用诊断改变规划过程

1、.PAGE ：.；PAGE 56用诊断改动规划过程什么是规划什么是规划？规划，是为到达某个目的或执行某项特定的义务，对操作方案进展的详细设计。完好的规划活动包括对决策环境和决策条件的评价，制定决策，并根据决策制定实施方案的全部过程。一份行之有效的规划不仅需求包括进度和时间上的方案，还包括为实施规划，要完成那些重要的义务，由谁来完成，如何做以及完成这些义务所需求的资源等。被誉为全球最受赞赏的英特尔公司的总裁葛洛夫在1994年秋天，被发现身患摄护腺癌。葛洛夫在被告知身患癌症之后，并未因心情上的恐慌而放弃判别上应有的理性根底。他觉察病情的实践情况与应该采取的治疗方法并不明确，于是开场本人搜集资料，或

2、从互联网上寻觅相关的医学研讨报告，和对其他患者的病历进展追踪：或从书店、图书馆查阅相关的论著和分析，或遍访领域中有名的医生，进展多方面的检查和咨询。在确定肿瘤的形状和未来能够有的后遗症后，葛洛夫将搜集到的资料分析成三种能够的治疗方法；一、“直接割除手术；医生们以为最有效，胜利率最高的疗法，但后遗症却能够最严重。二、“放射线治疗；资料显示疗效应该不错，但似乎晚期患者运用较多，胜利率不高，值得再加以研讨。三、“冷冻治疗法；证明有效的资料有限，而且后遗症不亚于直接割除手术，风险太高。显然，他应该针对前两种行动做更深化的研讨。葛洛夫进一步搜集实证和统计资料，交叉比较两者疗效与再度复发分散的能够性，同时

3、深化了解另一新技术“植入式放射治疗并行的能够。冷静分析的结果，在一九九五年七月，他通知医生，他决议同时节后核尔蒙、高剂量放射性粒子植入，及外部放射性照射治疗。这一刻，离他初次被告知有异状的时间，已近十个月了。经过上面的故事，我们想通知大家，葛洛夫这么一位在过去二十多年，甚至有能够在未来的另一个二十年，都将主宰英特尔这个影响全球科技开展的企业只出色管理者，即使本身生命遭到要挟时，亦能坚信其在企业实务运作上的理念与自信，并身膂力行。他所信守的正是一套完好的规划程序：定义问题 找出问题的关键 建立处理问题的各种能够方案 根据实践资源情况作可行性分析 评价各个方案的利弊得失 选择最正确方案 立刻付诸实

4、施在任何困难的情况下，葛洛夫都不肯放弃用规划的方式思索问题的中心，是由于他坚信非如此缺乏以发明更好的效果。规划在企业运营中的重要作用规划活动贯穿与企业一切的运营活动的一直。首先，企业必需制定战略规划。企业为了实现长期开展，需求对其所处的产业开展情势、市场情况、竞争者以及本身的运营情况作出全面的分析，并在此根底上制定出公司的长期和短期战略规划。企业进而在战略规划的指点下，进一步制定出市场生长、内部管理和员工生长等方面的规划。同时，为了保证战略的胜利实施，企业还必需时辰关注目前的战略能否保证企业到达预定的目的，不断地检验制定战略所根据的前提和假设能否正确；能否继续有效；内外部环境能否发生了变化；能

5、否产生了新的要挟和时机；企业的运营活动能否偏离了预定的方向。真是由于有了规划，这些问题的发现才有了根底和能够。否那么，企业只能针对问题采用反响式的处理方案，迷失在问题的海洋之中，最终丧失前进的动力和时机。因此，规划活动之所以重要，不仅由于它为企业重要的运营活动提供了详细的实施方案，为目的的达成提供了措施保证。同时，优秀的规划还会经过建立如何执行方案的阶段性目的，协助 控制方案的实施，为企业提供了进展双循环学习的根底，使企业可以从方案的实施过程中，经过对执行偏向的分析进展学习，对决策及制定决策的根底作出不断的完善和修正。诊断在规划中的作用正如前面所谈到的，规划在企业中起着非常重要的作用。但制定一

6、项行之有效的规划却并非易事。 那么，规划的难点究竟在哪里呢？规划中常见的问题又是什么呢？在开场对这些问题进展讨论之前，先让我们来看一下企业中的规划通常是怎样进展的。当竞争对手又开场新一轮的降价，使他的销售额开场减少时，他会果断地采取更猛烈的降价措施予以还击；当他听说供应部的人员在拿回扣时，他会立刻将他解雇或者送交司法机关，同时还会定出相应的制度，以防止类似情况的再次发生；当新产品的开发方案又没有如期完成时，他会对开发部的经理提出严峻的批判，并扣除他这个月的奖金；当这个月的费用又超支了时，他会责成行政部门立刻对此事作出处置，并制定出下个月的费用方案；别以为这些活动不是规划，只不过它们没有写在纸上

7、，或者没有前面所谈到的那样系统而已。久而久之，在员工的心目中，他是一名很有魄力的指点，他总是能在问题发生的第一时间作出反响，他总是能给人留下果断、严峻的印象。当然，这能够也是绝大多数人心目中的经理笼统。至少电视上的优秀经理们都是如此他会问：这样做难道不对吗？当然，这些问题经过他果断地处置，会迅速得到处理。但不幸的是，几个月之后，当他正以为这些问题曾经被彻底处理的时候，它们在经过改头换面之后，又偷偷地钻了出来当然，上面举的只是一些简单的例子，单一问题的复发对企业暂时也还不会呵斥太大的危害。但企业中这样的问题不计其数，正是它们的存在和不断地复发，构成了他前进的最大妨碍，在这些问题面前，他能够回深化

8、感遭到本人的规划惨白无力。为什么针对这些问题制定的方案却起不到应有的作用呢？早上，他满怀豪情满怀地来到公司，希望将刚得到的变革管理的奇思妙想立刻付诸实施，他以为这样以来，将会使他的公司得到长足的提高。为了汲取以前预备不充分的教训，他给员工开大会、小会，他要求员工们写感想、心得，他制定了严厉的实施方案，他为这个想法付出了极大的热情。但一年之后，当他坐在办公室里，会发现，员工们能够依然在以两年以前的习惯在进展任务，公司依然在以它固有的节拍缓慢前行，他当初雄心勃勃的方案早已荡然无存其实，这一景象并不少见。在管理的过程中，许多好的想象往往无法付诸实施；而许多好的见解也经常无法切入运做中的政策；也许组织

9、中有过小规模的尝试成果，每个人多非常称心，但一直无法全面地将此成果继续推行。为什么看起来很好的想法和方法，却往往起不到应有的效果呢？我们在为企业咨询的过程中，经常会遇到这样的情况，企业往往是在尝试了很多做法时候，在对问题无能为力的情况下求助于咨询公司的。为什么会出现上面所提到的这些景象呢？企业的规划过程中有什么问题吗？信息时代的到来使社会开展的节拍大大加快，企业天都要面临大量的问题，“针对问题处理问题的传统思想方式使很多管理者往往只看到问题的外表，决策迅速成为果断和魄力的意味，这些要素使管理者们乐于采用简捷的、针对问题的、显而易见的处理方案，而不愿去深化了解问题发生的根本缘由。同时，传统的科层

10、次的职能分工局限了管理者的目光，使他们习惯于从本身的职责角度出发，往往只看到了问题的一面，而忽视了另一面。不排除由于缺乏规划的技术，规划方案本身的不完善对实施所带来的不利影响。但更为重要的缘由，是由于缺乏有效的思想、手段和方法来了解问题的根源，以及能够妨碍方案实施的关键要素，使我们的方案不能做到对症下药，对关键性的要素不能采取有效的措施，正如歌得所说：“想不到就找不到。缺乏对问题的有效认知，使方案和方案成了无源之水，最终难以到达预期的效果。咨询公司与企业制定方案时最大的不同，就在于咨询公司的方案必需建立在对企业全面的诊断根底之上。人们通常会以为，咨询公司要诊断是由于对企业的情况不了解，其实，这

11、一认识并不全面。咨询公司的诊断，更为重要的缘由是要经过系统的诊断思想和诊断工具、技术，从全新的角度对企业进展全面的分析，彻底了解问题产生的根源，提供决策所需求的前提和根据，进而才有能够制定出行之有效的规划方案。拥有世界互联网产业25%的股权的日本软银公司总裁孙正义，之所以可以获得今天的成就，很大程度上取决于在当初制定本人50年的事业方案之前，所进展的大量的调查和研讨任务。孙正义1980年从美国加州大学柏克莱分校毕业后，回到了他的家乡日本九州。在回到日本近一年的时间里，孙正义虽然成立了本人的事务所，但完全没有收入，也还没决议人生去向，实践上是处于失业形状。况且，当时女儿刚出生，更增添他对家庭生计

12、的不安。家中的双亲更是不安，“我感到本人好似进入一个永远看不见出口的隧道。虽然如此，孙正义并未象大多数人一样，匆忙地开场本人的创业。“首先我必需决议，值得我终身投入的事业是什么。为了挑选出适宜本人终身投入的事业未来可望胜利开展的事业，孙正义列举出了他的事业检查工程表。内容包括： 能否可以让我在今后50年间集中全部心力投入的事业？ 是不是其他人想不到的独特事业？ 未来十年内能否可以致少在日本名列前茅的事业？ 等等访问过各式各样的人，阅读了许多书籍与资料，孙正义一共节选出40项他想要从事的事业。针对这4O项事业，孙正义又展开一连串市场调查，将结果与检查工程表对照，判别这些是不是适宜本人投入终身的事

13、业。 “我针对这40项事业，分别编制出十年份的预估损益平衡表、资产负债表、资金周转表，以及组织图，还依时序的不同，制造出不同形状的组织图。 假设将每一项事业的书面文件集中在一同，每一然有三四十公分高，假设将一切资料叠起来的话，看起来就像一座10多公尺的小山。 这项任务花了孙正义近一年半的时间。 “我不愿用惰性或偶尔来决议本人的人生方向，一定要在个人充分了解的前提下，决议未来的人生大道。当然，一旦拟定一套个人的事业方案，我会立刻付诸实行。 雌伏一年半，虽然他知道这是一展长才的预备期，但是心中仍充溢着不安。 回国超越半年，即将迈入一年的时候，孙正义内心的不安也随之添加，甚至觉得非常苦楚。但是孙正义

14、却不愿中途妥协，随便开场事业。秉持如此剧烈信心的孙正义说：“任何事业，假设不去彻底追求、彻底研讨的话，就无法尝到胜利的果实。一旦决议开场事业后，就必需花很多年的时间全心全意投入，否那么失败再重新来过的话，会浪费更多无谓的时间与金钱。所以，我只思索到一定要拟定一个本人可以接受的事业方案。 经过一段漫长的煎熬，孙正义总算在隧道中看到尽头微露的曙光，那就是个人电脑用软件的流通事业零售业。从这里开场，孙正义逐渐踏上了他的胜利之路。我们通常的决策和规划过程是经过下面的过程来实现的：预测 假设 决策 规划通常情况下，我们会将留意力集中在决策和规划两个环节，由于这两个环节会直接导致行动和结果。特别是对企业中

15、的管理层来说，由于长期处在运营环境之中，会以为对环境曾经非常熟习。同时，决策模型见知识点的残缺和诊断思想、方法的缺乏，加之诊断的繁琐和复杂，也使管理者更倾向于经过阅历、简单的察看和直觉来对环境和问题作出判别，往往不情愿从诊断开场决策和规划过程。但是，问题往往就出在这里。由于决策的根底预测和假设没有经过必要的检验，使决策和规划往往建立在错误的根底之上，进而使企业堕入失败后重新再来的循环之中。决策模型决策模型是对企业中的决策所需求分析的要素所进展的总结，进而构成的一种规律性的模型。决策模型为我们提供了分析问题的角度和根本入手点。比如，我们对人力资源的规划分析可以从招聘、甄选、培训、绩效考核、薪资等

16、方面来进展；对零售店销售额的分析可以从客流量、入客量、客单价单个客人的平均购买金额等方面进展分析。因此，正如我们从孙正义的例子中所看到的，诊断能够会耗费一定的时间和精神，不回直接地导致行动的结果。但它为决策和规划提供了一个正确的前提，大大减少了行动的风险，防止了很多不用要的损失和时间浪费。此外，诊断的作用还不至于此。从建立组织智商的角度来看，诊断正是一个企业对内进展反省的过程，组织会经过对本身的诊断，系统地发现本人存在的问题，运用先进的管理思想对这些问题进展处理的过程，也正是企业不断走向智慧的一个过程。对病人来说，假设没有诊断，再好的药也难以发扬作用。同样，对于企业来说，假设没有诊断，再先进的

17、管理思想也同样难以起到应有的效果。从咨询的角度进展诊断在前一节中，我们谈到，要制定出行之有效的规划方案，必需从系统的诊断开场。那么，诊断是什么呢？不同的咨询公司、不同的人从诊断中一定会得出同样的结论吗？在我们看来，诊断=诊断的思想+诊断的工具和方法一辆性能优良的汽车，假设没有一位技术熟练的司机，最终难以发扬它应有的性能。诊断的思想对于诊断来说，正如司机对于汽车。假设我们仅仅掌握了诊断的技术和工具，而没有正确的诊断思想做指引，从调查所得到的众多资料中，我们将无法解读其中所蕴涵的真正涵义，甚至会遭到错误的引导和指引。直到70年代中期为止，施乐公司几乎垄断了普通纸复印机市场。施乐公司并不出卖复印机，

18、而是出租，其收入来源是复印机的每一复印件。出租机器所获得的利润和出卖纸张和色带的所得同样宏大，且不断增大。但是，除去对复印费用高这一没有现成替代方法的问题担忧外，这些价钱昂贵的机器的高缺点率和运用不便也很令人不满。该公司的高级经理们不是去改良机器的设计以使其缺点率降下来，而是看到了进一步添加其财务成果的一个时机。他们允许直接购买复印机。然后他们建立了一支庞大的上门维修队伍，作为一个单独的利润中心，来修缮客户们坏了的机器。由于客户对这一部门效力的需求，它很快就成了公司利润增长的一大奉献者。此外，由于在等待维修工上门期间机器不能运用，所以各公司纷纷购买了额外的复印机以备用。这样一来，销售额和利润进

19、一步增长。因此，一切的财务目的，包括销售额和利润增长率以及投资报答率等，都显示公司的战略非常胜利。但是，客户们依然闷闷不乐，怨气很大。他们所需求的并不是供应商提供一支出色的维修队伍，而是不出缺点的、好用的机器。当打入这一市场的日本和美国公司提供了复印质量相当好或更好、不爱出缺点和价钱较低的机器时，它们大受对施乐公司不称心和不忠实的客户们的欢迎。施乐公司这个从1955年至1975年跻身于美国最胜利公司之列的大公司几乎失败。多亏了一位狂热地追求质量和为客户效力的新总裁他把这种追求传到达公司的各个角落该公司才在80年代中实现了引人注目的转变。在上面这个故事中，施乐公司对机器的质量、客户的不满并非没有

20、认识。但由于施乐公司将出发点放在如何添加利润，而不是如何坚持公司的长久开展上，导致作出的错误决策，最终险些将施乐公司推上绝路。有效的诊断必需以正确的诊断思想做指引。先进的诊断思想实践上是先进管理思想在实际中进展运用的一种表达，是让企业带着全新的思想，重新的角度去了解本人。详细说来，咨询公司的诊断思想包括：否认的思想找出理想与现实之间的差距的思想突变的思想否认的思想每一位咨询顾问在学习诊断时，被要求记住的第一个理念就是：“客户永远是错的。虽然流行的说法是：“客户永远是对的。但是在咨询行业中，却不能这样，也不应该这样。由于在咨询行业中，咨询专家所扮演的角色独立于客户进展思索，他必需对客户在管理中设

21、定的有关假设、目的和限制条件提出质疑：“这样适宜吗？咨询专家正是从一次又一次的质疑当中，发现企业存在的问题的。但是，不要误以为否认的思想只需咨询专家才需求，对于企业中的管理者来说，这一观念同样重要，甚至更为重要。公司中的管理阶层通常是公司中拥有“理念、“信心的人，但这些理念系由过去的胜利阅历所构成。在信息高度兴隆的现代社会，在过去的环境中，构成这些信心的根底：技术、竞争、市场、供应商等等环节，都在以不同于以往的速度发生着潜移默化的变化。而管理者坚信的“理念往往成为他们回应环境变化的最大妨碍，他们难以舍弃本人曾经的热切追求，沿着一向遵照的轨道，率领公司一步步走入死亡之谷。相对与咨询专家来说，企业

22、中的管理者更容易为过去所束缚，因此，管理者也更需求以否认的目光来不断地审视本人一向坚信不疑的信心。咨询顾问出身的CA公司总裁王嘉廉正是经过每天晚上将CA公司封锁，再与次日重组，重新开场的循环过程，将CA公司培育成为互联网界的巨头。同样的故事发生在英特尔身上。在上一世纪八十年代，英特尔赖以起步和开展的内存芯片业务，遭到日本质优价廉的产品的宏大冲击。经过一次又一次的会议、争论、争辩，依然没有的出有效的处理方案。在阅历的将近一年时间毫无目的的彷徨、探求之后，在一九九五年年中的一天，英特尔公司的总裁葛洛夫同他的助手心境繁重地坐在办公室里，这时，葛洛夫问出了英特尔历史上最著名的一个问题：“假设董事会把我

23、们踢出去，换一个最高执行官，他想他回怎样做？他的助手毫不犹疑地说：“他会让英特尔放弃内存芯片的生意。“他进一步还会怎样做？，两个人在这一假设下进展着他们的讨论，最后，葛洛夫沉默良久，说道：“与其等他人这样做，我们为什么不本人开场这样做。说完，葛洛夫转身走出门去，开场了英特尔历史上最重要的一次转机。假设他对否认的观念黑有什么疑问的话，同样请他问本人一句：“假设换一位更优秀的人，他会怎样做？以此来开场他的变革吧。找出理想与现实之间的差距假设上个月的产品合格率是95%，而这个月是96%，他会以为质量管理有问题吗？同样，假设这个月的销售额只完成了义务的90%，他能够会对销售经理说：“努把力，下个月争取

24、有所提高。管理者们通常习惯于这样的思想方式：我们该当努力做的比以前更好。对于企业来说，管理的动因通常来源于对业绩改善的期望。从这里出发，管理者经过优化资源、对组织进展部分地重组、改良现有的操作流程、针对问题添加新的控制点、优化人力资源构造等措施，来不断的提升业绩，使企业前进。但问题往往就出在这里的，这一出发点会导致：习惯性地急于搜集资料和分析情况，努力寻觅或引荐错误问题的处理方法在错误的方向上行动得更快了。针对问题看问题只会导致暂时的、反响式的处理方案，而不会使我们看得更远或走得更快，会使我们在渐进中忘却前进的方向。同时，这种改善所起到的作用，会随着企业的开展而逐渐减弱，最终是企业堕入对本身存

25、在的问题无能为力的境地，进而失去开展的活力。如何经过规划来对这一景象进展改动呢？同否认的思想一样，改动我们对待问题和分析问题的思想，是突破这一姿态的根本出路。在咨询公司的角度，咨询的目的是为了使企业到达可以同时满足生存与开展的顺应性模型，以此确定企业必需到达的目的、才干、必需构成的技术及其它资源的贮藏，经过对企业理想形状和现实的分析，找出差距，进而制定出规划，对差距进展消除。因此，在咨询公司看来，处理问题的前提首先要确保问题是正确的，而确定问题的前提就是在真实的过去或如今的与潜在的期望的过去、如今或未来的两种情况之间存在差别；关怀这种差别并想改动它。正是这种差别确定了咨询师想要处置的问题。目标

26、 他以为本人在前进，但很能够他是在原地彷徨传统的绩效改善方式 虽然困难，但惟有瞄准目的，才干发现差距企业同咨询公司出发点的不同，带来了最终结果的不同。企业出发点的错误在于，对业绩的改善针对的是企业的过去，虽然我们采取了措施，但我们并未从根本上动摇我们的决策假设，也从未疑心过我们前进的方向，虽然我们能够曾经偏离了既定的轨道，或者曾经忘记了前进的目的。而咨询公司的出发点首先在于确定企业开展的目的，以为企业达成目的的前提是必需具备应有的才干，而非不断地改良。正如在一书中，杰拉尔德尼德勒Gerald Nadler和日比省三(Shozo Hibino)所谈到的：“集中于目的对于胜利处理问题是非常重要的，

27、由于这样可以保证把他的努力实施于他可以获得最大成效的地方。要确定未来能够会发生的情况，即理想的和期望的情况，是极其复杂的，但它却是诊断问题必不可少的要素。由于只需采用这种方式，才干描画和分析问题，才干让他的任务集中在目的、未来的时机和改良措施上。假设我们换个角度，不是针对问题看问题，而是针对理想形状和现实之间的差别来看问题时，他会很容易的发现诸如这样一些问题：“我们这样做，能比竞争对手提高得更快吗？；“能到达一流的程度吗？；“顾客会喜欢吗？；“能完生长久的开展目的吗？等等，他会发现，变革的时机往往就隐藏在这些问题之中。在戴维. P. 诺顿所著的中提到，从战略目的的角度来看问题，至少会给企业带来

28、三方面的改良时机。首先是发现管理中的盲点。根据“无评价，无管理的管理思想，假设缺乏对某一方面后过程的有效评手段，没有相应的数据，为某项战略目的制定的管理过程就会显得残缺，甚至根本无法实现。比如说，他的目的是将销售额提升50%，实现这一目的需求进一步为客户提供优质的效力，进一步扩展市场份额。为做到这两点，他能够需求进一步了解客户的称心程度、效力的速度、误差率、市场占有率等目的，假设他缺乏对这些目的的有效评价手段，阐明企业管理层目前不能管理几个关键的程序，而目前这些程序对于保证他的战略胜利能够是必不可少的。对于大多数企业来说，至少存在着20%以上的管理盲点，对这些管理盲点的清理，不仅可以使企业搜集

29、到有关的信息，同时有助于更好地管理关键的内部管理程序。其次是可以对如今进展的一切的改良性方案作出评价。管理层必需确定能否经过全面质量管理等改良方案来实现长久目的。现有的改良方案往往用来处理或消除现有程序中经常出现的问题如不能按时交货、消费过程的非增值时间过长、产品缺陷、加工误差和员工素质不高等。假设他正在采用这种渐进是式的改良方式，那么该当测定改良率，以确定这一方式能否有助于实现他雄心勃勃的长久目的，比如他制定的方案是三年内销售额增长100%，他就可以经过测定目前销售额每增长10%所需求的时间来决议能否继续采用目前的销售增长方案。变革，制定全新的管理方案通常，经理们回发现，继续改善关键程序的做

30、法缺乏以实现三至五年的长久目的，这意味着需求制定和布属全新的方式来完成这些程序。经理们可以重新设计对公司的战略胜利来说至关重要的程序，而不是仅仅改良原有的程序。实践上，仅仅从处理现有问题的角度而采用的诸多改良程序，诸如加快消费周期、提高消费才干、力量和降低本钱等方面的改良只需助于企业的生存，而不能协助 企业构成独特的、继续存在的竞争优势。当我们带着一颗突变的心，从战略目的的角度来对待管理变革，就可以使我们将目光集中与那些如何是企业获得竞争优势和突破，如何实现快速增长等问题上，彻底摆脱针对问题的渐进式的思索方式，进而使我们可以准确地把握住问题的根源。突变“那么，什么最胜利？摧毁！汤姆. 彼得斯“

31、普通来讲，毁坏后重组一个企业比大规模改造它容易。任何公司顺应才干的设计都是有限的。超越这个极限，彻底毁坏它们重建比改造它们更容易。凯文. 凯利假设说，否认的思想和找出理想与现实之间的差距的思想主要针对的是如何发现和确定问题，那么，突变的思想那么主要针对的是如何处理问题。在本书中，我们曾经详细地讨论过渐变与突变的问题，在本节中，我们将讨论突变的思想在诊断和规划中的详细运用，在咨询公司中，有一个常用的词叫“整合，它的意思是“突破了重来，我想，从这个词中，他也答应以领会到咨询公司与企业任务方式的不同。否认与顺应性方式的思想可以协助 我们准确地把握企业面临的真正问题，但假设没有突变的思想，就不能够产生

32、发明性的方法，使我们无法突破企业运转的宏大惯性，脱离突变思想的变革将最终再次回到企业原有的运转轨道之上。在为企业提供咨询的过程中，很多人在接触到我们的观念后，第一反响往往是：“他的观念很好，不过我以前的也未必是错的啊？正是这种两个都对的心智方式，坚持不懈地希望将新的思想与旧有的方式相结合，使变革最终难以使企业摆脱原由方式的宏大惯型。我们见到过这样的景象，一家企业的销售方式是学习海尔的，消费管理是模拟日本的，供应自创的是美国企业方式，企业文化又是向某某企业自创的，这中方式上的变革不仅没有对企业的开展起到促进作用，相反，使企业堕入一种更深层的混乱。正如我们在用突变替代渐变一章中所看到的XJ公司的方

33、式为什么我们如此强调突变？突变对企业来说终究有什么意义呢？我们这里的突变究竟是什么含义呢？回想自然科学的开展历程，在牛顿的三大定律、新大陆、日心说等规律和景象被提示之后，在相当长的一段时间里，相当多的人以为，人类曾经发现了自然界几乎一切的规律，甚至有人断言，自然科学曾经走到了尽头。而爱因斯坦、波尔等人的出现，经过对传统观念的质疑，提出了相对论、量子实际等著名的实际，成为近代科学的奠基实际，为近代科学掀开了全新的一页。在一九二一年以前，在美国出卖的汽车有一半以上是福特公司出产的，在福特公司看来，汽车只不过是根本的运输工具。而通用公司的史隆首先对这一观念提出质疑，在他看来，在未来的市场上，风格和休

34、闲功能才是人们购买汽车是思索的主要要素。在这一观念的指引下，通用首创多元化的产品系列，并每年更新车型，在不到十年的时间里，通用已同时在利润和市场占有率两方面领先，而且在以后的六十多年时间里，业绩都继续超越福特。从人类社会开展和无数企业的兴衰中我们可以看到，在原有根底上的完善只能导致提高，而无法导致变革，真正的变革，只需来源于对传统观念、习惯的疑心和挑战，突变的思想使我们不断地在将传统突破的根底上，经过创新来实现划时代的变革。没有突变的思想，我们就没有创新的动力；就无法彻底突破传统的束缚。突变的困难在于对旧有观念的放弃，难在对旧有方式的突破。虽然人们都明白一张白纸更容易写字的道理，但假设真的让他

35、忘记，甚至否认过去的阅历，重新开场，却绝非易事。在一九二七年首映的宣布了有声电影时代的到来。过去，电影是无声的，如今电影有声音。这一点量变，许多电影明星和导演都遭到了深远的影响。他们中有些人顺应时代地变了；有些人试图调适，但失败了。还有些人坚持旧的做法，在面对艰苦的环境变化时，采用回绝成认的态度，而为了使本人的行为合理化，他们质疑的是为何每个人都想看“会讲话的电影。直到一九三一年，卓别林仍在抗拒有声电影的趋势。那一年，他在接受采访时表示“我以为有声电影还有六个月好活。卓别林对观众的惊人魅力及其艺术造诣，使他即使到了三十年代终了，都仍可以拍出胜利的影片。然而，即使是卓别林，也无法同样坚持下去。最

36、后，在一九四零年的里，他终于赞同“开口说话了。同有声电影的出现一样，当造船设计的规范化、冷冻货运船的出现，以及可以随便装卸货物的货柜技术的开展，使全球的航运业在十年多的时间里，发生了宏大的变化，有些港口顺应方式的变了，有些那么尝试性的进展改动，但失败了；还有许多港口坚决回绝这股潮流。最后，新科技终于导致全球货运港的重整。经过上面的例子，我们想要阐明的是，即使是在方式曾经明朗的情况下，人们依然不愿放弃本人旧有的习惯，或者是希望经过调和来化解矛盾，即使是象卓别林着样的艺术巨匠也不能例外。由此我们可以想见，在企业诊断和规划的过程中，方案为企业带来的不仅是方式和程序上的变革，更为重要的是对思想观念和行

37、为习惯的变革，对旧有方式的变革，假设放弃突变的思想，想要在企业的实态和理想之间寻求一种调和，是不能够使企业摆脱旧的轨迹而踏上胜利之路的。这也正是我们不断强调突变的重要性的缘由所在。诊断的要领在前面的小节中，我们讨论了规划、诊断的作用和思想，在下面的两节中，将为大家引见的是诊断在实践中的运用，包括诊断的要领、常用的方法和工具。本节首先要讨论的是诊断的要领，即对在诊断和规划开场前和进展的过程中，对要点和能够出现的问题作出详细的阐明。诊断的要领包括：对诊断目的确实定确定需求什么数据资料的来源数据的分析和结论诊断问题与处理问题反响的重要性对诊断目的的界定诊断是规划的过程中一个完好的任务阶段。诊断的目的

38、是深化而细致地了解企业面临的问题和追求的目的，并且识别出引起和影响这些问题的要素和要点，为找到处理问题的方法预备一切必要的信息。诊断的另一个同样重要的目的是研讨提出的问题与组织期望到达的目的和结果之间的关系，同时对企业进展革新和有效处理问题的潜力进展分析。在开场诊断之前，首先应该从在头脑中建立一个清淅的概念框架。在没有这样一个概念框架的情况下进展规模大、耗资多的调查，对企业来说，是一项冒险的事情。在任何一个组织中进展诊断，都会遇到许多重要程度有差别、性质不同的问题：技术性的、人为的、显而易见的和隐藏的、意义艰苦的和微缺乏道的、现实的和潜在的。在诊断过程中，会听到许多关键性的意见，如主要问题是什

39、么，如何处置这些问题等等。这些意见对于了解情况来说必不可少，但同时也给诊断和规划活动带来很多的风险。过于受其他人意见影响以及搜集一些令人感兴趣却不用要的情况，能够会使他迷失方向，出现诸如脱漏了根身手实，忽视了复杂问题的某些重要方面，或将留意力集中在新的时机而忘记了诊断的最初目的等。企业的问题通常可以经过以下五个主要方面或特征来确认：1 本质或特性。必需描画问题的本质或特性如业绩差、短少有才干的职员、缺乏怎样利用闲散资金的想法、改良售后效力的愿望等等。必需确定用来进展对比的规范是什么以及如何去证明这个规范是合理的。我们凭什么说任务成果差？按照什么规范以为差？问题的各种不同的病症也必需被描画出来。

40、2 组织机构中的位置和实践怕处的场所。在什么机构单位科、部、子公司以及处于什么样的场所车间、住宅、商店、办公室才干察看到这个问题？其他还有哪些单位遭到或者能够遭到影响？问题是如何分散的？它影响到外部的关系了吗例好像顾客或供应商？3 问题的一切权。哪些人经理、专业技术人员、工人遭到总是的影响并首先对处理这些问题感兴趣？谁最能够制造费事？4 绝对量和相对量。采用绝对的术语如损失的任务时间或金钱、消费才干中未充分利用的量、潜在的未来利益表示问题如何重要？采用相对的术语如与其他问题或总成交量作比较表示问题如何重要？它怎样影响出现问题的单位和有问题的人？对于整个组织来说它具有怎样的重要性？这些问题处理后

41、，这个组织实践上将会得到什么？5 时间观念。问题从何时开场存在？它曾经被察看到一次、几次、还是经常发生？它出现的频率如何？它的开展趋势是什么：问题曾经得到控制，还是更加严重或者减轻了？对这个问题未来的变化趋势能做出什么预测？我们正预见未来的问题吗？此外，诊断还将确立以下目的：问题出现的缘由；其他重要的联络；客户处理问题的潜力；进一步行动的能够方向诊断有时被以为仅仅是对大量资料的搜集、分解和分析，其中包括许多与本项义务目的无关的资料。其实，这是一个误解。当然，没有资料和现实就没有诊断。但实践上，诊断包含的内容比资料搜集和分析要多得多；有效的诊断限于经过选择的资料，并且一直集中在工程的目的上。诊断

42、的目的既不是为了研讨，也不是为了确定过去失误的责任。而是发动对某一问题采取行动。这种行动将改良组织的旧有情况。确定需求什么数据在诊断中，数据搜集任务往往都是耗费时间的，并且本钱很高。在诊断开场之前，他有必要了解将要搜集那些数据及其缘由。求知欲很强的人很容易沿着一条死胡同走下去，并且破费很高的本钱去搜集数据，虽然这些数据同手头的问题没有什么关系。因此，数据搜集过程该当直接指向诊断和规划活动的目的，以及为了作出决策所必需构成的假设。在此根底上，需求草拟一份所需数据的详细阐明，然后开场搜集。在工程开场之初，他需求了解的能够是企业的运营环境。数据搜集任务是开放型的，既要关注现实，也要关注各种观念。接下

43、来，在进一步确定范围的阶段，他将产生并修正假设值得留意的是，作为数据任务的成果，他同样希望修订本人的假设。一旦他曾经的出了一张假设的简单列表，那么他的数据搜集任务就可以集中在那些可以验证所选假设的根底之上。数据的详细阐明搜集大量数据时，他必需了解：他需求哪些数据？数据采用什么样的方式比如，衡量数据的单位是什么？他在哪里能找到这些数据但他开场诊断任务时，详细、准确地阐明所需的数据尤其显得重要。否那么，很能够由于不同的人对问题和所需数据的不同了解，导致搜集到的数据不能产生应有的作用。为了阐明数据搜集过程，我们来看一个例子。假设他是一家工厂的主管，要调查的问题是延时本钱过高，他能够会选出如下几个导致

44、这一问题的几个假设：工人要做的任务太多；工人任务不够努力；工人不够熟练；任务缺乏方案；加班工资高。不同的人对数据的详细阐明能够是不同的，关键是一些人分不清假设和关键问题，他们混淆地把两者都叫做“问题。我们倾向于把假设和关键问题区分开来,虽然这一关键问题能够仅仅是对假设的倒转。比如：“工人要做的任务太多这一假设的关键问题可以是“工人的任务太多吗？假设假设的表达非常泛泛，那么关键问题就特别有用，而且在调查结社能否正确之前，也必需对关键问题予以明确。关键问题的多少取决于某一假设的笼统程度。下面就是一个笼统程度不断添加的例子：SPOT是一个小的，好玩的，毛绒绒的东西SPOT是一条小狗小狗是一种宠物宠物

45、是一种动物“SPOT是一个特殊的、详细的想法。“动物是比较泛泛的和笼统的概念。SPOT的假设远远要比泛泛的动物的假设更容易验证。因此，“关键问题的技巧可以用来减少一个假设的笼统程度。例如他可以就质量问题的出“质量较差的假设。这普通来说很笼统，并且难以验证，但是经过关键问题可以使之更详细，如：废品率高于行业平均程度吗？顾客由于质量问题退过货吗？质量规范是不是太高？一旦关键问题表达出来，数据的详细阐明也就可以预备好了，一份数据的闲暇阐明确定了以下一些要素：需求什么数据采取什么方式在哪里能得到这些数据比如在前面所举的例子中，可以对数据进展这样的详细阐明：数据方式来源检验目前的加班工资小时工资，变动的

46、根底人事部门目前加班工资的发放按级别，部门和任务类别分人事部门 相符合吗？能否获得了地方或行业的同意同意文件人事部门可比较的当地公司有哪些竞争劳动力的对手有哪些当地的商业协会人事部门其他公司的加班工资如何支付按级别、部门和任务类别分公司的人事部门人才交流中心数据的详细阐明也应能验证：哪里有所需求的原始数据，他或许会希望有多个数据来源。妥协经常是必要的数据的搜集既耗费时间，也耗费金钱。他能够经常在确定了充分不要的数据之后，又不得不进展折衷，缘由是有些数据很难或根本不能够搜集到。例如，也许他想知道世界上一切的小器件供应商的时常价钱，但是在客户资料中查不到，而且制造商本身也不愿提供。这样一来，他就会

47、搜集不到信息。或许他回折衷一下，用定性的信息替代定量的数据，或在短少关键数据的情况下得出观念或意见。资料的来源总的说来，三种方式数据会经过三种方式表现出来：记录；是以可阅读的或者可以转录的方式储存的各种情况。包括各种文档档案、报告、出版物，计算机文件、胶卷、缩微胶片、磁带、图画、图片、图表等。记录中的情况可经过检索和研讨获得事件和环境；即可以察看到的活动和他们周围的环境。因此，这种情况可以经过察看得知，并把察看到的结果记录下来。记忆。一切储存在人们头脑中的信息。这一知识宝库包含各种曾经得到充分证明的情况、阅历、意见、观念、印象、成见和见闻。一切这些资料都是以看不见的文字、数字和图画的方式储存在

48、人们的头脑中，然而却可以经过面访，发放构造性问卷，专题报告等方式得到它们。这些来源中的任何一种，能够是内部的在既定组织内，或外部的出版物、统计报告、关于客户和竞争对手的数据、局外人士的意见。资料搜集能够是一个冗长的过程。在复杂的情况中该当遵照某些逻辑，例如保证每一步骤搜集营销和销售资料都为下一步骤搜集消费资料提供信息等等。需求留意的问题许多记录是不可靠的，实践上歪曲了实践情况。这种情况非常普遍，例如对有缺点、停转及被淘汰的机器的记录，原资料能够没有用于指定的产品等。工厂方案和设计应该安排资料更新，但实践上很少可以做到。组织和操作手册也许还保管着一些早已弃之不用的有关程序的详细阐明。假设输入不完

49、好和不可靠的数据，即使相当高程度的计算机系统也能够提供误导的资料。假设存有疑虑，在运用之前应对现有记录加以核实。数据分析和结论数据搜集过程积累的现实必需经过加工处置够，才干得出结论，最理想的情况是，每一个假设都有对或错的结论。一个被证明的假设就是一个结论，因此经过全面研讨所得出的结论就是一系列被证明过的假设。同咨询专家所做的一样，他的结论必需经得住考验，就象洋葱表皮的每一层一样。揭开一层会发现下一层和第一层一样好，揭开第二层会发现第三层，以此类推。例如，听说有一位国际型大公司的前任首席执行官，当他向他提出某项建议时，他会诊断建议中的某一部分问：“为什么？。然后在就他回答中的某一点，问“为什么？

50、。接着再就他再次回答中的某一点再问：“为什么？。假设他对这三个层面的回答令人称心，他会以为他对整个问题都经过了沉思熟虑。三层思索方法可以运用在数据分析中：数据他搜集的现实发现对现实的评价这通常依赖于未详细阐明的数据，如一套规范或普通的准那么结论根据评价所得出的诊断建议能够的行动方案例如：正在下雨一个数据天气很坏发现。这是评价性的，由于下雨对农民来说也不算坏事，由于他们的庄稼需求雨水；未指明的数据是我们希望天气晴朗。我们不能野餐结论我们应该在室内吃午餐建议数据 提出问题“我们可以 从中获得什么？发现结论建议 提出问题：“为什么？上图阐明了相互之间的关系：数据产生发现；发现引导他得出结论处理方案的

51、选择以结论为根底。经过讯问“思索我们所要验证的主题，我们可以从中得出什么？每一步都可以引出下一步。同样经过讯问：“为什么是什么使我们得到这种观念？反过来可以来验证其逻辑性。当然，在实践任务中，在给定的主题下，区分数据、发现和结论的过程能够是比较混乱的。他能够难于归纳出什么是数据？什么是发现和结论？在处置这些模棱两可的局面是，一项技巧是：把一大张新闻纸分成三栏，分别标上“数据，“发现，“结论。把他的数据、发现和结论记在即时贴或类似标签上。把它们粘在适宜的标题下面并检查这种分类能否明确。检查时他可以把一段话从一个标题移到另一个标题之下。运用这种方法主要的准那么就是这些标签贴在任何一栏都贴得下。但他

52、高兴地发现他把这些标签都正确地分类之后，他应该对他的分析提出以下疑问：数据导出发现，发现导出结论在逻辑上符合情理吗？特别是在每一阶段能否存在其他的解释？能否还有未经证明的并可以支持结论的重要发现。这些发现是不是主要以很少的数据为根底？假设数据不准确，那么结果为怎样？数据的不准确到达什么程度才回改动他的结论？数据的不准确的能够性有多大？这样不同阶段的联络就能得到证明。最后，最重要的测试就是再回到义务目的上：处理方案能否称心地处理我们所面临的问题？我们能否实现了我们带来某种结果的承诺？我们的结论能否为下一步的行动提供了根底？在诊断和规划的整个过程中都应该牢记义务目的。我们很容易就会偏离最初的目的，

53、这样不论采取的行动多么符合逻辑和有效，依然满足不了我们最初的要求。请记住在整个工程过程中定期地重新阅读一下他最初的方案书。诊断问题与处理问题原那么上，诊断阶段的义务不包括处理问题。处理问题是规划阶段的义务。在经过诊断之后，我们能够会开场设计处理方案，但也有能够会得出另外的结论，比如：这个问标题前无法处理，或者预先设定的目的无法到达，或者是不值得破费精神去处理这个问题。需求留意的是，在实际中，要在诊断、行动方案甚至方案实施咨询过程的三个阶段各阶段之间作出明确的区分并划出一条界限是困难的，也是不恰当的。诊断不仅为后续义务奠定了根底，而且经常可以识别并找寻到能够的处理方法。在诊断过程中，仅仅将留意力

54、局限于问题及其缘由，并小心地防止涉及更宽广的背景和能够的处理方法是不实践的，也是不受被调查人员欢迎的。在本书中为了讲解方便，将诊断作为单独的流程进展讲解。但在实际中，该当设法将诊断和规划流程有机地结合在一同，以便更有效地处理问题。诊断中的反响原那么上，反响该当给予那些期望可以得到与有关问题相关的进一步的协助 、更多的信息或者有所行动的人。在诊断中，经常该当强调的是，假设反响过于受限制只限于经选择的个他人或少部分高级管理人员，那么期望员工乐于协助 是不现实的。有些专家把这看成是一个咨询品德问题：假设人们可以提供信息并且阐明他们对这项义务感兴趣，他们就有权益知道关于如何运用他们的信息的反响。实际上

55、，一切被调查的人在采访后很快就应该收到一些反响。实践上，对此能够会存在一些限制。由于有些信息显然就是，并且不能在大范围雇员中公布。决议谁可以以及在哪个阶段了解到诊断的发现也是一个战略问题。例如，原先曾回绝提供信息的个他人，假设明白最终将同他们共享信息，就能够转变态度。在提出诊断报告以前，举行一次或多次反响会议去评论主要的调查成果是有益的；这会协助 识别分析中最后的差距，并且也让指点层做好接受将正式递交给他们的结论的预备。许多经理也许不曾参与过深，虽然他们对这项义务将产生的成果感兴趣。一个好的进度报告当然会受欢迎。该当清楚地通知他们是如何集中进展诊断和规划任务的，诊断能否曾经进一步证明了所做的这

56、些选择或者发现了新问题和新时机，以及今后的行动方向。这样很能够会有积极的影响。经过逐渐地全面分析，诊断会使公司上下对变革加强认识，并且更加明确地指出需求这种变化。假设管理好，在诊断和规划义务中，资料搜集和分析任务可以让组织中越来越多的职员参与，因此加强了他们掌握了问题的觉得。结果，人们在诊断终了时要比开场时可以更有所预备以顺应这些必要的变化。这样也能够带来有用的学习效果。组织和他们的职员不仅觉得到正是他们本人在发现企业的全部实情并且提出了改良建议，而且获得共同分享本人提出的诊断方法的自信心。企业处理问题的潜力在诊断过程中大大得到加强。假设错过这个时机，再开场恳求人们参与研讨和完成行动方案就太迟

57、了。诊断常用的工具和方法在这一小节中，我们将集中引见诊断常用的一些方法和工具，这些方法和工具包括：访谈专题会议察看构造性问卷牛皮纸法七个普遍而万用的问题鱼缸会议三色笔法鱼骨图法这些方法都是在诊断和分析问题时常用的方法和工具，同时，它们的用途不止于此，可以普遍地用于管理任务的方方面面。访谈假好像样的信息可以经过直接和简单的方法获得，精明的做法防止采用间接的和耗费时间的方法搜集信息。在许多事例中，最好的直接方法是访问群众，向他们讨教。在企业中任务的各级人员掌握着数量极大的关于他们组织机构的信息，并且几乎每一个人都可以提出一些必要的和可行的革新建议。但是，假设不讨教他们，他们是不会提供这些信息的。访

58、谈就是一种常用并且很好地了解问题的方法。大多数数据是经过访谈得到的。他的访谈方案应该可以反映为回答同假设相联络的关键问题所许数据的类型。除了搜集数据之外，应该牢记的是谈判应该有目的，如：同访谈者建立良好的关系；提供信息获得某一观念或意见的支持；处理问题作出决策请记住在方案中为数据分析留有的时间要像数据搜集一样充足。例如，整理或总结访谈记录并把数据同假设联络起来。访谈时需求集中留意力并且是累人的，因此尽量不要在短时间内安排太多的访谈。一个很好的原那么是：为访谈所分配的时间应是他化在同面访问者面对面交谈时间的两倍。数据搜集的安排尽量要有逻辑性，关键问题先问，这样就可以防止搜集一些不用要的数据。需求

59、留意的一个问题是，在任何组织中，诊断都能够揭显露企业或者部门、个人引以为耻的、不能处置的以及宁愿对公司内部其他成员隐瞒的各种情况和各种关系。因此，调查人员能够需求更多的机智老练，具有一种可以发现任何问题和改良时机的洞察力。诊断时一种常见的棘手情况是当他以一种挑剔的态度来调查询题时，例如当人们可以从调查人员提出的问题中推断出他正在寻觅任务中的过失并加以批判时，将一定会呵斥抵触心情。察看法察看法也是一种常用的直接获得信息的方法。要求诊断者经过察看景象来发现景象背后存在的问题。哪里是人们聚在一同说话并交换各种信息的场所？谁和谁有经常性的任务联络，或者非正式的联络？谁和谁相互躲避？这些联络产生什么样的

60、交往方式？经过察看经常可以得到的信息包括：工厂、仓库和办公室的规划；操作活动、原资料和人员的流动；任务方法、任务节拍和纪律；任务环境噪音、光线、温度、通风、次序和整洁情况；高级和中级管理人员、监视人员、专业人员和工人的态度和行为；人与人之间，组与组之间的关系。鉴于大多数人在被调查时会感到不自在，因此在开场察看之前，必需特别留意使他们轻松自在。首先，调查人员该当通知被调查对象他想要干什么。决不应在没有提示的情况下就开场对工人或其他员工进展察看。调查人员应该阐明调查的目的，让他清楚并非为难某一个人，调查人员的独一目的在于获得关于某项活动是怎样进展的可靠信息。和这些被察看对象交换看法，允许他们有时机