成都可口可乐营销渠道管理问题

1、成都可口可乐营销渠道管理问题第四章成都可口可乐营销渠道管理的现状和存在的问题4.1可口可乐营销渠道策略可口可乐公司，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领 袖和先锋。2001年，在世界著名的“国际品牌”顾问公司发表的全球最有价值的 品牌排名中，“可口可乐”以689.5亿美元名列榜首。可口可乐公司通过建立完善 的营销的道，即传统渠道和现代渠道，将品牌的竞争融入到渠道的竞争。可口可乐的宗旨是满足现有的以及新的消费者，并预测消费者的需求；为现 有及新的客户不断增值；提供一个具有挑战性、可学习及合理回报的团队工作环境，使员工们能充分地发挥他们的最大潜力，并且从中获得乐趣；实现一个可持续和

2、有利润的收益 增长的营运目标成为一个负责任，品格高尚及值得信赖的企业公民；与合作伙伴建立双赢的关系。可口可乐公司的主要竞争对手是百事可乐公司。目前，双方展开了全方位的竞争，根据成都可口可乐市场 2006年1月 2007年6月的AC尼尔森 月销售市场份额占比的数据统计如图 4 一 1:图41成都区域可口可乐公司各产品同百事可乐销售月度市场份额情况对比图（说明:COKET展示可口可乐品牌；PEPSITM表示百事可乐品牌；SPR工TETMft示雪碧品 牌;SEVENUP羽表示七喜品牌；FANTATMg示芬才T品牌；M工RINDATMfe示美年达品牌。）图表中可以看出，百事可乐的产品总占比落后于可口可

3、乐近10个百分点，从单只产品来看，百事可乐品牌的平均占比要高出可口可乐品牌13%。雪碧品牌的市场份额远远高于柠檬口味的七喜品牌。从产品的贡献率来看，可口可乐的两只产品即可口可乐品牌与雪碧品牌占主导地位，并交叉上升为公司带来销量。可口可乐的渠道策略就是: 针对不同的销售通路，制定相应的产品分销、价格、包装组合，以及促销活动策略。成都可口可乐的营销策略和渠道现状成都可口可乐的营销渠道的创建是在可口可乐公司大的方针和政策下，根据本地的实际情况而建立起来的。成都可口可乐公司是一个的快速消费品公司，因此，其营销渠道结构是一个非常复杂的结合体。概括的说，它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠

4、道组合。而公司运作和控制这个复杂组合体的方法以及其中存在的问题则正是本论文研究的主要内容。成都可口可乐的营销策略在营销策略方面，成都可口可乐一直在推行“3A策略,“3A”策略指的是，Availability（ 买得到 ）;Affordability（ 买得起 ）;ACCeptability（ 乐得买 ）! 3。“ Availabi1ity/ 买得到”，是指购买者可以在任何地方买得到可口 可乐公司的产品，这个任何地方包括所有有可能销售饮料的地方，也就是让可口可乐的产品无处不在。“ Affordabi1ity/ 买得起”，是指是消费者可以接受价格，可以支付 得起的。因而成都可口可乐就专门成立玻璃瓶

5、项目组（RBT）,推出1元的玻璃瓶 产品，这些都是让消费者可以用一个可以承受的价格买得起世界第一品牌的饮料。（3）Acc 即 tability/ 乐得买”是让消费者长期乐意购买可口可乐公司的产 品，所以可口可乐公司每年都举行众多的消费者促销活动来刺激消费者来购买可口可乐公司的产品，成为可口可乐的忠实消费者。成都可口可乐的营销渠道现状成都可口可乐的营销渠道主要由传统渠道和现代渠道两部分组成，传统渠道 下分为经销商及直供的传统（GT）渠道，现代渠道（MT渠道）主要是指大卖场超 市及 小超市和即饮（IC）渠道。成都可口可乐的营销渠道的三维划分 TOC o 1-5 h z 从售点的三维划分来看，可按照

6、收入、渠道群以及售点等级进行划分。如图42营销渠道售点三维划分示意图：ftil前（1）收入划分：从长远看，这个分类是非常重要的，是真正改变我们业务运作的点睛之笔。目前我们较为粗放地将市场划分为中等收入区和低收入区，待业 务进一步发展后再进行细化。中等收入区是指装瓶厂所在城市。低收入区是指其它 城市/地区。（2）渠道群划分：根据渠道消费者的购买动机和目的的不同，将终端售点划 分 为IC（即饮）渠道，GT（传统）渠道以及H/S（大卖场/超市）三个渠道。（3）售点等级 划分：依据售点的月平均销量，将售点划分为钻石、金、银、 铜四类。售点的等级 划分不分渠道，不分区域，仅针对终端售点，并每六个月更 新

7、一次。其中，钻石要求月均销量=100PC金牌月均销量介于40至IOOPC银牌 月均销量介于巧至 4OPC铜牌月均销量15PC成都可口可乐的渠道分级成都可口可乐的渠道分级是按照渠道群，生动化渠道和子渠道进行分级的， 消费者子渠道是从消费者的角度看待售点的划分。比如食杂店，或者学校、车站 等其他地方，从消费者的角度来看是没有任何区别的。客户子渠道是从公司的角 度看待售点属性。不同类型的售点可能存在共性，例如大学内的超市食堂、抵挡 餐饮和食杂店、可能由学校统一管理并执行相同的促销活动。因此在管理上有必 要将这些售点作为一个整体来看待（比如专卖谈判和价格管理方面等）。这一分类主要供管理者使用。成都可口

8、可乐的营销渠道的细分依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国消费品市场的营销渠道具体 细分为4大渠道群，16个主渠道，50个子渠道。其中，主渠道 D为中间商渠道，其他主渠道均为销售终端渠道（具体见表4 1所示）我-I赋星ML1可乐金司包情也瓜施于 一 一 11 |S怦,印，乜1, t询hikite址Ai:上生到人才能ret.十岸漏而心1MIA-MT1幻MT嗝小营小百丁士鹏ItH 二:本蔬|*11 04及证些怏*HL1生客二1511事华工已出，悔发金B；:中文培金生臂占!、广寺iu*d苫.，小TiF生山丘心.决解工中学蜕出RS中吗贤+/XS ikE：1匕：1士日式4二日工S3学程丈子十1/.,

9、小辛小如in1工更而而BS1.5：品E/去。点之事玩公匕溟口百财达Wmb：FF：巴队*a叁/卡撵a成都可口可乐公司要求对市场精耕细作，业务员直接由若干食杂店便利店等终 端得到销售信息，这样比从中间商处间接得到销售信息确切、迅速、有用。从保 证市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作的良胜循环。成都可口可乐的营销渠道的特点 TOC o 1-5 h z (l)销售渠道广：成都可口可乐在销售区域内的销售渠道几乎无所不及，从 一 般的商场/超市，到餐饮/食杂店，从学校到车站码头，只要有商品销售的地方 就 有其产品的销售。在目前激烈的竞争环境下，连非传统的销售渠道都被充分地开发出来，例

10、如连锁药店、美发店、书店等。(2)渠道客户复杂：正是由于渠道广，所以成都可口可乐公司的产品所面临的客户群十分复杂。从实力强大的批发客户，到训练有素的卖场采购经理；从斤工作盾厮=17：jiuMiir电事理-1叫座苒叼KT3万字手.,二楼书店由11*仃：吧工融一次辛而侬出底一乂也才疆蜘ns#蚂呆Clt力帕讨赳化CE度值1CI如事以*扎自CH而也再？珞用去中曲竽.才拈田.kWt J；席上一4歼金极比胃口二S卅彘危 此大争与曲皆举也C2S4季中堂外七齿浜止_ _七学#胃看止-41吊也期*金注鼻 耳上迎Dlt卡网际5；身食!A用1JI.诚曲耳货革 TOC o 1-5 h z 斤计较的小店老板到规章严格的

11、学校后勤处。各类客户对业务的看法和要求千变万化，所以不能以单一的营销模式套用于所有客户，市场部的市场调研细致全面，各项营销计划都是根据不同的客户量身订做。(3)产品铺货要求高：根据饮料的特性，大多数消费者是在外界刺激下如炎热的天气、产品的展示、促销活动的宣传等情况下产生的突发性消费。这种消费 冲动一旦产生，消费者就会在最近的售点内寻找自己所需要的产品。如果该售点没有消费者想要的产品，那他要么就会选择替代产品，要么就会放弃这次的消费。对于缺货的售点来说，他们已经永远地失去了一次销售机会。(4) 产品生动化要求高 : 公司对生动化要求很高。生动化是决定消费者看到产品后是否购买的最后环节。简单地说，

12、就是为了达成销售目的，在售点内所做行为的工作，其中包括产品的突出陈列、产品的清洁卫生、的一切影响消费者购买 明显的价格标识、售点内看不到所要的产司所做的一切铺货努点海报的张贴、产品的冰冻化等。对消费者而言，如果在售 品，或产品清洁、冰冻、价格达不到消费者的要求，那么公 力都会付之东流。成都可口可乐营销渠道管理出现的问题在成都可口可乐管辖的四川市场来看，在饮料市场的巨大诱惑下，还有不少 TOC o 1-5 h z 新的企业不断加入竞争; 而传统经销商的队伍随着大型超市及零售业态的变化却在不断缩小，造成一家经销商同时经营数种厂家产品的混乱局面，使得厂家给渠道管理的有效压力也越来越困难。由于饮料行业

13、竞争的激烈性及复杂性，无论是通路客户还是终端客户普遍反映: 生意难做、利润薄、竞争无序、厂商合作问题多。同样作为厂家也普遍反映: 经销商的要求越来越多、市场价格越做越低、利润越来越小、销量的提升越来越难。渠道成本管理问题业内有句俗语“再穷不能穷渠道”，似乎渠道费用的持续攀升已是正常现象。成都可口可乐每年的销量从2004 年开始，每年平均呈48%的增长，但是渠道费用也在不断的上涨。产品的利润率保持在一个较低的水平，各个渠道流通环节的费用越来越高，各项费用快速增长，单箱成本越来越高，企业的负担越来越重。就成都可口可乐2003 一 2007 五年的公司达成销量分析( 见表 4 一 2 及图 4 一

14、3) 、销售费用分析（见表4 - 3及图4 4）、物流费用分析（见表4 - 4及图4 5）及 单箱 成本分析（见表4- 5及图4 6）如下。泗电享WCH/NS*袅7T itei 3来为嫌铁橐南中斗襄年捎部呜MKM年2O0H 牌%）豌好aooT*Ulfi*是刀元1,9ml1242的_ 374RTSTtiI-二柏叶甘蹲d力r 1 TOC o 1-5 h z H.m ，- h! 1 ：( * UMI. -IIIi lSKBF3OT4年ZOTS-ir室M5年对丁际 l 金03-跟丁寺柏看野羽正安的47 ii 3斗去前筑t琳十号所叠松再舒用CJJinn23*MJ斗 0aurq-图-5 2ia如编上他e博

15、内注喀rE卜一.匐本闰23 RMi隼N0PWH眦年2007年忖呷 TtlST方1G近：丁完事隼落落军3折寒M3隼皿钻211* 4zaa . &“中火外1 -1fu5eBi业5工M ICfi从上面的图表分析可以看出，随着 2003 2007年销量的增长，销售费用按年 平均35%曾长，物流费用按年平均23%曾长，其中物流费用有16%勺费用是由于物 流到货后，由于订单量不准、客户仓库爆仓以及产品单品差异等原因造成产品回 仓从而影响物流费用的有效控制。而单箱成本按年平均30%曾长。可以看出销售费用及物流费用的增长率远远高于单箱成本的增长率，所以控制销售费用与物流费 用是渠道成本控制的当务之急。渠道冲突

16、的问题由于各个业务实体的利益总不可能一致，所以渠道冲突是不可避免的，是一个客观事实。在四川区域内，笔者主要讨论以下几个方面的冲突问题:4.5.2.1 利益冲突由于渠道的每一个成员在经济利益上是相对独立的，他们的行为目标是追求其自身利益的最大化，当中间商、零售商与制造商在目标客户、销售回款、折扣等具体政策上产生分歧和矛盾时，就会导致利益冲突的产生，这是最常见的冲突。以终端营销运作为例，在成都卖场之间竞争产生的费用、亏损均以各种方式如 : 店庆费、进场费、节庆费、陈列费、促销员（导购员）管理费、DMgt等转嫁 到成都可口可乐等企业的头上，提出越来越多的苛刻的条件，例如: 新店开张赞助费、有条件返利

17、、无条件返利及商品损耗费等等。在2006 年全年，以家乐福为例，成都可口可乐支付给大型超市的各种费用，约占全年家乐福进货额的8.7%。 4.5.2 ， 2 服务冲突当渠道的中下游成员将上游成员视为服务的提供者，而自己是服务的受惠者时，当上游成员提供的服务不一视同仁时，就会产生冲突。换句话说，就是说渠道成员在产品质量和促销问题、资金结算问题等方面存在冲突。例如，成都可口可乐对于MT观代渠道）和GT（传统渠道）所提出的信贷支持、广告支持、促销 活动 TOC o 1-5 h z 以及特殊政策等要求，所给予的回复是不同的，这样就导致了服务冲突的产生。又比如，在同样的MT渠道的不同的零售终端，家乐福和沃

18、尔玛不同的活动档期内，成都可口可乐公司给了不同的促销活动方式和政策，对于两家采购部就会威胁到成都可口可乐公司要求同样的甚至更优惠的促销政策。4.5.2.3 窜货问题窜货是渠道冲突最典型的表现形式。这是营销实例中令所有的销售管理人员头疼不己的难题。在我国现阶段的市场经济中，窜货是不可避免的，主要是由于价 格的差异和区域需求的差异造成的。目前，成都可口可乐公司发生窜货的原因主 要是中间商的管理制度和管理环节出现问题，其次是公司的部分销售人员为了提 升销售额，会宽容甚至鼓动中间商违规操作。可口可乐（ 中国） 对于窜货及跨区域销售的行为有着严厉的处罚规定: 对于凡是当地装瓶企业发现在本地市场上有销售非

19、本地装瓶企业内生产的跨区产品，当地装瓶企业可以向跨区销售企业提出50元 / 箱的罚款。由可口可乐（ 中国 ） 总部督导执行。即便是有如此严厉的处罚规定，但是由于中间商追逐自我利益，公司在渠道管理的环节中存在漏洞和控制不力，所以对于窜货问题仍然是屡禁不止。4.5.3 渠道成员管理及渠道激励政策的问题经销商作为自负盈亏的经营实体，会受到多种内部外部因素的交互影响和作用，部分经销商为了眼前的利益，往往脚踏几只船，经营多个饮料品牌，对企业的忠诚度极低，当企业的竞争对手放大单件利润时，经销商往往会迅速地转移经营重心。虽然，成都可口可乐会根据与经销商商议制定的政策和条款，视其完成的情况给予物质或金钱的奖励

20、，如销量奖励，价格折扣，商品促销等等。但是，部分经销商会“见利忘义”，为了得到眼前的奖励而相互勾结恶意窜货，扰乱市场价格。4.5.4 渠道动态管理问题市场环境是变化的，变化的环境往往要求企业对渠道成员的经营理念、经营战略、管理水平和人员素质等不断提出与市场环境相适应的要求，市场的客观规律要求渠道成员和企业的渠道经营模式随着市场条件的变化而变化。成都可口可乐部分渠道管理人员目前为了追求客户的活跃数而不断开发新客户，在开发新客户的同时又没有足够的精力物力维持老客户的关系造成部分老客户的流失，对其他客户的购买行为具有消极的示范效应。而且，据有关资料，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客户成本的5

21、倍。因此，如何科学处理新老客户的关系，保持新老客户的动态比例也是目前需要解决的难题之一，4.6 成都可口可乐营销渠道管理问题的解决措施在市场竞争日趋激烈，流通渠道缩短，零售业态连锁化超市化的大环境下，笔者认为 : 在营销渠道的管理方面应将管理重点落实在终端渠道的管理，改造传统渠道，整合渠道，优化渠道功能，提高效率; 同时做好成本控制，解决渠道之间的冲突问题 ; 根据市场的变化进行动态调整，设计有效的激励措施，使渠道产生满意的输出性能。4.6.1 有效控制营销渠道的成本与费用有效控制营销渠道的成本与费用，可以从以下四个方面来考虑: (l) 物流管理方面的渠道配销管理和渠道助销系统管理。加强渠道配

22、销管理就是加强物流配送系统和订单的管理，目的是减少“假订单”发生率，提高实际到货率，将产品回仓率减小到最小。做好客户库存的沟通、维护和管控，从产品出厂的末端抓起，提高各个渠道配销环节的准确率，有效控制渠道的物流费用。渠道助销系统的管理就是在渠道配销管理的基础上降低渠道运营成本，加强人的监控、行销资源等的管理。 TOC o 1-5 h z 销售费用管理方面的渠道市场费用、促销管理费用。渠道促销是成都可口可乐经常采用的营销活动策略，但是促销活动结束后，效果往往不尽人意，形成资源浪费。分析以往的促销活动，我们发现: 大多数促销活动只是一种低水平的同质化竞争，停留在满足消费者物质层面或理性层面的需求。

23、大多数促销是以低价、买赠作为消费者的买点，同时通过PO将市场工具来刺激消费者冲动性购买。这样的促销活动往往事与愿违。为了有效的控制促销及相关的市场活动费用，在 2008 年做相关促销活动前，先分析以往消费者对类似的促销活动的整体评估，也可以评估竞争对手的促销活动的效果。渠道管理者要删减不必要的促销、市场费用，合理均衡安排促销活动，及时调整促销活动投入的资源，将销售费用控制在合理范围内。加强人员的监控，所有的助销人员: 促销员、理货员以及业务人员包括送货司机，都给予不同的责任及岗位培训，使其专业化和职业化，同时应用合理的激励考核机制，在其基础的工作岗位上，对其行为点进行考核。（4）控制市场费用及

24、促销费用的操作流程的三步走：第一步：每开展一项大型促销活动前先核定立项需求书：组织调查讨论一确 定项目负责人一调查提纲的拟订一调查问卷的设置一调查员招聘/培训（模拟调 查）一调查一数据录入一数据分析一报告撰写一可行性建议。第二步：如果活动可行，确定促销活动的准备步骤。第三步：对所有相关人员：如参与活动的管理人员、促销人员、零售商以及经销 商的培训。综合考虑以上几个方面，为有效落实物流管理方面的渠道配销、助销系统管理以及销售费用方面的管理，将这两方面的主要因素加入到管理人员每个月的KP工（关键指标）考核中，占整个绩效考核的10%修改考核表以KA经理岗位为例， 如表4 一 62007年业务人员考核

25、体系表所示是 KPI（关键指标）考核没有调整前的 考核分配比例表，其中对于物流配销管理及促销管理部分没有进入月考核指标中，表4 一 72008年业务人员考核体系表所示是 KPI（关键指标）考核调整后的考核分配比例表：经过2007年两个月的试行之后，在2008年整个年度，我们发现有较大的改善。在2008年比2007年销量增长率40%勺前提下，销售费用增长率为 30%物流费用增长率约为20%由于2008年下半年生产原材料受到原油价格的影响，生产费用呈负增长趋势，故本文只对物流费用进行分析（表4 - 8及图4 7）,以及对销售费用进行分析（表4 - 9及图4 8）:H r, fl索府力新力甫享 的1

26、产二* ：1 * fl ：:，i. , 1 notF ?1：司 zwcq 2Citr 前8下此域a ：.引透然餐费司分需b土口工?同让2Ltl 4瓯也53的甩；月元;一1”1阚腐翎年老MC透二中，行M5吊E军ED71 2:时4书71常半UW-31(|4.6.2协调解决渠道冲突问题在成都可口可乐的渠道冲突管理在营销渠道管理的日常性管理工作的基础 上，需要推进以下渠道管理变革，为预防渠道冲突奠定基础。 TOC o 1-5 h z 渠道管理区域化: 依据城市地图，按照街道分区，将终端零售店全部标记出来 ; 在区域目标市场内，由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓市场，保持公司营销渠道的活

27、力4 。渠道管理专业化: 公司设立专业指导人员，这些人员不参与具体营销业务的操作，负责按照产品进行监督及全面的指导，包括制定产品资源的区域配置方案、价格策略、市场业绩分析对比等专门的管理，审核销售管理人员的管理是否到位，激励措施是否偏颇，及时发现问题，及时调整方案。建立分销跟踪系统: 从出厂开始跟踪出货流向、管理大宗客户、建立客户档案以及报表稽查管理、关注异常销售数字、建立奖励反窜货基金。(4) 包装差别化 : 公司对相同的产品，采取不同地区不同外包装以及不同条形码控制的方式，可以在一定程度上控制窜货;货运监管制度化: 在运货单上，标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负

28、责销售人员等，并及时将该车的信息通知沿途不同地区销售人员或经销商，以便进行监督，全程跟踪货物走向，保持市场存货量的正常，同时建立严格的监管系统，制度化、规范化运作。合同化管理: 合同化管理是进行渠道管理的最起码方式，通过在合同中专列条文，详细说明厂商双方的权利、义务和责任，同时表明考核指标和激励措施，可将渠道运作时渠道系统可能引起的价格和市场混乱的因素先进行约束。4.6.3 营销渠道的动态调整及激励模型的建立市场环境是变化的，变化的环境往往要求企业不断地调整渠道成员。因此，优胜劣汰是渠道成员必须面对的现实选择。同时市场的客观规律要求渠道成员和企业的渠道经营模式随着市场条件的变化而变化。企业应该

29、建立一种激励和约束机制使得企业在竞争中改进、修正和重组，保持动态的稳定，充满活力和生机。 有 效的渠道激励可以促使渠道成员“求同存异”，完成整个渠道的输出最大化。 激 励因素是指能够对激励者的行为产生刺激作用，从而调动其积极性的因素。只 有 当设定的激励活动或目标能够满足激励因素时，才会对被激励者产生满意感， 从 而产生效用价值。获得利润、降低风险和提高竞争能力是经销商最重要的三种 需求，只有制造商采用的激励活动目标满足这三种需求时，才能使经销商和终端商们获得满足感从而达到激励作用，5。具体见表4 11分析II触M白餐宜买卷的塞焦炭甚小富米制琏肖晨屏的文坤不理忤里堵身盘MflAPI 1 */富

30、本1梆称景黄 树安到董落情朴散 卡，叫、，二|小州科商然畤匕和中拳小.餐1a目 鼻礼.不：也力不.年1.靖仃R片.料得姓爵f. nr *上*工明工叫府群招险外班后ar*不而食，*1次森分 但申有射慝*1跖tt曲怕 嚅生县戡je岫B 小虫息仁稗尸星规卷风 谕懵恬鸟解情显善过旬会奇展时覆产的衰 吗.印匕通/旭 的男瞽.普何依看5步等制迨善不度看商小M 息,41 相片住，/电山高/为果年1工凤籍怙支吊欧上地蕊厦士外.4|佚鼻? 队由蠹料羊如&文空品.雄，世忑七用r 大胜力玄，时日明累蜕上向玷升 布的才#病程书科 喝鼻包学*力I81范一樽11虏也ti糜粕矗鼻世声 鼠，枝.， /仃忖先蠢R 漕邳避旗期工

31、史盘胃X播哥理 JUT卡揖严购强出，堂E *nr看云东的笥帆对二自吓 弹力了解了经销商期望获得的支持及基本需求后，成都可口可乐应站在经销商的立场上来分析问题。首先要分析在激励活动（I）的作用下，各种激励因素（C）对激励水平（M）输出产生的影响。中间商主观个性因素（C4）与经销商自身现有的资金实力及过去的经验有关。主观个性因素对目标完成的期望（E；）及完成任务后获得奖励的期望（EZ）产生作 用。在外部因素中，自我角色的认知（CS）是主要的影响因素之一，效价是指内酬 效价和外酬效价，内酬效价的产生不依赖外酬效价的大小。图4 8中，通过制造商设定的激励活动，是整个激励过程的输入，Co代表获 得利润、

32、降低风险和提高竞争能力三种渠道激励因素。S。是指由于某种激励因素 对中间商产生满意感的分析。国4f廿伸通(说明：激励因素是指：价格政策、促销政策以及赊销条件等因素，期望值分析 指：利润率、毛利及毛利率、贸易条款及送货要求等方面。)在充分竞争的市场中，建立营销渠道激励模型可以帮助成都可口可乐在MT渠道建立起比竞争对手更有效的运作体系。 TOC o 1-5 h z (1)建立营销渠道激励模型，成都可口可乐不仅仅通过简单的销量奖励，价 格 折扣，商品促销等短期的利润获取活动帮助零售商获得利润，重要的是在提供优惠的价格政策过程中，刺激零售商加大对市场的投入力度，在获得利润的同时， 帮助成都可口可乐扩大

33、市场份额。(2)建立营销渠道激励模型，能够让成都可口可乐与零售商建立伙伴关系，增加相互之间的信息交流，如新产品开发信息，供货信息以及整个行业的发展趋势等信息，有助于帮助零售商在制定经营策略及实际销售过程中减少不确定性带来的风险。同时，信息交互的增加不仅有助于减少不确定性，而且还有利于建立和巩固协作关系，增加相互间的信任程度，从而提高零售商的满意程度。(3)建立营销渠道激励模型，成都可口可乐可以根据零售商的发展阶段为其提供发展机会，对其员工进行技术培训，辅助其决策制订及投资等方式，帮助其 业务拓 展，提高零售商的核心能力，从而达到激励的目的。 TOC o 1-5 h z （4） 建立营销渠道激励

34、模型可以采用直接激励和间接激励相结合的方法，有的放矢地采用适宜的方法和途径，通过经销商或零售商向目标市场及目标消费者提供最有效的服务。促使经销商和零售商帮助公司获得更理想的销售空间和销售时间 ; 促使中间商们成为公司有效信息的传播者，以及信息的收集者l6 。第五章成都可口可乐MT（I代）渠道管理与建设 本章通过成都可口可乐营销渠道的管理与建设来论证前文所述的营销渠道管理的观点及改进措施。笔者所选择的是现分管的MT现代）渠道作为渠道管理与建设的范本。笔者选择该区域市场，主要是基于以下原因：一是笔者分管成都市 场的MT（1代）渠道，对该区域比较熟悉;二是就快速消费品市场的零售业而言，MT（现代）渠

35、道在流通终端最具有代表性。成都可口可乐的营销渠道主要由传统渠道和现代渠道两部分组成，传统渠道下分为经销商及直供的传统（GT）渠道，现代渠道（MT渠道）主要是指大卖场超市及小超市和即饮（IC）渠道。5.1成都可口可乐MT现代）渠道管理引用AC尼尔森2005年底所作的市场预测报告，至2010年中国零售业预计具有 6 个发展特点: 流通终端卖场将加快发展，到2008 年将占有50%的零售市场份 TOC o 1-5 h z 额 ; 货仓卖场 / 量贩店将逐步代替低效率的一级批发商; 在前 27 位的城市中，现代渠道将占有90%的市场份额; 当地的超市获得更加重要的零售地位; 零售业将通过合作 / 合并

36、出现强大的本地客户; 传统零售渠道在每个品类中仍然非常重要。可以推断，中国快速消费品市场中间商渠道将会具有以下两个发展特点: （1） 大型批发市场日趋衰落: 导致快速消费品市场大型批发市场衰落具体原因有两个，一是众多批发商转行或者倒闭，二是大量批发商撤出批发市场，直接到自己的销售区域附近经营。（2） 经销商渠道将进入一个全面转型的关键阶段，在一级城市以及经济比较发达的二级城市中，纯粹的“坐商”正在趋于消失 ; 部分经销商将服务的重点转向了广大的乡镇市场。部分经销商则利用包销的方式谋求建立自己的销售网络更多的经销商则转向于自建终端销售渠道，向零售行业迈进; 还有部分经销商则对自己进行重新定位，强

37、化自己的差异化优势。在不能适应市场竞争的条件下，部分快速消费品经销商主动谋求转行。此市场预测报告为成都可口可乐的渠道管理，尤其是MT现代)渠道的KA重点客户管理有着及其重要的指向作用。5.1.1 渠道成员的选择根据以上对中间商发展特点的分析，可见终端渠道的重要性。那么渠道成员的选择是MT观代)渠道管理的第一步，走好第一步就是一个好的开始，是产品市 场营销的重要因素。在选择 MT观代)渠道成员时，不仅遵循第二章所阐述的选择 渠道成员的九大标准，就目前市场情况来看，更加注重以下几个方面: (1) 零售商保持低库存和低缺货率的能力。低库存指标从另一个方面体现零售商的产品消化能力，这个指标与低缺货率能

38、力是相辅相成的，低缺货率是指零售商对产品上架管控能力的反映，同时也辅助订单管理人员对产品周转率的了解。(2) 零售商良好的组织结构和专业人员。零售商的采购人员不再只是讨价还价的代表，而更关注与供应商共同维护市场价格，定期回顾业务结果，共同制订业务发展计划以及共同关注产品各种包装的毛利率等。(3) 零售商与供应商数据共享和业务回顾。通过对数据的共享分析能够进一步了解消费者、顾客和客户的需求; 通过定期的业务回顾能够知道如何提高双方的销售额，了解包装组合对毛利的影响，以及有效地预测下一步的销售额。(4) 零售商的准确定位以及门店人员的良好素质。注重零售商从总部到门店的执行能力，更加关注零售商“以消

39、费者为中心”的服务指标，清晰的市场定位和较强的执行能力。以上所谈到的表明，成都可口可乐 MT现代）渠道管理更加关注与零售商的深 层次的战略合作。渠道成员的激励获得利润、降低风险以及提高竞争能力是终端渠道的最重要的三种诉求。只有成都可口可乐MT现代）渠道管理采用的激励活动或目标能够满足上述三种需求时，才能让终端渠道成员产生满意感，发挥激励作用。成都可口可乐MT观代）渠道管理对成都家乐福（五家）门店采用的一种特殊的激励方式，以季度销售量为评估单位，提供的独家专供的产品资源，以此激励家乐福。以下是一份原始的报 告，活动评估表见表5 1,销量分析表见图5 1: 2006年4 6月C4（家乐 福 ） 项

40、目活动项目内容：专供CSD600M两提手混装/ 门店 / 月 销量目标:6000 件销售价格: 进货价 5.0 元 /提，门店售价5.2 元 /提生风工川七加一算打二支仁.1度gI比3表泡后整常口弱但打通力括X后再野焉MflfiS点制鼻电的七辑疝科均专找.旦余启西丹扮*P包等手;得升，干的W金E人流事争财让工改*1 口翼刊白/4上UIF工.inSsamn厉修正尸白雷京将及解管苜4上，F工*1域二31ALi 要由店内r. 7.广詈立母四而屋打不同“霆兄出出也餐震喜才加e 泉(产王H TIfrAMa士内良电一屯泊费布!5卷r寸日茶用或nib* fltiffft 5题比注艮点年”迂步Pi府多方尾.轲

41、本住讷*造了审外的等k常上、，.O T |，专用问 H：步满鹏厦存/ J电把录雷塔.：1”件L4坤笑屋4由靖界.I LL卜汉生丸物/肝.2：M6 t :SD5sMi F二列猿呼比；lM5 ；7耨JL*津田LC-1-GWL* L 5D 2 0 0 G v s 2 O U :t- /U(I5 士曲白g5T试审声号产:：n：F年巧口不Sl.-卜渠道成员彝青柠为的管理咸都可口可果JTH琬神 爆话对黎地成易行为的管理有产品吩格的首理- *存 管理.宜事管理产法近用北黑:辟吃回款程“皆通、仃国皆卑腺及产品聊源街 理的.率支重力刚睡卢蜕相曹嶷、岸存货总物就曹理理除麻国墓挺算管理。(l)产品价格的管理。产品价

42、格是企业的生命线，价格一旦失去控制，会影响整个渠道的利润，导 致整个渠道体系因为缺乏利润的支撑而断裂，甚至崩溃。同时也会让渠道成员对 该产品失去信心。厂家也会因为缺少利润而陷入困境，而且价格往往是刚性的， 只要降下来就很难恢复17 o如果成都可口可乐的产品在一个卖场出现低价倾销的现象，就会引发其他实KA场的跟价行为，其他卖场由于跟价而产生的负毛利则会向成都可口可乐索取相应 的费用。另外，强势终端的价格打压造成的后果是传统渠道零售店与现代渠道 卖场之间的矛盾。两种终端价的不统一也是价格体系混乱的罪魁祸首，成都可口可乐在多方权 衡以及渠道变革的基础上应用平衡价格体系。虽然有年度合同作保障，但销售周

43、 期是按月来计算的，所以具体销售价格应该逐月来制订。成都可口可乐平衡价格体系如图5 2所示:45 2科电道皆ITW专用a*楣事W系岫叫r归4方斤让袅*，抵朽，匕+啜.小卢品卡卡福K唱.T黄岳电格整*图51说明了在KA批发和直营三个渠道上进行量化的平衡是可能的。它同 时反映了在每个月实施业务策略时必须遵守的铁律：必须达到各个渠道的价格平 衡。假如上个月价格体系是平衡的，如果本月在某个渠道上必须打破上个月的平 衡体系进行升或降，则整个平衡表必须重新制定，达成一个新的平衡。（2）产品促销的管理目前大多数促销活动都只是一种低水平的同质化竞争，停留在满足消费者物 质层面或理性层面的需求。要为消费者制订一

44、套既能感觉贴切又能在物质和精神 的双重层面上满足消费者的欲望和需求的促销方案，的确不是一件容易的事情。 那么，如何把握消费者的心理和诉求，这是首要解决的问题。成都可口可乐在产品促销的设计规划时抓住消费者的情感消费，文化消费和面子消费的三大消费行为的特征，利用 MT渠道的平台，重视卖场内的生动化 陈列，综合提高消费者对产品的满意度，既达到完成销量的目标又能提高KA卖场的销售额。在推出一套成功的促销活动之前，成都可口可乐与零售卖场通常会从营业目 标、促销计划、商品库存、人力安排、配套活动等几个方面做详细的部署和安排, 确保与促销有关的各个环节万无一失。卜面以笔者负责的四川区域的“可口可乐奥运星阵容

45、一促销活动”为例，阐述 在MT渠道促销管理的具体实施办法除一部分：公司活动总规划主题：可口可乐奥运星阵容一促销活动目标：结合奥林匹克更快、更高、更强的精神，在全省范围内开展奥运星阵容促销活动，逐步建立起Coke品牌的领导地位。策略：选择最有影响力的中国运动员和运动队，以便给广大消费者留下最深刻的 印象；通过推出奥运星阵容促销，给市场注入更大的活力，为 Coke品牌贡献更 多的销量。铺货目标见表5 2:tSM H西国阵科比错*总*后上竹朝蹙合计也现金则求月融明回;又生却；，后jb匹k使侪除交n标长夏场.-皿 G7712刊U尔乐!71*30%301mIIK3g断255M情立情神及保情后劫尸估见束表

46、手v朋尔耳穴任纲后葫泞i森口 ”例完曜F沆冷的传质九WM室皿销器通与小叁”毒口 M就参W*.A-SHWrG7I1值二部知 可口可冬奥运星:异客日布园活篇目*h利用曩特为具运元发线吊卖场韦米更多人戒网更多度交片“黄；i7C K a有奖吸引更名加费N的参与，卖/售点蜴SL北京奥运叁仁班礼品岸加高度X的 购买老用，保送钩康销升.赵淅内霁:大玄M陈列.CVS陈列.加曾搅心次次修礼昂以及HHS动.蚱列时阉:200?7/15一/30海”土克：奥塔里牌容，迨我扬安华第主也.海外产品:(WE (355% 叫MUY XM.,2JNfJ薄科方式;地蛉.ft.端槊陈列.R7C姜刊II仗活动力式；2L点L消费台表指定

47、超市腕K可口盯乐祭狙产吊达5几.女收银条可加银模圈q 口可乐限量奥运礼品.WffHL解：加2兀町以找立马克科 只.匐6元可以便找水立 个.皿区JW费占在米定ML前买口：口叮乐公M氏川产月也12 x.即可为收银条现 场负MJ&XMl可口可乐一道.饮酒动注亦事项，1.伺一闻巾二个，于方式向赳建行2在起市口醐黄股置出情点：1刻改产公布长范.UK拧开方可送给消费Z；4.电天痛点Riaxiasrr可乐2a号112&句狼收忸条霹?一通好人Q天阳吸收氏叨的后户不能享受斯遇.布苏北L_I北X片区台H也品分祀故用优表5加a 5-有展阜年方侯忱话* fliHFttSH *地t14U1分类令港FETMOCA5M5P

48、CTW0CAN155龙，底我CH65J020列要求，陈硼沱WS (2L) SS (械51) 6. 4怦而W例, CR, SP： TO a： 3： 2(3) 库存货龄的管理饮料企业对库存货龄管理的最大要求就是产品的新鲜度。加强库存货龄管理 的目的就是为了提高产品的新鲜度，降低库存风险。不仅是企业存在库存风险的管理，对于零售商也同样把库存的管理放在首位。对于零售商而言，一般会经营很多品牌的产品，那么其把资金投入某厂家的产品的水平就反映其对该厂家的重视成都。反映资金的投入大小的重要指标之一，就是其库存的大小，增大其库存就是促使其扩大销售量。以成都沃尔玛为例，沃尔玛内部要求补货员必须每日向采购和成都可

49、口可乐提供信息，以提高商场的现货水平，减少整个供应链的额外库存。对成都可口可乐提出库存管理的目的是让订单流动更稳定，以便能够制订更好的生产计划和配送计划，同时也能控制成都可口可乐有较少库存。沃尔玛采购严格考核成都可口可乐的送货率、订单生成到店里最终收货所需的天数、门店库存以及本仓库存。作为供应商，成都可口可乐在每个卖场设有导购员或促销员，要求导购员或促销员对每个门店的库存量有相当的了解，在配合门店人员补货上架时遵循“先进先出”的原则，做好库存的维护、管控及沟通。存货过多要及时消化，缺货又要及时补货，与目前专业化的卖场来讲，沟通起来比较容易，大多数卖场都会有自动生成库存量而产生订单的系统。而对于

50、非专业的经销商而言，往往需要业务人员用心做好全面的库存管理工作，不仅让公司了解供应商的库存情况，也需要让经销商对产品有更多的关注和了解。下面附对于成都可口可乐 MT渠道KA客户的库存管理工具，从对其库存的了解 中还可以预测本月的销量及品类份额，具体见表5 一 6。良、瞰*町口町东更m豆口军行为即分声哀需户？;然直尸性 ,员中主tL新M理建产任名帆LK副枪安圭需存口宜川野步折二学黄行I：山的田百t io. 12)麻由后营心-$H端幅TH段国静告累JU客户野咖养含量我司升品哪看孑就止艮修日鲁/mH忸月重尸工等忙书.之砥谡 A *时悬黄后分融型热卑胃窿总曼曲4 e居上H岫饕J1(4)赊销管理其实，对

51、于许多厂家来说，赊销是一个无奈的选择，每一个厂家都想现款现 货，可是实际上，几乎没有一个厂家是不赊销的。赊销的负面影响是非常大的， 主要表现在经营成本增加、经营风险增加及经营效率低下8。赊销管理的主要有按 时回款率、回款周期、应收账款周转率三个主要考核指标。在了解赊销管理 之前 首先要明白这三个指标的概念。？按时回款率：按时回款率二分销商按照合同规 定时间付款金额/分销商在评价期内所有应付款总额 x100%该指标可以衡量分销 商的结算态度和结算能力。回款率高表明渠道运行安全；回款率低，预示渠道正走 向危机，渠道处于不安全状态。？回款周期：是从制造商把产品发给经销商商到收 到经销商返回的货款为止所经过的时间。回款周期短，表明渠道运行良好，回 款 周期正逐步缩短也预示着渠道安全；回款周期长或是回款周期越来越长，预示渠 道 有可能会出现货款回收的危机。？应收账款周转率：即应收账款周转率是制造商赊销收入净额与应收账款平均余额之比。应收账款周转率是衡量制造商催收 货款的速度以及应收账款的有效性的指标，应收账款周转率越高，平均收账期越 短，说明应收账款的收回越快。否则，公司的营运资金过多地停滞在应收账款 上，会影响正常的资金周转在MT渠道的零售商客户中，对于那些基本靠供应商供养的