绩效管理文件

1、昌隆绩效管理文件第1章绩效管理体系综述绩效管理概述绩效指标设计绩效考核方法L4绩效管理表格第2章高层管理人员绩效考核1绩效考核指标量表和细那么2效考核指标量表和细那么3绩效考核指标量表和细那么4绩效考核指标量表和细那么第3章总部职能部门绩效考核1部关键绩效考核指标量表和细那么2部关键绩效考核指标量表和细那么第1章绩效管理体系综述1.1绩效管理概述绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活 动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效 成果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战 略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提

2、高员工的力量和素养，从而 改进并提高企业的绩效水平。它是一个由绩效方案、绩效追踪、绩效考核和绩 效反应面谈构成的循环往复的过程。1. 1. 2绩效管理的系统绩效管理不仅仅包含应用某种方法考评员工绩效这一核心过程，而且将企 业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考评的影响作用纳入其中，同时把 考核结果反应与员工培训和人力资源开发紧密联系起来，形成涉及企业的全体 员工，渗透到各个管理环节的一个环环相扣的周而复始的循环过程。绩效管理 从战略层面、管理层面、工作层面形成不同的系统。图1-1绩效管理整体系统1. 1. 2.1战略层面的绩效管理系统模型战略层面的绩效管理是从宏观到微观的思路阐述绩效管理运作

3、的。它从企 业的战略动身，设定企业的各级部门业务重点和关键绩效，并分解到详细员工 的工作。把战略意图通过绩效管理贯穿管理的各个环节，明确企业高层管理者 在绩效管理中的作用。绩效管理组织与责任体系绩效管理配套制度图1-2战略绩效管理系统模型1. 2. 2管理层面的绩效管理系统管理层面的绩效管理系统以各级管理人员为动身点，详细阐述管理者在绩效管理中的作用和绩效管理的流程。组织目标方案任务确认权重确认绩效改进 和导入岗位职责实施任务执行任务指标绩效反应面谈 反应评价结果 沟通达成共识考核绩效评估绩效审定结果应用通过绩效沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否连续聘用、培训 与教育等图1-3管理者层面的

4、绩效管理系统模型2. 3绩效管理过程模型从时间的维度看，绩效管理是一个四个环节的周期，这四个环节是周而复 始的循环过程。方案反应kY实施评估图1-4基于时间的绩效管理过程模型 绩效方案（新绩效时间开头时）是整个绩效管理过程的起点。管理者和员 工经过一起争论，就员工将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做 完等问题进行识别、理解并达成合同。绩效实施(在整个绩效期间内)管理人员和员工进行持续的绩效沟通。绩效评估(绩效时间结束时)选择合理的评估方法与衡量技术，进行评价。绩效反应(绩效时间结束时)进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现反应，并在人员配置和薪酬管理中详细应用评价结果。以上四个阶

5、段呈螺旋式提升趋势，他们渗透在每项工作或每一个工程从开 头到完成的过程中。1. 2绩效指标设计1. 2. 1绩效指标概念绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是肯定性的，也可以是相对性的。1. 2. 2绩效指标设计的原那么(1)详细的(Specific)绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应当适度细化，并且随情境变化而发生变化。(2)可度量的(Measurable)绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。(3)可实现的(Attainable)绩效指标在付出努力的状况下是可实现的，主要是为

6、了避开设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。(4)现实的(Realistic)绩效指标是实实在在的，是可以证明和观看得到的，是现实的而并不是假设的。(5)有时限的(Time-bound)绩效指标中要使用肯定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这 也是关注效率的一种表现。1. 2. 3绩效指标设计的方法(1)基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标 逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指 标所考核的内容都是每个人最主要的且必需完成的工作。(2)基于工作分析的设计方法通过职务说明书或岗位职责说

7、明书可以把多种类型的工作分成必需做、应 当做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必需做、可衡量的工作，并把 它们设为绩效考核的指标。(3)基于综合业务流程的设计方法基于综合业务流程的设计方法是依据被考核对象在流程中所扮演的角色、 肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一 种设计方法。1. 3绩效考核方法目标管理绩效考核法管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为，目 标管理是依据重成果的思想，先由企业确定并提出在肯定时期内期望到达的抱 负总目标，然后由各部门和全体员工依据总目标确定各自的分目标并乐观主动 使之实现的一种管理方法。目标管理的设计思想是

8、通过有意识地为员工设立一 个目标，实现影响其工作表现的目的，进而到达改善企业绩效的效果。1. 3. 2关键业绩指标绩效考核法关键业绩指标（Key Performance Indicators, KPI）,是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩 效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键胜利要素的提炼和归 纳。关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设 计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。1. 3. 3平衡记分卡绩效考核法平衡记分卡（Balanced Score Card, BSC）始创于1992年，是由哈佛高校 商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的。平衡记分 卡将企业的远景、使命和进展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的 使命和战略转变为详细的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平 衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它 既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满足度、内部流程、学习 和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。1. 3. 4全方位绩效考核法全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法