设计部工作标准

1、设计部工作标准、计划与总结标准年度计划根据公司年度计划产生的本部门计划；切实可行的对公司年度计划进行任务分解，落实到人，落实到点；每一项工作计划要求设定人员、时间、结果以及量化的标准；每年年初按人力资源部通知的时间上交到主管的副总经理批阅签字，并抄送至人力资源部作为考核依据；月计划标准按照月计划格式认真如实填写；由本部门的年度计划分解出具体的月计划；切实可行的对月计划进行任务分解，落实到人，落实到点；每一项工作计划根据时间点描述进度，设定采取的措施、阶段目标、责任人、配合人和预计资金使用情况；设定的阶段结果应量化，可考核；月计划受阻或发生变化，应及时更新年度计划并附上原计划和计划变更说明；每月

2、 1 日提前 2 天上交到主管的副总经理批阅签字，并抄送至人力资源部作为考核依据；周计划标准按照周计划格式认真如实填写；由月计划分解出具体的周计划；切实可行的对周计划进行任务分解，落实到人，落实到点；每一项工作计划根据时间点描述进度，设定采取的措施、阶段目标、责任人、配合人和预计资金使用情况；设定的阶段结果应量化，可考核；每周一前上交到主管的副总经理批阅签字，并抄送至人力资源部作为考核依据；周总结按原周计划制定的时间点总结完成的进度，描述采取的措施、阶段结果、责任人、配合人和资金使用情况，要求按周总结格式如实填写；计划执行受阻或发生变化的要求注明详细过程与原因；每周六前上交到主管的副总经理批阅

3、签字，并抄送至人力资源部作为考核依据；月总结按原月计划制定的时间点总结完成的进度，描述采取的措施、阶段结果、责任人、配合人和资金使用情况，要求按月总结格式如实填写；计划执行受阻或发生变化的要求注明详细过程与原因；每月底提前2 天上交到主管的副总经理批阅签字，并抄送至人力资源部作为考核依据；年度总结按原年度计划制定的人员、时间、结果以及量化的标准一一落实；计划受阻或发生变化的要求注明详细过程与原因；每年年底按人力资源部通知的时间上交到主管的副总经理批阅签字，并抄送至人力资源部，作为考核依据。、售前支持模式标准售前支持包含：公司实力、业绩、技术能力展示；项目技术信息的获取；对用户的技术引导；招标前

4、方案的制作；因此，售前支持模式应包含：展示模式；信息获取模式；技术引导模式；招标前方案制作模式；工作应形成一个指南，两套模板：设计部售前支持指南包含售前支持四方面工作的经验总结与工作指导；两套模板指的是售前展示所必须的商务模板和技术模板；定期完善一个指南，两套模板的工作，形成的文件交行政部存档，人力资源部考核时调档审查；展示模板要求如下：商务模板应反映公司实力，体现竞争优势，利于开发客户；技术模板应广泛适用于某技术专业或某行业；通用模板和典型案例演示模板应涵盖公司销售目标所涉及的行业与专业。三、售前支持标准项目立项后，主任设计师应获得尽量详细的技术资料，将该项目的技术细节如实填写在设计部项目跟

5、踪表，详细记录跟进过程。售前支持以及招投标过程的款项使用按请付款流程执行。设计部项目跟踪表上交至主管的副总经理批阅签字，并在每月底提前 2 天抄送人力资源部作为“售前支持”的考核依据。四、招标前方案标准主任设计师应根据项目开发需要在技术上引导客户，在销售经理的主导下进行技术方案的设计；技术方案应由设计总工确认签字后交甲方探讨；甲方确认的设计方案应保存完好，各个版本都应有存档；存档的设计方案在招标前由销售经理和主任设计师共同保存，招标开始以后交人力资源部，与招标文件对照；根据对照后，设计方案的技术参数或评分标准的雷同度达到80%以上者，确定为设计方案被甲方采纳。主任设计师在项目招标前获得招标文件

6、技术细节的，应在招标前到人力资源部提供副本备案，项目招标开始以后与招标文件对照，雷同度达 80%以上者，确定为招标前方案获取成功。8、若出现因技术标不合格而导致的废标，设计部经理应将书面的情况五、投标计划标准设计部经理负责组织部门人员在规定时间内对招标文件进行透彻分析，将分析结果汇总成招标要求一览表；设计部经理负责制定投标计划记录表，标准如下：在流程规定时间内制定完成；科学的分配任务，规定量化的时间、人员、 资金、 进度、 阶段目标，以完成投标工作；答疑与招标方的澄清也是招标文件的一部分，引起投标计划记录表发生变化时，应及时更新投标计划记录表并附上原计划和更新说明；初次制定以及计划变更后的投标

7、计划记录表由所有责任人签字交主管的副总经理批阅签字，同时抄送至人力资源部作为考核依据。与总部的合作按总部合作流程执行。六、技术标标准技术标制作的最低标准为满足招标文件的技术与格式要求；技术标制作合格的标准：满足招标文件中关于技术参数的要求；满足招标文件对于施工组织设计的要求；满足招标文件对于供货进度和工期的要求；满足招标文件中关于技术性承诺的要求；主材品牌的选定标准由品牌选择规程来规定；技术标应按投标计划记录表规定的时间完成；主任设计师对技术标应充分检查，杜绝各种失误；制作完成的技术标应由设计总工审阅；审阅结果记录于投标计划记录表；记录完整的投标计划记录表在开标结束后，交人力资源部作为考核依据

8、。开标结束后1 日内，主任设计师应将投标文件副本存档到行政部，人力资源部考核时到行政部调档审查。说明递交到主管副总经理审阅签字后，抄送人力资源部作为考核依 据。七、商务标标准商务标必须屏蔽招标文件中的所有废标条件；商务标制作合格的标准：按公司最大能力满足招标文件中关于资质条件的要求；按公司最大能力满足招标文件中关于商务承诺的要求；商务标应按投标计划记录表规定的时间完成；设计文员对商务标应充分检查，杜绝各种失误；制作完成的商务标应由负责该项目的主任设计师审阅；审阅结果记录于投标计划记 录表 。商务标包含的造价清单按工程预决算流程执行。记录完整的投标计划记录表在开标结束后，交人力资源部作为考核依据

9、。开标结束后1 日内，主任设计师应将投标文件副本存档到行政部，人力资源部考核时到行政部调档审查。若出现因商务标不合格而导致的废标，设计部经理应将书面的情况说明递交到主管副总经理审阅签字后，抄送人力资源部作为考核依据。八、答疑标准主任设计师收到答疑、澄清后，应将答疑文件妥善保管，复印件附于投标计划记录表之后；记录完整的投标计划记录表在开标结束后，交人力资源部作为考核依据。九、制定投标价标准制定投标价的程序、方法及标准按品牌与价格管理规定执行。十、封装投标书标准投标书的封装必须屏蔽招标文件中的所有废标条件；若出现因封装不合格而导致的废标，设计部经理应将书面的情况说明递交到主管副总经理审阅签字后，抄

10、送人力资源部作为考核依据。十一、中标标准销售目标完成的标志：中标通知书或项目双方签署的合同；参加开标过程的相关人员应将开标结果按开标一览表详细记录；中标通知书或项目双方签署的合同应选封页和签章页复印，连同开标一览表抄送至人力资源部作为考核依据。十二、中标后支持标准中标后，相关主任设计师应在技术部要求的时间内向技术部人员进行技术交底；设计部与技术部进行一次技术交底以会议形式进行；一次技术交底的内容为：项目说明：名称、编号、来源、标底；甲方背景：甲方联系人，建设方、使用方、出资方，相互关系，与我方关系；招投标文件(招标文件、答疑、澄清文件、声明、投标文件、图纸、设备清单)；一次设计询价记录， 包括

11、报价、 底价、供应商及技术联系人等信息；以及价格形成情况说明；全面技术讲解，系统重建；需要二次设计解决的问题事项；其他电子文档、文件；二次设计提出的其他问题。技术交底过程由设计部人员填写一次交底记录；技术部进行深化设计的过程中，发现的设计缺陷记录于一次设计缺陷报告；设计缺陷的评定：不重要缺陷：指“辅料”、“耗材”等的缺失而导致的施工量不足的缺陷；一般缺陷：指“主材”、“设备”等的缺失而导致功能性不足，但可以弥补，不造成严重后果的缺陷；严重缺陷：指因设计失误，需要被全盘推翻或无法弥补而导致直接损失，形成严重后果的缺陷；被动缺陷：指完全因为招标方的原因而不得不产生的缺陷。中标后的主任设计师应为技术部提供技术支持，并应主动到施工现场进行技术交流；一次交底记录由设计部主任设计师填写，3 日内交主管的副总经理签字后，抄送人力资源部作为设计部