商业模式之企业转型路径选择改二的课件

1、商 业 模 式企业转型路径选择商业模式是对企业三种至关重要的价值流、收益流、物流唯一混合体，是开办有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造！什么是战略核心观点：真正的战略，应该以竞争性定位（到底谁吃亏了）为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称！商业模式四内涵：独特价值恰当取舍恰当配称（内外资源）形成一揽子恰当的解决方案商业模式概念三论：盈利模式论、价值创造论、体系论本质：创造价值、简便易行、难以模仿、持续盈利类型：自觉型、自发型；轻资产与重资产（全产业链）；平台模式与模块模式；成本模式与价值模式。詹姆士穆尔竞争与衰亡中的商业生态系统包括：核心企业、消费者、市场中介

2、、供应商、风险承担者、竞争者。物质、能量、信息通过这些网进行价值的流动循环交1商 业 模 式企业转型路径选择穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动氛围开拓、扩展、领导、更新四个阶段，他建议高层经理人经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、经销商、政府与社会八个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置，将公司毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。一个成功的商业模式的战略结构应该是：产品层次上双赢、服务层次上上领先、规则层次上垄断。高通的模式：我垄断标准、你垄断市场、他垄断产能、其他垄断劳动力。大家都在一个生态圈，谁也离不开谁。2商 业 模 式企业转型路径选择穆尔站在企

3、业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动氛围开拓、扩展、领导、更新四个阶段，他建议高层经理人经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、经销商、政府与社会八个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置，将公司毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。一个成功的商业模式的战略结构应该是：产品层次上双赢、服务层次上上领先、规则层次上垄断。高通的模式：我垄断标准、你垄断市场、他垄断产能、其他垄断劳动力。大家都在一个生态圈，谁也离不开谁。詹姆士穆尔竞争与衰亡中的商业生态系统包括：核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者、竞争者。物质、能量、信息通过这些网进行价值的流动循环交3可编辑4基于商

4、业生态系统的商业模式结构图可编辑战略定位业务系统合作伙伴盈利模式目标客户5商业模式框架可编辑6引 子前言 当今的企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争彼得德鲁克魅力汇源利用政府资源飞格达改写价值链关系忠实航空填写市场空白逻辑M波特国家竞争优势。生产要素驱动投资驱动创新驱动财富驱动，中国从要素驱动向投资驱动阶段，当今世界国际化日益加剧，我国的成本的优势逐渐丧失，中国现状决定了经济结构必须调整，发展方式必须调整，企业结构必须调整，所以企业的转型升级形成新战略行为和价值创造方式，势必导致企业价值系统的重构，从而必然形成新的商业模式！可编辑7Contents关于如何创建商业模式的类比

5、1勘察金矿战略定位2 挖掘隧道挖掘客户3铺架设备业务系统4运输机械合作伙伴5冶炼系统盈利模式6商业模式的创新7重要的观点8引 子98如何构建商业模式的一个类比构建商业模式如同采掘金矿，首先要通过勘察找到金矿的所在地，这就是1、战略定位；知道大概的位置后要选择通过深度的挖掘来更多的挖到金子，这就2、客户挖掘；打好隧道之后要采用合适的机械设备将金子输送出来，这就是3、业务系统；将金子从地底下开采传送出来后，还有将金子运送到冶炼厂，使金子的价值最大化，这就是4、合作伙伴；最后这些金子如何卖，卖什么?就是5、盈利模式。 9意义：找到差异、提供独有，确立关键，满足服务。标准：要分析，是心智。快速成长、规

6、模够大、持续增长。步骤：市场细分潜在客户某些需求区分过程。单一、多种、过剩，初、30、50趋势。模糊边界，超越周期。（汇源她他）目标市场细分基础，选择适合，占领至高，静心耕耘，别无它途。选择三策：有、无、密集。竞争定位根据地位、洞察偏好、塑造鲜明、不同形象、有效传递、强力地位。方式：针锋相对、查漏补缺、相对优势三种。关键：不惜一切代价尽早争取到市场领先地位，特别是市场初期还没有企业明显胜出时，更要全力以赴。要针对顾客对不同产品服务的偏好程度进行区分。照顾顾客的幻想奇迹、习惯固着、记忆有限。意义：价值主张是商业模式设计的核心，它决定了客户、竞争者、自身优势、关键成功因素、比赛方法（策略）；标准：

7、直指内心，明确利益，解决问题，多大影响。价值不同，区分不做、活动相异有效传递；关键：超越传统定义获得新生（星巴克、苹果、酷奇：非提包是梦想）；结合需求定义获得永生（白龙矿泉壶）；考虑人性获得转生（宝洁帮宝适）；时刻提醒获得真生（谷歌老板布林配齐）；意义：什么产品，满足顾客，定位成果。市场定位企业化产品化过程。标准：独一无二、未被满足、能够满足。步骤：形象分析、定位分析、核心功能分析、目标顾客分析、竞争对手分析。关键：竞争对手分析，含同业同行、替代品、顾客需求变化、壁垒突破。满足了什么需求，创造了什么价值，顾客为什么愿为此价值付费，向市场推广多少差异特点，推广哪些差异特点，如何将这些差异向市场传

8、播，怎么让顾客记住，定位就是让顾客锁定产品的特色。精准定位策略：全面挖掘产品的特一点；深入了解竞争对手的产品定位；充分研究顾客对产品的价值追求；大力加强定位的宣传沟通工作。勘探金矿战略定位价值主张市场定位产品定位与杰克特劳特的品牌定位不同，含价值链的定位，强调利润区和行业属性。明确价值区域，找到合适机会，精准市场位置，设计需求产品，找到前进方向10挖掘隧道挖掘客户策略怎样发掘潜在客户渠道通路的支撑客户关系的维系客户挖掘1洞察价值链的关键环节：阿里巴巴是找缺失环节；IBM是洞悉行业发展趋势；圣为纸业是对价值链系统进行设计和再设计（重新整合减少浪费提升合作效益（圣为纸业的三大核心竞争力：标准的业务

9、流程、先进的信息系统科学的供应链管理。）。培养价值链关键环节的核心能力，确立价值链的主导地位。围绕价值链管理、打造核心能力，去掉无竞争优势的环节。2、充分挖掘客户的隐形需求；两个三挖掘隐形需求：对目前产品服务有哪三个方面不满意，有需求没有消费的三个原因是什么？问题（机会）：客户没意识到、客户没告诉你、客户无法清晰表达、客户无法公开表达、客户还不知道、业内知道但还没有人能满足的。方法：与客户沟通、关注客户的需求变化，创造性思维。真正理解的办法：深入了解客户所经营业务的本质及该客户如何满足他自己客户的需求；如何理解客户的业务本质呢？了解它的客户、现有竞争者、供应商、雇员，这些客户的客户、供应商的供

10、应商的问题。也就是洞悉整个系统的薄弱环节。另一种就是大胆尝试新产品。未被满足市场需求包含三个层次：潜在的未被竞争对手满足的；变化的，未被竞争对手关注的；隐性的客户自身未必意识到的！商业模式创新应避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的未被满足的客户细分群体。3、精准定位客户的心智认同；世界第一饮品可口可乐，作为一种糖水为什么它能创造如此高的市值？美国投资研究终于发现：商业不是产品之战，而是顾客心智之战！随之，摩根士丹利将此原则用于投资业，信奉：技术最好的产品不一定能胜出！彼得德鲁克1954年来告诉全球的企业人：企业存在的唯一目的就是创造顾客！杰克特劳特则花40年的时间告诉企业人：如何创造

11、顾客，关键在于通过精准定位获得顾客的认同。*核心观点量比质（单个贡献率）更重要！外部不可实现的价值没有分解的必要；渠道通路的定义：商品从生产领域到达消费领域所经过的通道，包括商品流通的途径、环节和形式。如直销、分销、网销、连锁、整体解决方案等。连锁的三种形式：自营、特许、自由。电子商务包括：B2B、C2C、B2C、CPS等形式。从2080到长尾理论。亚马逊排名在10名后的书贡献了50%的销售额。连锁的经典案例：风靡美国的步伐逻辑吃烧烤吧。三大赛覆盖全年、游戏机覆盖非体育迷，各种非主流比赛层出不穷。加盟费、权益金、广告费支撑运营。广告费的使用：3.5%3用于广告基金，用于城市推广。美国贝恩策略咨

12、询顾问公司“客户关系实践项目”项目小组通过对十几个行业10年的跟踪调查证明：一个关系良好的客户平均给企业带来的利润贡献率为25%85%，而无需增加额外的成本。而吸引一个新客户的成本是挽留一个老客户的510倍失去高价值的客户给企业带来惨重损失，而且客户一旦流失就很难回来。企业同客户的相识、合作和相互尊重可以建立在理性的基础上，但客户对企业产生信赖和忠诚的关键却在于情感的召唤！顾客关系需要关怀与承诺，需要付出时间与精力，投入资金并耐心聆听客户的意见，需要建立一种互惠的对话机制！为什么敦煌网能后来居上阿里巴巴？案例产业界的目标不是卖东西，而是满足客户的需求。满足客户的需求首先要识别客户，识别需要创造

13、性的方法，大体有三种：识别服务的隐含功能，没有但有类似的客户，我们的产品满足了客户的什么需求？；确定客户标准再去找客户，问我们应如何做才能吸引这些客户？根据企业资能选择客户，问哪些客户与我们资能匹配？11经典论述管理大师德鲁克有句名言：“企业的目的不在自身，必须存在于企业的本身之外，必须于社会之中，这就是创造顾客。顾客决定了企业是什么，决定了企业生产什么，决定了企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需要总是潜在的（潜意识和前意识），企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。”如果仅仅将目光盯在现有客户未被满足的明确需求上，容易遭遇竞争对手激烈的竞争，让企业陷入红海；如果企业将目光投射到潜

14、在的未被满足的需求上，通过理念创新、技术创新、营销创新和模式创新来开发客户的潜在需求，就有可能帮助企业进入无竞争的蓝海！可编辑12经典案例好邦客租车模式首先整合商业银行，说服银行开承兑汇票给汽车厂；其次整合汽车厂，以支付承兑汇票贴现付息的方式解决购车款；再次以15000元的费用为入会门槛建立会员俱乐部；最后，建立为会员提供租车服务标准。会员自己每消费一次都有积分，请自己的朋友来租车也有积分，与婚庆公司等机构合作，租车积分也算会员的，当积分达到一定程度时，会员可以选择要车或是现金奖励。在该模式下，消费者不仅是各储蓄者、也是投资者、更是经营者。消费者不但实现了自己租车消费的目的，也实现了租车、赚钱

15、、赚车的目的。好邦客的买车模式是，好邦客向商业银行提供担保，同时好邦客采取俱乐部的形式，会员买车后向银行交首付，自然成为好邦客俱乐部的会员，享受好帮客提供的买车服务和一系列的会员服务。使用好邦客汽车的客户只管用车，养路费、保险费、车辆购置附加税、牌证费、汽车维修、洗车均由好邦客承担，好邦客还提供24小时的应急救援服务，和送车到客户指定地点，派人到客户指定地点取车等服务。好邦客还以托管、储蓄等方式吸纳二手车。二手车储户存入车辆后即为好邦客会员，并可以随时使用好邦客的任何车辆。一年后，储户可以将已储蓄的车款、利息加累计使用好邦客车辆的使用费按达到的相应车型的积分标准领走客户所喜欢的车辆。如果客户不

16、要车，可以取走存车的本金、利息和30%的累计使用费。托管车辆在托管期满后可以按约定取回车辆，享有托管收益，并可获得车辆使用费30%的现金返还。13铺架设备业务系统概念：商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来！业务体系的建立的关键在于对周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析！考虑四个问题：1、明确自己拥有或适合从事什么业务；2、行业周边环境可以为企业提供哪些业务活动；3、企业可以利用相关者提供什么价值；4、应该怎样才能将这些活动形成有机的价值网络！好的商业模式缘于独到的看问题的视角。好的商业模式一定是合作共赢的！或者是先进取代落后的。进入领域的影响因素：长期盈利空间、产业的竞争格局、自

17、身的资能。成功的业务体系建立包括三个步骤：1、进行商业形态的选择分析，分析进入产业特征及其转移规律。2、把握产业特征，构建业务体系，重新定义产业边界；3、以一定的战略支撑能力所谓支撑，战略能力不足，机会将失之交臂。业务体系的构筑：按产品与服务、按服务客户群体、按所处行业价值链（设计商、制造商、加工商、代工商、集成商、供应商、分销商、零售商）、按企业关键资能及组合（麦当劳特许加盟、迪士尼品牌授权、高通专利授权）四定行业。可口可乐、迪士尼、英特尔的业务转型之路的案例分析我国正处于转型期，面临着经济发展方式的转变和经济结构、产业结构的调整，尤其我国战略性新兴产业迎来了前所未有的发展机遇，因此企业要准

18、确的把握要进入产业的本质，审视产业边界，因为不同的产业边界定位会让企业拥有不同的产业战略和资源配置！一、业务体系的构建141、领悟行业的发展趋势三个阶段：离散竞争阶段、同质化竞争阶段、异质化竞争阶段解读三个阶段：在行业产生的初期，消费者处于被教育和被引导的阶段，市场集中程度低，市场竞争不激烈，各种企业都可以找到自己的生存之道。地方品牌林立，缺乏行业领导品牌，笑着缺乏品牌意识，有实力的企业进行区域市场扩张，随着市场的逐渐被打开，消费者对行业的认识加深及市场扩张引起企业数量的增加，市场开始向同质化发展，市场竞争逐渐变得激烈，市场需求和产品的同质化导致各企业营销手段的同质化，同质化竞争导致利润大幅度

19、下降甚至消失，行业的集中程度逐渐提升。部分实力强的企业迅速扩张，生产能力快速增长，开始建立品牌意识，处于中间地位的企业或地方品牌为了生存，通过创新与特色产品来满足消费者逐渐呈现多元化、差异化的需求趋势，产品和市场呈现差异化，行业发展逐渐形成异质化竞争市场格局。部分品牌以特色的产品、独特的卖点，形成特色经营，以市场细分策略逐渐蚕食市场，削减领先企业的市场份额，形成异质性的竞争市场。结论：因此，企业要洞察行业的发展趋势，随着行业的发展不断转变商业模式，动态的与企业内外部环境变化相适应，使企业长久持续的发展。152、准确把握产业本质咖啡业的本质是体验至上，带给我们对我们自身行业本质的反思！违反行业本

20、质将坠入年年亏损的深渊！经典语录：体验经济理念，的原创者 派恩和吉尔莫认为：设定主题是创造体验的关键。体验如果没有主题，消费者就抓不到主轴，就很难整合体验感受，留下长久记忆！罗多伦、星巴克、妮露三咖啡的案例163、重新定义企业的边界概念：企业边界就是要弄清企业到底属于哪个行业！基本逻辑：公司业务的选择通常涉及企业的二重边界问题：一是纵向边界决策，及如何确定组织形式和选择业务范围，边界大小取决于企业在价值链的哪个环节经营，即纵向一体化的程度。而是横向边界的决策，即考虑产业中的关联，、共享和协同效应，边界大小取决于企业的多元化程度。对于这一管理的选择通常有三种不同的组织形式：市场组织、层级组织、中

21、间组织。在市场组织中，利用价格体制来协调商品与服务在不同法律实体之间流动。在层级组织中，商品和服务在公司界限之内进行生产和交换；在中间组织史介于两只之间的管理方式：如长期契约、联盟、合资等。结论：企业的价值观决定了企业的业务范围，做什么和不做什么？企业在考虑新业务时，需要分析三个层面的业务：1、现有核心业务；2、正在崛起的业务；3、长远业务的种子。新业务扩张；通过扩大经营地域、延长产品线的宽度和长度、价值链延生与整合、价值网的整合时间新业务的开拓。 17二、战略能力的支撑概念：企业所拥有或控制的要素是资源，通过组织过程配置资源以实现预期目的是能力。是一个公司比另一个公司做得更出色的一系列活动。

22、从资能的角度看商业模式：识别出企业现有的独特资源，包括有形和无形的，分析这些资源在哪些市场上能获得较高的经济租金收入，判断这些资源或资产所能够产生的经济租金，能否实现最大化。结论：企业所拥有的独特的资源和能力是企业形成结构性竞争优势，有了这些资源和能力的支撑，商业模式很难被模仿，因而企业能够保持持续的竞争优势。181、整合企业的关键资源关键资源的意义：对企业发展最有价值，能构成持久竞争优势的资源。什么是关键资源：在价值创造中发挥重要作用、稀缺、不可模仿、不可替代、可以低成本获得。例子：星巴克的关键资源是品牌、阿里巴巴的关键资源是顾客数据信息。核心观点：关键资源不一定非得企业自己全部具备，只要能

23、为我所用即可！（拉斐尔杜德拉空手套白狼跻身石油界的故事）资源分类：利用度与转移性矩阵：利用度指资源被使用的程度；转移性是指资源扩展、复制、使用于其他业务的可能程度。分闲置资源、固化资源、活力资源。整合方式：稀缺性和战略价值矩阵：借用、外包、自我发展、购买四途径。结论：企业根据自己的价值主张和业务体系，积极配置资源，以利于业务的更好发展。资源配置的方式可以解释企业商业模式是如何提供价值的！192、打造企业的核心能力本书核心观点：真正控制资源和绝对是决定性的生产要素既不是资本，也不是土地或劳动力，而是知识。彼得德鲁克看来，企业拥有唯一独特的资源就是知识。知识是能够产生企业核心竞争力的独特资源，知识

24、存量决定了企业配置资源、创新活动的能力，从而最终在企业产出及市场力量中体现竞争优势。例子：台塑三T战略：快速上市、快速扩产、快速周转核心能力的概念：核心能力是企业必须具备的能力！普拉哈拉德和哈摩尔认为核心能力是：组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合各种技术流派的学识。核心能力包含技术、市场、网络（竞合中形成的能力）三能力。要构筑企业的核心能力，可以通过三种途径：完全内部积累，内外结合，完全外部获取。203、构筑企业的移动壁垒移动壁垒是针对战略分组的。战略分组是产业的此结构或亚产业，通过战略群分析，人们可以更加清楚看清一个领域的竞争格局。构筑策略细分：技术上，你跳水我调高；产

25、品研发上，你开闸我开发；客户关系上，你推我拉；营销策略上，你讲价我体质；全球化上，你国内我全球；你亚非拉，我欧美嘉；海尔移动壁垒构筑策略。进入壁垒针对行业，移动壁垒针对产业链。或亚产业链。我们做规范、创新、责任、爱心的具体化也就是移动壁垒的构筑。21运输机械合作伙伴缘起：一个企业不可能拥有满足需要的所有资源和能力，即使愿意亲自去打造和构建需要的所有能力，也常常面临着很大的机会成本和风险，一般要与其他合作伙伴一起才能完成整个供应链的各项活动。核心观点：营销专家艾略特说：水平战略联盟将是后经济时代的大趋势！什么是水平联盟，就是那些不存在上下游关系，看起来不相关的企业，通过企业相互间内部深藏的千丝万

26、缕的联系的挖掘、提炼和加强，而形成的战略联盟模式。22一、嵌入恰当的合作伙伴商业模式的主要目的就是实现客户价值的最大化。客户价值最大化是设计商业模式的出发点。是企业一切经济活动的指南与动力源泉。核心概念：客户包括：上下游企业合作伙伴。也包括买方链上的影响者、购买者、使用者。核心观点：跨越买房链条会收到意想不到的好效果！23二、选择合适的合作方式嵌入恰当的合作伙伴后，采用何种合作方式很重要。是买卖、外包、联盟关系，还是一体化关系，也可以是游离于企业边界的纯粹的协议关系。24三、维系持久的伙伴关系观点：最理想的商业模式是合作伙伴得了利益，此时企业获得了最大的利益。如果利益不平衡，则模式就存在演化和

27、重构的可能性。重要观点：我有利可无礼则可不就，窝里大颗粒小泽可不就，客我利相当则客可久存，而我可久立。链上每一个环节利益最大化，并不能使整个利益最大化。每一个环节必须照顾到。25意义：盈利模式不仅决定了企业的生死、财富的等级、发展的快慢、也决定了企业核心竞争力的高低，决定了企业能否在市场上领先一步，姥姥占据主导地位！解决问题：企业从那里获得收入？获得收入的形式有哪几种？这些收入以何种形式和比例在产业链中分配？企业是否对这种分配有话语权？企业在未来面临哪些风险？这些风险是独家承担还是均匀分配？冶炼系统盈利模式26一、营收来源基本思路：开源节流六种思路：让客户满意卖衍生品；让客户满意卖服务；帮助客

28、户成功卖方案；让客户实现实现追求卖体验；让客户认为你权威卖标准；让客户成为永久的忠诚者卖思想。重要观点：知识产权比知识本身更重要；技术标准比技术更重要！重要观点：如果企业把注意力盯着产品，那客户的眼睛就盯着价格，而买思想思想不同，思想是企业的基因，难以模仿，对手无从下嘴，客户无从选择，与他们就成功了！冶炼系统盈利模式27二、风险分配许多公司在设计商业模式时一般只考虑收入、成本结构和利用资源创造价值的速度这三个因素。却没有考虑这些因素本身也会受其他因素如供求关系的急剧变化的影响。核心观点：而系统化的商业模式创新秘诀就在于努力找出价值链上的风险，然后确定降低这些风险，还是把这些风险转嫁给他人，活自

29、己主动承担更多风险。观点：风险未必是坏事，如果你比竞争对手更加擅长管理风险，你就是创造价值，而你也就更应该承担多一些风险。风险评估五方面：是否存在政策与法律上的风险；是否在行业监管风险；是否存在行业竞争风险；是否有潜在的替代品威胁；是否已经存在价值链龙头。重点：是否已经存在价值链的龙头，是最需要注意的一定。冶炼系统盈利模式28名人名言：经营中一个最大的问题是：保持从前的成功模式不变，一年已经太久了！ 惠普首席执行官 普拉特商业就是一场游戏，规则一直在变，不适应规则就会被淘汰。 李嘉诚变革意味着机遇，你能在行业发生转变之前，最早哪怕一小步，先发制人，就会有很大的机会，但如果你认为没有必要改变，你

30、将自取灭亡！ 联邦快递创始人 弗雷德史密斯商业模式创新29见识：商业模式专利在美国被归于商业模式专利类。商业模式创新的驱动因素四种：战略变化了；客户需求变了；技术变了；市场化、信息化、全球化的联合推动。概念：商业模式创新是对企业商业模式的关键要素的重构，企业创造价值和实现价值的基本逻辑发生变化，突破原有的价值创造边界；改变了竞争规则；导入了一个优势的竞争地位。两种模式：改造与重构商业模式创新30一、商业模式创新的途径总论：商业模式的创新途径、方法多种多样，但必须时刻操作的！并且能够产生充分增长的，比竞争对手更有优势的销量，收入和利润。商业模式需要对顾客进行定义，选择细分顾客，提出对顾客的价值主

31、张，提供合适的产品和服务，产品和服务通过一定的路径渠道传递给顾客，企业通过一定的方法从顾客处获得收入，并发展与顾客的关系，对顾客提供支持。此外，企业在产业价值链中扮演一定的角色，与其他企业相互联系配合，共同为顾客创造价值。上如任一方面的发生改变都有可能导致商业模式的创新。核心观点：始于对技术的商业潜力的认识，而终于将其完全转化为商业化产品的整个行为过程。林恩商业模式创新311、重新定位企业的竞争对手大草原出好奶！2、恰当定义产业链中的位置你如果想存在，首先要确立自己的存在的价值，并且在价值中找到自己位置，确立起上面的人，下面的人，都离不开你的存在的价值和位置。商业模式竞争导致再造的愿意两个：被

32、模仿了，不匹配了！3、在供应链的薄弱环节寻求突破时钟速度MIT的查尔斯法恩强调：今天评比竞争力的战场上，一家企业最根本，最核心的竞争力在于对供应链的设计。杰克韦尔奇说：如果你在供应链上布局竞争优势，就干脆不要参与竞争。世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。重要核心观点：当前中国企业参与和推动全球产业链协同整合的战略并不清晰。中国企业未来发展一定要尝试战略转变，从产品经营向兼顾产业链经营；从流程管理转向兼顾价值链管理，确立基于全球产业链整合的产业链经营与价值链管理战略！、改变满足顾客需求的方式改变满足顾客需求的方式，首先要明确顾客购买产品的最终目的，要实现的功能室什么

33、；然后围绕该功能分析现有的运营模式，找到改变的方式和方法，形成一揽子的解决方案，最后说服客户使用该方案！5、在价值链的高利润点经营只要任何环节出现同质化利润就会离开那里！商业模式就是要准确把握价值链的高利润去所在，并且根据利润区的滑动和转移，抢先预测并迅速调整企业的商业模式。克莱尔克里斯滕森在滑向未来的利润源中说：在价值链中，利润源转向那些直接客户对现有产品的功能还不够满意的地方，在产品已经超出直接客户满意度的领域，利润源将转向别处，因为这里将出现标准化的、模块化的整合。核心知识：性能个性化产业链纵向整合垂直水平整合分散网络化（利润漂移规律）商业模式创新途径32见识：商业模式专利在美国被归于商

34、业模式专利类。商业模式创新的驱动因素四种：战略变化了；客户需求变了；技术变了；市场化、信息化、全球化的联合推动。概念：商业模式创新是对企业商业模式的关键要素的重构，企业创造价值和实现价值的基本逻辑发生变化，突破原有的价值创造边界；改变了竞争规则；导入了一个优势的竞争地位。两种模式：改造与重构商业模式创新33商业模式创新总论：在如今超竞争的环境中，价值和利润频繁的在产业价值链中移动，今天价值链中最赚钱的环节，也许明天就陷入困境，并且价值链会发生断裂、压缩、重新整合。企业要准确找到价值链高利润点发展业务，发展与供应商、分销商、合作伙伴的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络。独特联系的价

35、值网络给企业带来难以模仿的竞争优势，这成为商业模式再造的重要思路。34商业模式创新方法两种策略：外科手术式，基因工程式移植改在修正、剪切分离重组修饰1、借鉴复制式（引用创新点、延生拓展、逆向思维）2、整合超越式（适合于行业领导者）35商业模式创新总论：在如今超竞争的环境中，价值和利润频繁的在产业价值链中移动，今天价值链中最赚钱的环节，也许明天就陷入困境，并且价值链会发生断裂、压缩、重新整合。企业要准确找到价值链高利润点发展业务，发展与供应商、分销商、合作伙伴的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络。独特联系的价值网络给企业带来难以模仿的竞争优势，这成为商业模式再造的重要思路。36商业

36、模式创新总论：在如今超竞争的环境中，价值和利润频繁的在产业价值链中移动，今天价值链中最赚钱的环节，也许明天就陷入困境，并且价值链会发生断裂、压缩、重新整合。企业要准确找到价值链高利润点发展业务，发展与供应商、分销商、合作伙伴的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络。独特联系的价值网络给企业带来难以模仿的竞争优势，这成为商业模式再造的重要思路。37李新章老师商业模式与企业瓶颈突破中的十五大观点1、让客户无法拒绝的营销方案就叫黑手党方案！2、羊毛出在牛身上，让猪买单！3、供应商、厂家、渠道、客户脆弱价值链条须稳固只有先搞定客户再去分钱才可以！4、企业瓶颈无非三个:产供销不匹配！5、有产品

37、有服务就能招商！6、核心观点:销售小幅增长使利润大幅增长;销售收入增长百分之三十，利润倍增！7、每一个产业就是一种商业模式，模式与模式的组合就创造了新的商业模式！比如麦当劳租运转就是内房产加连锁模式！8、商业模式重在与投资者沟通，重在价值创新，重在生态系统的构建！9、互联网的十个层次:阿里巴巴平台-B2B-个商淘宝集商天猫-支付宝-诚信通-菜鸟物流-服务-贷款-分享-社区社群-线下;10、要与客户形成闭环！11、生产型企业的改善点在两个:准较率、生产周期！12、摊销成本是错误的做法！13、信念与知道是不同的！14、商横创新的四个前提:大市场、真需求、难模仿，双多赢！15、传统企业靠成本驱动，品

38、牌企业和以创新推动的企业要以价值驱动！可编辑38李新章老师商业模式创新与企业瓶颈突破课中的十五大案例1、淘宝上能装修房子吗？居泰隆的平台模式上淘宝;2、麦当劳里什么最赚钱？麦当劳赚钱的故事;3、万科住宅万达商地绿城是干什么的？建地标楼4、京东放款三分钟到帐，他为什么能到帐？大数据筛选出150万211大学学生;5、市场上的“小白”是指什么？6、矛台五粮液的九零版;7、“红孩子”是如何找客户的？660万美元卖给苏宁8、LV的包怎么来的到底值多少钱？9、龙永图的瑞士手表是哪里产的？10两辆汽车怎么样有区别才能定义成两种型号？11、马云为什么要去香港上市？合伙人制度，双层股权结构在中国公司法中是不允许

39、的！京东12、市长能不能帮我打工？严介和的兰州新城！13、百度搜索多搜十个字的边际成本是多少？14、手机白送，客户没亏、联通没亏、三星没亏、投资商也没亏，那到底谁亏了？移动亏了！15、加盟商到底要什么？可编辑39 商业模式创新与企业瓶颈突破中山火炬高技术产业开发区工商业联合会李新章北大清华人大总裁班特聘教授著名瓶颈突破专家2014年12月11日中山40李新章简介北大清华人大总裁班特聘教授、国家行政学院特聘研究员、MBA中国教育培训协会副会长主讲课程：领导力、瓶颈突破、商业模式、团队建设等。为企业提供培训、调研诊断、咨询、辅导、顾问等服务。李老师曾两次成功创办企业、一次出任企业职业经理人，又先后

40、在世界500强好利获得和三星安全公司等从事大客户销售、渠道营销及项目管理工作，从事管理和咨询工作20年，具有丰富的企业管理、战略管理经验。2005年开始讲课咨询辅导。原创开发领导力、瓶颈突破等课程系统提出在职人员学习管理知识的五步学习法主编出版：现代视野下的企业管理（2辑）出版：重塑责任感、交往沟通41目录第一章 新常态下企业成长环境与困惑第二章 商业模式案例和模型第三章 商业模式创新设计第四章 企业瓶颈突破与利润倍增42第一章 新常态下企业成长环境与困惑43部分企业销售利润率445%，占48%其中10%，占29%其中15%，占18%企业经营的困惑销售与渠道生产与产品研发采购与库存材料又涨价了

41、，库存越来越多，赚的钱都扔在库存里了配送与供应链产品生产出来了，配送又出问题了，该进的货和原材料进不来，过期原材料一大堆人力资源人员工资在涨，福利必须交了骨干人员又要跳槽还有资金问题。45新的经济形势中国经济总量稳居世界第二2008年世界经济危机以来中国总体应对效果良好中国进入中速增长时期各主要行业有挑战与机会并存民营企业整体效益不理想APEC后，中国经济走出去4647第二章 商业模式案例和模型 于1955年诞生的麦当劳餐饮连锁机构建立了世界上最为成功的商业模式之一，其在全世界共拥有30000多家分店。麦当劳在世界500强中名列410位，2012年营收270亿美元.在最近一权威品牌研究机构的调

42、查中，麦当劳在世界品牌100强中名列第二位，仅次于可口可乐。麦当劳一度被人们信奉为餐饮业的精神领袖，杰出的品牌运作大师，并把它当作美国的国家形象和美国文化精神的化身。1麦当劳是如何赚钱的48什么是商业模式商业模式就是企业家为了最大化企业价值而构建的为企业利益相关者提供服务的交易结构 商业模式解决的是企业战略中的怎么做的问题；一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值;商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。 49M394商业模式模型-1市场机制运行机制资本机制50价值主张成本结构客户关

43、系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物财务渠道通路M394商业模式模型-251M394商业模式模型-3产品与服务营销模式公司挂牌商业模式创新与重构运营模式资本模式盈利模式商业模式是公司价值的倍增放大器52商业模式的特征商业模式重在于与投资者沟通而不是内部沟通或顾客沟通商业模式重在于价值创新而不是价值分割商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新5354第三章 商业模式创新设计价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物财务商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理渠道通路商业模式框架55 9个构造块1客户细分

44、 客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户为中心我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？56利基市场价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到客户细分群体类型1234区隔化市场客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同 大众市场价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题多边平台或多边市场 服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体5 多元化市场经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体 9个构造块1客

45、户细分57 9个构造块2价值主张 价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？我们该向客户传递什么样的价值?我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题?我们正在满足哪些客户需求?我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?58 9个构造块2价值主张以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法产品因优秀的设计脱颖而出可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求定制化把事情做好设计品牌/身份地位性能价值主张简要要素新颖客户可以通过使用和显示某一特定品牌

46、而发现价值风险抑制可达性便利性/可用性成本削减价格以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体帮助客户削减成本是创造价值的重要方法帮助客户抑制风险也可以创造客户价值把产品和服务提供给以前接触不到的客户使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值59 9个构造块3渠道通路 渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张你如何接触你的客户？通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？60 9个构造块3渠道通路企业组织可以选择通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户 9个构

47、造块4客户关系 客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型你如何建立客户关系？客户希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？62 9个构造块5收入来源 收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）你如何用商业模式赚钱？什么样的价值能让客户愿意付费？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？63使用收费通过特定的服务收费订阅收费销售重复使用的服务资产销售销售实体产品的所有权经济收费提供中介服务收取佣金授权收费知识产权授权使用租赁收

48、费暂时性排他使用权的授权123456广告收费提供广告宣传服务收入7不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式 9个构造块5收入来源64 9个构造块6核心资源 核心资源构造块用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素我们的价值主张需要什么样的核心资源?我们的渠道通路需要什么样的核心资源?我们的客户关系呢?收入来源呢?65核心资源类型实体资产包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库人力资源在知识密集产业和创意产业中，人力资源至关重要金融资产金融资源或财务担保，如现金、信贷额度或股票期权池 9个构造块6核心资源66 9个构造块7

49、关键业务 关键业务构造块用来描绘确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情我们的价值主张需要哪些关键业务？我们渠道通路需要哪些关键业务？我们的客户关系呢？收入来源呢？67关键业务类型与设计、制造及发送产品有关，是企业商业模式的核心网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台，与平台管理、服务提供和平台推广相关为客户提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训等业务 制造产品 平台/网络 问题解决 9个构造块7关键业务68 9个构造块8重要伙伴 重要伙伴构造块用来描绘让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络（商业生态系统）谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获取哪些核心

50、资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？69合作关系类型在非竞争者之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方供应商关系合作关系作用 降低风险和不确定性 商业模式优化和规模经济 特定资源和业务的获取可减少以不确定性为特征的竞争环境的风险优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力 9个构造块8重要伙伴70 9个构造块9成本结构 成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本什么是我们商业模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花

51、费最多？71创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包两种类型成本驱动价值驱动 9个构造块9成本结构专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征72第四章 企业瓶颈突破与利润倍增73企业是如何赚钱的利润=（销售收入-原料采购价格）-运营费用74识别企业瓶颈生产运营采购供应市场销售75761、营销模式突破什么叫营销？什么叫销售？什么叫服务？在地上撒谷子，引鸟来，叫营销；拿枪打鸟，叫销售；“抓而养之”，叫服务；好的市场营销就是为销售准备好大量的脚上粘着胶水的鸟；好的服务就是鸟们很享受我们的服务，以至于急着把他的同伴也叫来。77营销目

52、标：销售额最大2.销售1.营销3.服务4.品牌目标：100%掌握客户目标：成交率最大化目标：购买价值最大化目标：持续盈利营销突破流程78实现销售目标的充分条件1销售额客流量进店率客单价营销marketing促销promotion服务service成交率销售sales79客户如何才能满意呢客户的核心需求是什么80可编辑元器件制造商解密客户的核心需求整机制造商零售商分销商81现在的价值链条82互不信任自己利润最大化厂商博弈关系脆弱不信任困惑无从选择供应商厂家渠道客户黑手党方案的特征1巨大的市场空间、2解决客户至少一项巨大痛苦、3竞争对手短期内难以模仿、4不会冒真正的风险或耗尽资源黑手党方案对细分行

53、业的影响83厂家想做大需要做什么84产品厂家做大做强的基本思路零售开店加盟商为什么加盟85有事做加盟商为什么无风险，从此过上幸福生活有钱赚加盟商选择厂家有什么顾虑86厂家品牌.供货能力.服务支持.培训.价格保护.市场定位87消费能力天气因素市场地域黑手党方案88巨大市场空间全国3000万辆年销量加盟商的痛苦行业规则，对加盟商不公平对手难模仿承诺、共赢与局部效益观念风险在哪双赢、具体分析风险及规避892、运营模式突破制造企业运营模式创新公司介绍：机械加工主要产品和客户：大客户等企业痛苦：客户众多，销售人员将主要精力放在开发新客户，费用高，客单价低客户痛苦：基本需求：产品满足基本技术要求、质量可靠、价格适中痛苦：定货周期长、准交不稳定、库存，同时保留多家供应商创新思路：90生产管理的任务物料投放（时间、数量、品质）工作分派（员工、机台）处理错缺料（不齐套）处理与控制墨菲落实达交承诺（时间、数量、品质）启动与执行改善（预防、补救）与其他部门协调91批发配送经营现状92企业