新华信集团化公司人力资源管理模式设计探讨

1、.：.；集团化公司人力资源管理方式设计讨论关键词： HYPERLINK tag.bokee/tag/%BC%AF%CD%C5 t _blank 集团 HYPERLINK tag.bokee/tag/%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4%B9%DC%C0%ED t _blank 人力资源管理 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和发明“百年品牌，我国的集团化公司或隐性或显性地以“做强、做大、做久为企业的开展思绪。在这样的开展思绪下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、运营等如何进展管理的问题，即管理深度

2、和范围问题集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。由于对其他方面的管理都是经过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发扬集团整体人力资源的最大成效、将灵敏性和一致性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。“先有儿子后有老子是我国大部分集团化公司的“诞生方式。这些集团公司的开展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的宽广市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速构成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的开展阶段，不同的市场竞争情况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理

3、程度，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的咨询实际，这些问题可以主要归纳为两种现状：一种情况是“一致性有余而差别化缺乏，由集团总部制定“一刀切的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差别性，产生的问题是“一抓就死，下属公司缺乏动力和灵敏性，面对快速开展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司埋怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种情况“束手无策；另一种情况是“差别性有余而规范性、系统性缺乏，过分强调下属企业的差别性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放，集团公司很难进展有效的人力资源清点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合新华信正略钧策十多年集团化公司的咨询

4、实际，以典型的“集团公司次集团公司三级公司的三级人力资源管理体系为框架，进展人力资源管理职能定位和管理方式的设计讨论，以实现集团化公司“集中不集权，分权不分散的人力资源管理效果和目的。一、集团化公司人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理方式选择与集团化管控方式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质情况亲密相关。见图1首先，人力资源的定位与集团实行何种管控方式亲密相关。按照集分权程度的大小，集团公司的管控方式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种根本方式。财务管控方式主要针对投资的科学性、风险性和投资报答进展管理，对所投资企业的详细业务普通不进展直接纳理，属于分权型安排，在人力

5、资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权；战略管控方式并不要求总部设立详细的业务管理部门，公司总部承当战略规划、监控与效力职能，其考核与管理重点普通也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控方式要求总部设立详细的业务管理部门来对下属公司的相关业务进展对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常运营运作归口总部相关业务部门进展直接纳理，强调公司运营行为的一致，集团总部制定一致的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控方式相对应，越是集权的集团管控方式，人力资源管理的权限也越集中于集团总部。其次，人力资源管理的定位要顺

6、应企业人力资源管理体系的完善程度。根据我们的咨询实际，人力资源管理与开发在我国相当企业中还处于起步阶段，人力资源任务尚处于人事管理向人力资源管理任务过渡阶段，绝大多数任务还停留在人事管理阶段，人力资源管理各中心模块的体系、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，可以快速构成集团化的、一致的、规范化的制度和流程，沟通协调本钱低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管理体系相对健全，具有一定的本身管理才干，并且需求对市场变化做出快速反响的下属企业，宜采用相对分权的人力

7、资源职能定位。第三，人力资源管理的定位与人力资源专业人员整体素质情况亲密相关。这涉及不同层级的人力资源管理素质，包括集团总部的人力资源管理人员的专业素质和下属企业的人力资源管理人员专业素质。采取集权程度高的职能定位，假设集团总部人力资源管理人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进展指点和管理，弊端大于益处；假设下属企业人力资源管理人员专业程度低，没有才干制定差别化政策，假设采取放权程度高的人力资源职能定位，势必呵斥下属企业在低端人力资源管理程度上彷徨，影响集团化企业的整体效益报答。特别需求留意的一个景象是，在集团母子公司的分权管控方式下，下属各企业独立认识浓重，在某种程度上不希望集团进展人力资

8、源管控，假设没有组织制度和信息反响机制保证，集团总部很难获得信息，人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上呵斥“政出多门和资源浪费的景象。因此，详细采取何种人力资源的职能定位，需求思索企业不同层级的人力资源管理专业素质，而采取有针对性的人力资源职能定位。 二、集团人力资源管理的功能定位和管控方式设计。根据新华信正略钧策多年管理咨询实际总结，集团化公司有三种人力资源职能定位：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理方式，即全面管理中心、政策管理中心和顾问效力中心。见图 2直管型的全面管理中心方式属于集权程度高的管理方式，由集团本部拟定一致的人力资源管理体系、政策、流程并监视下属公司

9、实施，下属企业只担任实施，很少或不需求差别性改良；顾问型的顾问效力中心方式属于分权型管理方式，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源效力平台和专业的人力资源顾问效力；监控型的政策管理中心属于集分权结合方式，对下属企业人力资源体系建立进展政策性和专业性指点，对“选、“育、“用、“留等专业模块的中心职能进展战略性管理和监控。图 2：新华信正略钧策人力资源管控方式 详细到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控方式，需根据新华信正略钧策“人力资源管控方式三维定位模型，从集团的管控方式、人力资源体系完善程度、人力资源专业人员素质三个维度确定细分目的，进展评价打分，从而确定集团对

10、下属公司的人力资源职能定位和管理方式。见图3 图 3：新华信正略钧策人力资源管控方式三维定位模型并结合企业实践情况，明确不同人力资源职能定位下的中心职能见表1表1：不同管控方式下的人力资源中心职能定位在三级人力资源体系下，将三级人力资源部门定位为执行中心，其职能定位如下：1.在次集团人力资源一致的政策和制度要求下，全面担任本企业各项人力资源的执行任务；2.在次集团人力资源一致政策要求下，根据本企业特点，制定适宜本企业的差别化政策和制度，但需报上级人力资源部审批经过，才干执行；3.在次集团人力资源一致政策下，不断优化和完善本企业人力资源管理任务，需报集团审核或审批，经过后执行。案例：客户是一家大

11、型国有集团公司，下属四大产业集团A、B、C、D，还有假设干参/控股新兴产业公司，四大中心产业下设假设干子公司。集团公司建立了较为完善的母子公司法人治理构造，对下属A、B、C三大产业实行战略型管控方式，对控股参股企业实行财务型管控方式，由于D产业是未来集团开展的方向性产业，因此集团总部对D产业实行操作型管控方式，次集团对下属公司实行操作型管控方式。集团公司以中心产业B起家，经过多种资本运作手段迅速构成另三大产业集团和假设干新兴产业公司，属于典型的多元化集团公司。由于集团的快速膨胀，人力资源管理程度滞后于业务的开展，而且人力资源管理程度层次不齐。人力资源管理现状是：三级人力资源管理体系组织构造建立

12、时间不长，绝大多数任务还停留在人事管理阶段；人力资源专业管理人员整体专业素质有待提高，特别是部分产业集团/三级公司人力资源管理程度偏低；人力资源体系和制度流程缺乏有效贯彻执行，因此差别性有余而规范性、系统化缺乏；三级人力资源管理体系分工不明，呵斥任务上的混乱；中心骨干人才的数量和质量越来越成为支撑集团公司获得继续快速开展的瓶颈和妨碍。因此企业迫切需求明确三级人力资源管理体系的职能定位和人力资源管控方式。经过新华信正略钧策咨询工程组的管理诊断和专业分析，提出人力资源管控方式设计方案和建议，结论性的中心观念举例如下：经过“三维模型分析，为有效实现集团的人才战略，建议集团总部将A、B、C三大中心行业

13、板块定位为以政策监控中心为主，逐渐向顾问效力中心过渡；将D产业定位为以全面管理中心为主的人力资源管控方式；集团总部在有效整合集团范围内人力资源、完善本身流程体系、提高人力资源队伍素质的根底上，逐渐由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问效力功能，最后过渡到顾问效力中心功能；集团总部对非中心产业控股公司或人力资源管理成熟的控股公司人力资源管理定位为顾问效力中心；二级产业集团对下属三级公司定位为以操作管理中心为主，逐渐向政策监控中心过渡；鉴于C产业集团下属三级公司人力资源管理根底好，产业开展有较为成熟的方式，可率先尝试定位为政策监控中心。并详细制定了分阶段的转化实施方案见图4图 4需求阐明的是，关

14、于集团化公司人力资源职能定位和人力资源管控方式，在企业实际运用中，各种管控方式并不是孤立的，企业实际中往往是以一种管控方式为主体，其他两种方式综合运用。见图 5三、为便于企业的实际操作，在确定集团化公司的人力资源职能定位和人力资源管控方式后，需结合企业的实践情况，根据人力资源体系的招聘、考核、培训、薪酬等不同模块，设计不同职能定位下各层级人力资源管控要素和权限。见表 2表2：不同管控方式下的管控要素和权限设计四、企业的情况是千差万别的，根据新华信正略钧策的咨询实际阅历，建议企业特别关注以下几点，以使方案真正适宜本企业，为本企业带来实施效果和实践价值：1.每个公司必需根据本身的实践情况,创建一个最适宜本身情况的管理方式，没有一种普遍适用的管理方式，因此不可直接套用其他公司方式；2.总体上讲，需求思索集团企业的管理方式，越分权的企业管控方式，人力资源的定位也越倾向于分权方式；3.采用不同的管理方式，还需求思索下属企业现有人力资源管理程度，