关键输出 三、工作分解结构（ WBS ） 工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容。WBS是计划过程的中心。WBS是制定工期计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。W

29、BS定义项目的范围，是一个项目的综合工具。 创建WBS的方法使用工作分解模板。如DOD。类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目。自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。项目策划与论证企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持评价现有系统定义需求定义特殊功能组建Web开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第0层 项目整体第1层第2层第3

30、层树形层次图表示的WBS项目策划与论证1.0 概念 1.1 评价现有系统 1.2 定义需求 1.2.1 定义用户需求 1.2.2 定义内容需求 1.2.3 定义系统需求 1.2.4 定义服务器所有者需求 1.3 定义特殊功能 1.4 定义风险和风险管理方法 1.5 指定项目计划 1.6 组建Web开发团队2.0 Web站点设计3.0 Web站点开发4.0 投入使用5.0 支持表格形式的WBS项目策划与论证用于国防装备项目的工作分解结构模板飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管

31、理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据工作分解：案例项目策划与论证工作分解：案例使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸项目策划与论证3.1.1 项目范围的确定项目范围管理过程的关键输出 四、工作责任分配矩阵 工作责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图，一般以组织单

32、元为行，以工作单元为列，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。五、范围管理计划范围管理计划描述如何管理项目范围的变更，并将项目范围变更集成进项目中。范围管理计划应该包括一个对项目范围预期的稳定性所进行的评估，例如范围变化的可能性有多大，变化频率如何以及变化了多少等。范围管理计划还应该包括对变化范围怎样确定和归类的清晰描述。项目策划与论证项目责任分配表 F:负责 J:监督 C:参与 P:批准项目策划与论证3.1.2 项目策划与论证（1）概念项目策划是在充分占有信息的基础上，针对项目决策和实施的问题进行组织、管理、经济和技术方面的科学分析和论证。旨在为项目建设的决策和实施增

33、值。主要包括：1 项目环境调查与分析2 项目决策策划：回答建设什么、为什么要建设的问题，又称为项目决策评估。3 项目实施策划：在项目实施阶段的前期完成，为项目管理服务，主要确定怎么建，又称为项目实施评估项目策划与论证3.1.2 项目策划与论证（2）项目策划的任务：项目环境和条件的调查和分析；项目目标论证与项目定义；项目功能分析；与项目决策有关的组织、管理、技术和经济方面的论证与策划；与项目决策有关的技术方面的论证与策划；项目决策的风险分析；项目策划与论证3.1.2 项目策划与论证项目环境调查与分析：现场实地考察相关部门走访有关人员访谈文献调查与研究问卷调查成果包括：调查分析报告及有关附件项目策

34、划与论证3.1.2 项目策划与论证项目决策策划：项目决策策划的工作内容 项目定义 项目功能分析与面积分配 项目经济策划 项目组织与管理总体方案项目定义：问题范围说明和问题的定义；提出问题，说明解决这些问题对上层系统的影响和意义；项目构成和定界，确定项目环境和对项目有重大影响的因素；系统目标和最重要的子目标，近期、中期、远期目标；边界条件，如市场诊断、情况分析、现场问题、财务、风险；提出可能的解决方案和实施过程的建议；价格水准，项目构成，总投资，运营费用等总体说明。项目策划与论证3.1.2 项目策划与论证项目实施策划：项目实施的工作内容项目实施的目标分析和再论证项目实施的组织策划 项目实施目标控制策划 项目策划与论证3.1.2 项目策划与论证（3）项目论证：项目机会研究：一般机会、特定机会方案策划初步可行性研究 详细可行性研究目的：从多方案中选出最优方案项目策划与论证3.1.2 项目策划与论证项目建议书项目的必要性项目预测产品方案、项目规模等设想项目建设必要的条件，已具备的