稻盛和夫最新演讲：企业如何培养内部人才、引进外部人才、培养接班人

1、稻盛和夫最新演讲：企业如何培养内部人才、引进外 部人才、培养接班人？稻盛和夫是日本著名的企业家，日本“经营四圣”之一、京瓷创始人、京瓷名誉 会长、“盛和塾”创办人、天津市经济顾问。27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办KDDI ,目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司，这两家公司均进入了世界 500强。曾写著活法、干法、阿米巴经营，深受中国企业家的欢迎。2016年7月14日，84岁的稻盛和夫在自己创造的盛和塾发表关于如何培养人才 的主题演讲，以下是演讲原文：这次第24届盛和塾世界大会，从日本以及美国、巴西、中国包括台湾，共有超过4700名塾生参加。同以往一样，超越行业、超越国界、超越代沟，今

2、年仍然能够与大家一起提升心性，有这么好的一个机会，我感到非常高兴。那么，在这个大会结束之前，我想讲一讲“培育人才”这个话题，展开我们讲。因为如何培育人才，对中小企业经营者来说，是最困难的问题。根据东京商工会议所所作的问卷调查，针对“为了扩大销售，需要解决什么课题” 这一提问，回答最多的是“人才不足”。大约有百分之七十的中小企业经营者提出， 培育人才是他们面临的经营课题。我认为，盛和塾的塾生们也存在同样的问题。过去，在盛和塾举办的经营问答中，有事业如何展开，如何实现多元化，如何提高核 算效益等等问题。但是超过这些问题，占比例最多的，还是有关如何培养人才、如 何选择和培育接班人的问题。对于这些实际

3、面临的问题，每一次，我都根据提问塾 生的具体情况做出回答。同时，其中主要的问答内容经过汇总以后，都刊登在盛和 塾事务局编辑的经营问答集里。但是，至今为止，关于“培育人才”这个话题， 在盛和塾里，我还没有机会与大家系统地讲述过。今天，我准备一边介绍我在经营京瓷公司时的实际经验，一边讲述作为企业经营者，应该怎样来培育人才。我经营的京瓷公司在成长到一定规模以后， 我就感觉到，这样下去，只靠我一个人， 已经无法照管整个公司了。这时候，我才真正从心底感觉到了人才培养的重要性。在公司还小的时候，经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大，一个 人要照看全体就变得困难起来。因此，随着京瓷规模的扩展，我

4、就从内心渴望出现 这样的搭档和伙伴：他们理解我的思想，同我能力相仿，热爱公司，能为公司废寝 忘食、努力工作。但是，这样的人才实际上很难找到。特别是中小微企业，要在公司内部发现这样的 人才并不容易。所以，说起来好像是笑话，当夜里我一个人独处的时候，我经常会想起西游记里面的孙悟空。像孙悟空那样，如果拔毛一吹，就能变出与我能力相同、 模样相同的人，那该多好啊！那我就可以拜托他们了： “你给我管这个制造部 门” “你给我管那个销售部门”。“神灵啊！请赐予我孙悟空那种神奇的本领吧！ ” 或许荒唐无稽，让人笑话，但当时我真的这么想过。而实际上，想要变出自己的分身，这种思考的结果，就孕育了现在的阿米巴经营这

5、 样一种体制。与我有相同理念的小组织的领导人， 即使他们管不了一个很大的组织， 但如果把组织划分成一个个 20人30人的小团体，任命他们做这种小团体的负责 人，委托他们运行，他们应该能够胜任。另外，可以让他们独立核算，让他们具备 经营者的意识。基于这样的思考，我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。公司内部的组织配备可以推进，但胜任小团体领导工作的负责人，却数量不足，这 个问题一时解决不了。想从外面引进人才，但像我们这样的中小企业，社会上的优 秀人才总是不肯问津。所以，在京瓷尚小的时候，看到优秀人才自然汇集的大企业， 我总是感叹不已：“同这些大企业相比，进到京瓷公司的都是一些笨人。 这样的话，

6、公司怎么能发展壮大呢！”这里所说的“笨人”，就是不那么聪明伶俐的人，他们的 优点就是认真老实。另一方面，偶尔也有很能干的、才气横溢的人进公司。我寄予 厚望：“此人将来可望成为公司的栋梁之才”。作为企业的经营者，当然不会喜欢 笨人，总是希望把聪明的、优秀的人才培养成出色的干部。然而，现实的情况却是，我一心想留住的优秀人才，可能是因为头脑好使吧，他们 很快就看不上手头的工作，看不起我们这个小企业，不久就辞职而去了。而留在公 司里的人，我的用字可能不当，都是我原来并不看好的那些“愚笨”的人。 招不到、 留不住优秀人才，是公司的现实。在这种情况下，对经营者的要求就是：通过锤炼 那些留在公司里的平凡的人

7、，把他们培养成自己的左膀右臂，培养成合作伙伴，也 就是培养成公司得力的干部。一、如何培养内部人才那么，要怎么做，才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢？一般来说，经营顾问们总是建议说：“行事独断的社长培养不出人才。要想培养人 才，就应该更加放手，让部下独立去干”。听了经营顾问的话，实际放手委托部下 做事，结果却把事情搞砸了。许多经营者都有过这样的烦恼。我认为，这类建议， 都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人，决不会说这些轻松漂亮 的话。如果社长是一个懒惰的人，“自己不想干活，尽量让部下干，自己想玩”，如果社 长是这样的人，那是另当别论。“要把公司搞好” “要提升业绩”，如

8、果真是这么 想，那么，首先，经营者自己必须站在最前头，以身作则，拼命工作。特别是中小 企业，可以依靠的人不多，社长更要率先垂范，付出不亚于任何人的努力。这是引 导企业成长发展的必要条件。有人称这样的社长是“独断”。“因为社长这也干那 也干，所以培养不出人才”，有人这样批判。但是，没有必要在意这种批判，不要 因为这种批判而迷惑，犹豫不决。看着劲头十足、干活麻利的社长的背影，学习模 仿，潜移默化，同社长一样能干的人，在公司里一个个成长起来，企业必须营造这 样的氛围。尤其是，揭示了行业第一、日本第一、世界第一的高目标，向着新的事业领域进军， 开创新局面的时候，无论销售方面、制造方面、研究开发方面，都

9、要培养，“一骑 当千”的猛将。为此，社长在第一线临阵指挥，以身作则非常重要。我认为，领导人一马当先，率先垂范，呼啸着“跟我冲，只有这样的领导人才能培养出真正的人 才。实际上，在经营京瓷的时候，无论是进军海外，还是开拓新事业，为了打开销路， 我总是冲在前面，开辟前进的道路。通常，进军海外或开拓新事业之所以失败，就 是因为公司的主要干部不出去，只派年轻人出阵。常言说“事在人为”。无论日本也好，哪里都一样，谋求开展新事业，成败的关键就在于选派什么人去当现场的指 挥官。如果派第一把手有困难，至少要派社长下面的二把手，真正有实力的人，或 者是最可靠的干部，必须把这样的人派往新的据点。但是，另一方面，因为

10、领导级别的人才派了出去， 大本营的力量削弱了，那也不行。 特别是在公司还小的时候，招不到人才，留不住人才，值得社长依靠的干部非常有 限，冷静观察的话，也只有一两个人，如果身边失去这种左膀右臂式的人物，事业 就可能受到严重的影响。特别是，当经济萧条、经济变动袭来的时候，如果大本营 削弱了，中心城堡陷落了，那么，血本无归，连老家也回不了了。因此，就我而言， 为了事业的成功，为了培养人才，为了同时满足这两个方面，我考虑的办法是：把 第二、第三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征，奔赴海外， 去开辟新的据点。我出征时如果带着二把手、三把手，那么大本营就不免空虚，此时，一旦敌人乘虚 而入

11、，就可能全线崩溃，所以要让二把手、三把手留守大本营。因此，我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的字汇也许不恰当，就 是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”，我把这些“笨蛋”集合起来，去 攻占新的市场。我称之为“笨蛋战术”。我就是这么干的。当然，我也不是出征去第一线以后，一直留在那里，必要时我会回到大本营，关照 那里的工作。然后再去前线打仗。在这过程中，原本那些在本公司被埋没的人，不 够活跃的人，被我带到前线，与我同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼。实际上， 采用这种战术，第一把手要承受极大的辛劳，所以我一般不推荐。但是，这样做， 对培养人才有很大的好处。过去在公司里

12、默默无闻的人，一下子精神焕发，干劲培 增，干出成果。例如，在美国、在中国，设立新公司开展事业，如果新公司在激烈的市场竞争中能 够顽强地生存下来，那么，过去曾是不中用的那些所谓“笨蛋”就能成长成为独立 领军的出色的大将，除国内的大本营之外，他们又在当地建立起新的城堡。 我认为， 这个过程本身就是培育人才。当然，将这些“笨蛋”培养成一流人才并不是容易的事。带领这些“笨蛋”的领导 人必须在恶战苦斗中，将他们培养起来。打个比方，领导人挥刀冲锋在战斗的最前 线，将敌人一个一个砍倒在地，勇猛向前。看着这情景，那些“笨蛋”们手持竹枪， 拿着粗劣的武器，气喘吁吁，跟在后面跑。尽管体力不支，装备不隹，但就是通过

13、 这样的实战，他们学会了打仗，学会了战术，同时，他们也学会了做人，获得了成 长。当他们攻下一个城堡，也就是开拓市场、扩展事业成功时，这些人就不再是在 本公司时不出彩的所谓“笨蛋” 了，他们已经成长成为优秀的人才。刚才已经提到，这个“笨蛋战术”有两个好处。一个是稳守大本营，一个是培养人 才。但是，因为我带去的这些人，本来靠不住，下了指示，也不能好好执行。所以， 开始时他们没有战斗力。因为必须逼着他们战斗，所以我特别辛苦。但是，无论是 进军海外还是开拓新事业，我几乎都靠这一战术获得了成功。通过艰苦奋斗，进军海外、开拓新事业获得成功，又培育了人才。之所以能这样， 还有一个原因，就是大本营持续维持着高

14、收益。正因为如此，在设立新的据点、展 开进攻的时候，能从大本营获得充分的补给，能让不成熟的员工在前线有锤炼的机 会，直到他们能够顽强战斗。就是说，正因为大本营确保了充分的收益，才能给很多员工提供表演的舞台，让他 们通过严酷的修炼成长为独挡一面的干部；同时，也能让我这个领导人具备信心， 在事业成功之前决不放弃，与员工们一起，在严酷的战场上战斗到底。这种严格要 求的姿态，不仅是进军海外或开展新事业，在日常的业务工作中也是一样。每天都 是真刀真枪决胜负，这样来培养京瓷的干部，让他们茁壮成长。例如，在我出席的每个月的例会上，我会对有关问题进行严厉的追究。某个事业部或子公司做得不好，或出现赤字，我会板着

15、面孔，对该事业部长或子公司社长进行 激烈的批评训斥，以至在场的其他人也感到尴尬，如坐针毡。我自己是这么想的： 新事业也好，现有的事业也好，子公司也好，本来就不应该做不好。之所以没做好， 是因为让事情没做好的那些头头有问题。特别是对于那些软弱的、逃避责任的头头， 我会这么说：“你害怕敌人打来的枪弹，所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看，我 这里正端着机关枪，要从后面打你。反正后退也是死路一条，你就抱着必死的勇气 向前冲锋吧！”丢给部下的是如此残酷无情的命令。但是，如果不在工作中将自己逼 入绝境，就不可能打开困难的局面，也不可能让自己破壳成长。只有被逼入后无退 路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真正的价值。

16、当然，也有这样的情况：努力、努力、再努力，不管如何努力都无法进展，当事人 已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气，做出撤退的决断。虽说要将人逼入穷途末路，但最后让部下牺牲，全部玉碎也不行。进攻的命令，谁都能下。但失 败了要下撤退的决断，这事只有最高领导人才能做。事情到了最后的最后，领导人 背负一切责任，承受一切责难。只有领导人具备这样的境界，才能让幼稚的、不成 熟的部下经历严酷的考验，才能培养他们成为优秀的人才。这样给部下机会，让他们在严酷的战场上经受考验，锻炼成长。把他们培养成从能 够正面迎击任何困难的、具备真正勇气的、杰出的经营干部。今天，汇聚在这里的盛和塾的塾生们，希望你们在保证企业

17、有充分收益、做好充分 准备的同时，通过给部下提供活动的舞台，让他们得到锻炼，成长为优秀的人才， 成为你们的左膀右臂、得力伙伴，共同谋求事业的发展扩大。上面我讲述了在人才 难得的中小企业里，企业领导人如何率先垂范，站在经营第一线示范，用自己的背 影教育干部的重要性。同时，也讲述了如何将公司的内部人才通过严酷的实战训练， 培养成优秀干部的重要性。下面我想谈一谈，要进一步扩大事业，为了让中小企业发展壮大成为骨干企业、大 企业，应该如何用好外部人才这个问题。为了让公司获得飞跃性的发展，需要各种各样的优秀人才。这样的人才光靠公司内 部培养是不够的，还是要从外部招聘录用具备才华的人物。另外，在开展新的事业

18、 时，无论如何需要在该事业领域内具备实力的人才。当发生这种情况时，通过猎头 公司或者M&A从外部得到人才，如何用好，如何发挥他们的作用，这是对企业领 导人能力的一种考验。这时候，最初的关口就是企业老员工的抵制。在京瓷成长的 过程中，因为接二连三开展新事业，所以会在中途引进优秀人才，并委托他们经营 事业。站在老员工的角度上看，这些新来慢到的人的位置突然放到自己之上。这种 事情多了，就会成为公司内部纠纷的种子。二、引进外部人才这时候，我会经常给老员工们讲这样一番话：“我想要让京瓷公司进一步发展壮大，为此，必须开展新的事业。只依靠我们搞陶 瓷的人，新事业无法展开，因此我要从外部引进专家。进来的年轻专

19、家，有时候他 们的地位必须放到诸位老员工上面。这一点，你们能理解吗 ？”“因为是我们创建的公司，无论何时我们都必须占山为王。外面的人中途进来，要 放在我们头上，我们无法忍受，公司也没必要做那么大。如果大家都是这个主张， 那我就不引进人才了。但这等于说，京瓷这个公司满足于呆在这么个小山头上就够 了。”“既然我们有缘创立了京瓷公司，如果我们想把它做得更大更好，那么必须引进人 才。这些中途进来的人才或许要位居诸位之上，请你们务必理解接受。一方面想把 企业做大，同时却反对新人位居自己之上，不存在这样的选项。想把公司做大，就 必须这么做。”当我这样说明后，老员工们接受了，他们说：“好的。今后如要开展新事

20、业，引进 比我们更加优秀的专家是必须的，我们没有任何意见，不发任何牢骚。”因此，在取得同甘共苦的老员工们认可和理解的基础上，从外部吸收新鲜血液。首先，要求 做到这一条。接着，必须给这些外来的、有才能的人才讲哲学，提升他们的人格。当然可能的话， 引进人格圆满而又才华横溢的人是最理想的。但并不是每次都有运气碰到这种德才 兼备的人。情况往往是，越是有才能的人，专业知识越是丰富的人，越是以这种才 能、知识为傲，看不起别人。他们在投手举足之间，无意识中就常常自以为是，目 中无人。另外，为了使用这种人才的特殊才能，不是我们录用他，而是我们主动请求他进公 司。就是说，是社长三顾茅庐请他出山。所以，从一开始，

21、他们就有“自己是接受 邀请才进公司的，入职是给公司面子”这种意识。同公司的关系，好像他们是居高 临下。抱着这种意识做事，在碰到问题的时候，哪怕社长提醒他们，他们也未必能 认真听进去。这样的话，公司内部就会出现不和谐的声音。常言说：“聪明反被聪明累”，他们 因为过分相信自己的力量，不与周围的人协调行事，一意孤行，最后造成重大失误， 不仅自己身败名裂，而且给公司带来严重的损害。因此，就我而言，不管他多么重要，多么必不可缺，不管他的才能多高，似乎缺了他事情就不好办，只要发现他的 人格有问题，我就会毫不留情，严厉批评他、矫正他。特别是京瓷在高速发展时期，经常要从外部引进人才，这些人当中，当我发现“此人

22、思维方式不对”时，我会抓住他，深入谈话交流。“为了经营企业，为了度过人生，应该抱有这样的思维方式”，在投入研究开发时， 在奔走于推销产品时，我都会对他们讲这样的话。但是，那些中途进公司的人，其 中大多数人，通过过去的工作和人生经验，形成了各自独特的思维方式。另外，人 到了一定的年龄都会持有某种固定观念。所以只是轻描淡写说几句，他们是听不进 去的。因此，为了改变那些偏执顽固的人的思维方式，除了剥去他们的固定观念之 外别无他法。我开始有了这样的想法。为此，我要求几位与我的思维方式一致的人 配合我，我对他们说：“这样下去可不行。要想办法改变那些人的思维方式，而方 法只有拔除，要剥除他们的固定观念。”

23、在中途入职的人员中，有所谓一流大学的毕业生，还有在中央官厅以及一流企业工 作过的人。正是这样的人，持有许多不必要的固定观念。必须将这些固定观念全部 剥去。我的比方或许粗俗，好像冬天穿的衣服，从外套、上衣到内衣，要一件一件全部脱 光。对方会拼命抵抗，他们不肯脱衣，就是不想剥离他们的固定观念。尽管如此， 还是要将萦绕在他们头脑里的固定观念统统剥去。剥去种种伪装，露出赤裸裸的真 相，他们就会意识到自己精神的那副寒酸相。学历、职业经历等等，人们往往包装 着各种虚假的装饰品，让人看好自己。将这些伪装全部剥去，他们才会真正感觉到 自己那种难看的样子。到这一步，在真正的自己如实暴露出来以后，我一贯提倡的 思

24、维方式才能作为哲学，装入他们的身体，变成他们自己的东西。就是说，在“作为人，何谓正确”这一判断基准之下，“要谦虚不要骄傲” “拥有 坦诚之心” “怀有感谢之心”，通过掌握这些做人的基本的价值观，让这些具备才 能的人提升自己的心性。为了让事业获得飞跃性的发展，希望各位塾生在录用外部人才的同时，对他们进行彻底的教育，努力提升他们的人格。上面我谈到了两个方面，一方面是对公司内部具备潜在能力的人才，由企业领导人 亲自带领他们，让他们经历严酷的考验，通过现场严格的指导，将他们培养成非凡 的人才。另一方面，对从外面聘用的具备突出才能的人，要让他们提升人格，借以 控制他们才能发挥的的方向。我就是这样来培育人

25、才的。三、如何培养接班人这样，如果能培养出许多自己工作上的搭档，左膀右臂式的人才，那么就可以从中 选择自己的接班人。那么，究竟应该怎样选择接班人？最后，我就想来谈谈这个问 题。企业必须基业长青，必须长期持续。为此，就像接力赛一样，必须把接力棒交给下一个人，不可能永远由自己一个人持续地跑下去。从前任者手里接棒，在自己的区间拼命奔跑，然后向后任者交棒。这样持续反复，以引导企业不断发展。但是，无 论多么优秀的人才，不管是自己的儿子还是公司的干部，从企业最高领导人看来， 总会觉得让他们接班靠不住，不放心。特别是领导人是创业者的话，这种感觉更加 强烈。因为，多数情况下，创业者都是从零开始创业，自己站在前

26、头，在研发、生产、销 售，在经营全方位掌舵，将企业逐步做大。所以他们总想寻找同自己一样，甚至超 过自己的人才。但是，这种充满企业家精神的人才却不容易找到。即使像我今天所 讲的，尽了最大的努力去培育人才，要培养出超越自己的人才却极难极难。尽管如 此，却必须挑选接班人，必须把将来托付给他们。然而， 要看透一个人物却并不是 一件稀松平常的事。一旦接班人选错，公司很快就会没落，这样的例子不胜枚举。哪怕是具备辉煌历史的、日本有代表性的大企业，哪怕其创业者是多么卓越的人物， 如果选错了接班人，如果持续这种错误的选择，那么，在不久的将来，这个企业就 会没落，走向衰退之路。那么，关系到企业生死存亡的接班人的选

27、择应该符合哪些条件呢？有关这个问题，过去我在回答某位塾生提问时，曾经阐述过担任社长应该具备的五个条件。下面就 谈这五条。第一，所谓社长，就是在这个企业里，处于对事情做出最终决断地位的那个人，所 以，这个人必须“在心中持有判断、决断所需要的基准”。如果是副社长或专务董事、常务董事，遇到需要商量的事情，可以请教社长：“有 这样一件事，你看怎么处理？ ”或者“我想这么做，你看如何？ ”只要问社长就可 以了。但一旦成为社长，因为是最后的决策者，后面不再有人。因为背后再没有人，因此, 对部下讲“这样行” “那样不行”。但这样的判断决断真的对吗？心中充满着不安。谁也不能依靠，只能依靠自己。 这时候就会有深

28、刻的孤独感袭来，甚至感到某种悲 哀。必须具备承受这种孤独感的精神力量。副社长、专务董事、常务董事，其中许多人认为“自己同社长一样搞经营，甚至自 己的工作做得比社长还更好一些”。但是，这样的人一旦当上社长，在瞬间就会感受到在当二把手、三把手时无法类比的一把手的重大责任，因而恐惧焦虑。为了承 担这种重大的责任，不断做出正确的判断，必须持有判断、决断的基准，把这种基 准作为心中的坐标轴。这个所谓基准就是“作为人，何谓正确”这么一句话。我从创业开始，就把“作为人，何谓正确” “依据原理原则经营企业”作为心中的 坐标轴，经常地、反复地自问自答。如果缺乏这一判断基准，人往往就会根据自己 的利益，根据对自己

29、有利还是不利，也就是根据得失这一利己的欲望和本能对事物 做出判断。因为社长手里握有极大的权力，所以必须排除一切私心，从“为员 工” “为公司”，进一步讲“为社会为世人”这种“利他之心”出发，对所有的经 营问题做出判断。社长必须是这样的人物。同这个要求社长做到的第一个条件相关联，作为具体的判断方法，我曾经对京瓷的干部提出过以下要求。“在碰到问题的时候，希望大家要依据哲学进行判断。 这时，不妨想一想，在这种 场合，如果是稻盛和夫，他会如何思考、如何行动？在这基础之上， 对事情做出决 断”。“至今为止，大家一直都在我身旁，在每一个瞬间，我是如何判断的，我是怎样激 烈地批评人，或者表扬人的，大家都看在

30、眼里。所以，如果是稻盛和夫，对于眼前 这个问题，他会怎么思考，会怎么说话，会怎么判断。希望大家做这么一番思索， 然后再做出经营判断”。我就是对京瓷的干部这么讲的。各位盛和塾的塾生们，在盛和塾的学习会上、在恳亲会上，我是如何直接批评人， 或者是怎么指导其他塾生的，你们都曾亲眼目睹。这样的话，面对某种局面进行判 断的时候，“如果塾长处在这种场合，将会如何判断呢？”在这么思考的瞬间， 你就 会意识到“不，不对！如果是塾长，一定会讲同我的意见相反。”这样，你就可以修 正自己前进的轨道，就是说，你就能够踩下刹车，防止自己走向错误的方向。像这样，人无论如何都要时时自律，规范自己的言行。这一点不限于各位塾生

31、自己， 在你们选择和培养接班人的时候，也一定要经常不断地传授这个思想。塾生们想起“如果塾长处于这个场合，将会怎样？ ”诸位的接班人也想到“如果是自己的父辈， 将如何考虑？ ”接班人应该是能够这样思考问题的人。为此，希望各位塾生自己要做出榜样，在企业内成为实践判断基准的模范。这样， 员工在需要做出某种判断的时候，就会想到“如果是社长的话，应该这样来做判 断”。要求社长的第二个条件：认识到公司的全部责任都在自己头上，就是对企业负有无 限大的责任感。社长必须是具备这种责任感的人。股份公司或有限公司本来只负有限责任，但是对于中小企业的经营者来说，在接受 银行融资的时候，银行会要求“必须由你社长个人作担

32、保”，因此，社长要把自己 的房产土地作抵押才能从银行借钱，这种情况很普遍。所以，实质上这是无限责任。因为经营者要背负如此巨大的风险，所以常有人抱有 不满：“要承担这么重大的责任，要付出如此的辛劳，却没有相应的回报，应该得 到更高的报酬才合理”。不要因为自己的辛劳而发牢骚、鸣不平，要意识到作为社 长的责任，意识到为了员工、为了公司而工作的使命感，并为此感到愉快和充实， 因而认真掌握好经营之舵。社长必须是这样的人。第三条，“把自己的一切都倾注到公司中去”。社长必须是这样的人。所谓组织，本来是没有意识和生命的无生物。对于无生物的企业组织，因为经营者 向它注入了意识乃至生命，它也如生物一样变得生动活泼

33、。换句话说，如果社长二 十四小时不间断地思考企业的事情，企业这个组织就是活的。但是，相当于企业大 脑的社长回到家里，返回到自己个人，那么企业这个组织，在这期间，就会失去意 识。“即使牺牲自己的事情也要时时思考公司的事情，这就是自己的工作”。社长 必须是能够这样思考、这样实践的人。第四条，为了追求员工物质和精神两方面的幸福而付出不亚于任何人的努力。社长 必须是能够做到这一条的人。当上经营的最高领导人，就会受到来自周围的吹捧和奉承，不知不觉之间，就会产 生错觉，觉得自己挺伟大的，因而傲慢起来。但是，如果是不肯为了员工而付出不 亚于任何人的努力的人，那么，就没有人愿意追随他。同时，正因为社长比谁都更

34、 努力，才有资格严厉地批评员工、提醒员工。第五条，社长必须是受到员工尊敬的人。因此，就要求社长具备高尚的人格，具备 卓越的见识。为了具备这种优秀的品性而受人尊敬，社长就要不断提升自己的心性。 具备上述五条的人，我认为就是符合了挑选接班人的条件。一言以蔽之，就是拥有 无私之心、能够把自己整个人格倾注到企业里去的人。具备优秀的人性、人格、人 品，选择接班人，就要把目光聚焦到这一点上。当然，在这之上，还应该具备实用会计学的知识，具备拓展事业所需要的充分的才 能。这些都是企业经营不可缺少的要素，但最重要的条件，还是要看上面谈到的， 是否具备优秀的人性、人格和人品。究竟是“能力重要还是人格重要”这样的争论， 在中国，作为才和德的关系问题，自古以来，就有过争论。在中国的历史典籍资治通鉴里，依据才和德的关系，把人分为四种类型：“才 德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人”。根据这个说法，在选择人才的时候，可能的话，就应该选择才德兼备的圣人，或者 德胜于才的君子。如果找不到这样的人，那么与其选择有才能的小人，还不如选择 无才无德的所谓“愚人”。因为仅仅才能出类拔萃，制约才能的品德缺失时，人就 可能作恶。相反，因为没有能力，所以也做不了多大的坏事。比较这种愚人，聪明 的小人要危险得多。实际上，翻开历史看一看，才有余而德不足的家臣或子