业务流程重组及ERP系统应用

1、 . ：.； 业务流程重组及ERP系统运用一场新的管理革命人类社会阅历了从农业经济时代到工业经济时代的开展，而今正进入一个崭新的时代棗知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的商业环境曾经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋猛烈，这些构成了影响现代企业生存与开展的三服力量：顾客Customer、竞争Competition和变化Change简称3C。为了顺应以“顾客、竞争和变化为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规那么与“科层制管理方式曾经不再适用于今天企业的开展，甚至严重影响到企业的生存。这从而引发了90年代以“业务流程重组Busines

2、s Process Reengineering, 简称BPR为中心思想的一场新的管理革命。业务流程重组最初于1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了，以后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。BPR被称作是“恢复美国竞争力的独一途径，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代。企业资源方案ERP系统Enterpr

3、ise Resources Planning是顺应现代企业外部竞争环境变化，为企业实现对业务流程中的一切资源进展有效利用，从而到达改善管理程度与管理效率目的的最重要的信息技术手段。虽然作为一种管理思想的BPR与作为一种管理手段的ERP系统并没有直接的关联，但为了将BPR由思想转变为现实，并到达实施BPR的理想目的，ERP系统的运用是必不可少的。与此同时，在运用ERP系统之前不对企业进展业务流程重组，ERP实施运用也很难胜利，因此，在企业实施业务流程重组的同时运用ERP系统，对实现企业管理绩效显著改善这个目的而言是最完美的结合。一、工业经济时代企业管理的特点18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂

4、消费方向开展，出现了制造业。从此，人类社会从农业经济时代正式进入工业经济时代。在工业经济时代，一切企业无一例外地追求着根本类似的营运目的，即如何实现最大限制地降低消费本钱以期实现企业利润最大化。实现劳动分工以提高消费效率降低消费本钱的手段之一就是提高消费效率，从而降低单位产品的劳动本钱和设备本钱并提高单位时间的产出量。最正确的消费方式就是亚当 斯密在中描画的别针工厂，经过分工的工人各自担任别针的一个工序，比每个工人都单独完成全过程消费的效率高几百倍，这就是亚当 斯密初次提出的劳动分工原理。美国汽车业的先锋亨利 福特Henry Ford一世将劳动分工的概念运用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一

5、条汽车消费流水线，大规模消费从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德 斯隆Alfred Sloan在福特的根底上将劳动分工实际再次向前推进一步，斯隆实践上树起了劳动分工实际开展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配任务，把它拆成一系列毫不复杂的义务，使每个工人的任务都非常简单易学。然而，人员协调和工人任务成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此根底上，将劳动分工的实际运用到管理部门的专业人员上，并使之与工人的劳动分工呈平行开展之势。有了这样完好的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模消费。可

6、以说，在工业经济时代企业普通以一种独特的方式消费产品。企业消费顺应于制造大量相对简单而又规范化的产品。其关键是使消费的每一步骤规范化和简单化。于是随着消费规模的扩展，消费单位产品的本钱便大幅度下降。工业经济时代的特征是分解再分解，胜利把知的整体分解为部件，而部件再分解为元件。这个时代的目的是效率，而效率的获得是经过各个元件的最优化消费，从而实现产品整体的最优化消费。合理控制库存以降低消费本钱降低消费本钱的手段之二就是合理控制库存，减少资金占用，从而降低单位产品的资金本钱。为此人们研讨出各种库存控制方法，经过不断开展，到后来最有影响的就是物料需求方案MRPMaterial Requirement

7、s Planning。企业根据市场需求或订单量，在思索消费才干答应的情况下，确定消费方案，进而确定为满足消费过程的物料需求方案。根据物料需求方案组织物料采购，从而合理控制库存量，降低单位产品的资金本钱。制定合理的物料需求方案本质上是一个大量信息的处置问题，在传统的手工管理方式下很难到达预期目的。直至50年代中期，计算机的商业化运用才开辟了企业管理信息处置的新纪元，这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响。特别是而在库存控制和消费方案管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。采用计算机进展信息处置的MRP系统，从六十年代时段式MRP系统开展到七十年代的闭环MRP系统，最后开展为八十年代的MRP

8、 II。八十年代的MRP II实践上已由原先的物料需求方案MRP为Material Requirements Planning的缩写开展为制造资源方案MRP为Manufacturing Resource Planning的缩写，外表上英文缩定称号一样，但内涵已有了很大变化。MRP II是一个把消费、财务、销售、工程技术、采购等各个管理环节进展一体化管理和集成运转的企业管理系统，系统运转去掉手工业务流程中不用要的反复性任务，减少数据间的不一致性景象并提高了任务效率，也实现了企业资金流与物流的一致管理。在MRP II中，物料需求方案MRP与库存控制依然是系统的中心功能。企业经过运用MRP II系统

9、进展库存控制并实现企业内部资源包括资金、设备、人力等的有效利用，从而实现企业利润最大化，这也是工业经济时代后期企业管理的另一个特点。注重改善各单个环节管理以提高企业竞争力在工业经济时代，企业根据劳动分工的原那么组织大规模消费，为了加强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。主要有：总体质量管理TQMTotal Quality Management，准时消费JITJust-In-Time、并行工程SESimultaneous Engineering等。TQM注重对消费过程人员和技术的管理，强化各部门的职责，强调消费各环节之间或部门之间以“内部顾客Internal Customer的概

10、念和方式进展衔接。JIT作为一种消费方法，它经过简化消费环节和根除不良库存对消费的影响来优化工厂内的物流过程。SE在美国非常著名，它是对新产品开发、设计与制造的一种组织方式的管理。可以说这些对企业各个业务环节进展改善的各种方法，假照实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。但需求指出的是，这些方法都有是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。面向单一环节改善管理而没有思索企业的整体业务流程的合理性与改善，实践上也是劳动分工原那么运用在企业管理上强调部门职能的表现，这同样也是工业经济时代企业管理的又一个重要特点。二、顺应知识经济时代要求的管理革命在当前全球经济一体化和信息技术飞

11、速开展的今天，现实社会发生了革命性变化，人类从工业经济时代悄然跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的时代背景和竞争环境发生了根本性变化，企业为了生存和开展，必需求进展一场新的管理革命。主要表如今以下几个方面：技术创新继续进展，速度不断加快在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品变化相对稳定，从而企业可以将产品消费分解再分解，使消费的每一步骤规范化和简单化，并经过规模化大消费降低消费本钱，获得市场竞争优势。与工业经济时代相反，知识经济时代的的目的是创新Innovation：发明性能更新更高的产品，或者是用新的工艺把部件组成优质低价的现有产品。创新不是一种景象，工业革命便是从蒸汽机开

12、场，经过如汽车和电灯等创新的结果。但是知识经济时代的创新与工业经济时代完全不同。在工业经济时代，创新没有方案，带有很大的偶尔性。导致工业革命的创新及其对社会经济的影响，出乎预料，令人诧异。知识经济社会中的创新，那么是有方案的常规活动。在工业经济时代，创新普通出色的个人。知识经济时代的创新，那么主要是集体协作的产物，极少有单独个人的创新。在工业经济时代，创新一旦完成，长时期较少变化。而知识经济时代的创新是延续出现的。企业竞争优势创新，而不是效率在工业经济时代，企业竞争优势对效率的追求。由于在存在竞争的情况下，本钱最低的消费便会取胜。但在知识经济时代，企业竞争优势对创新的追求。首先或早期消费新产品

13、、运用新工艺或提供前所未有的效力，可以获得一定时间的垄断利润，从而获得市场竞争的优势位置。顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短在知识经济时代，那种“消费什么就卖什么的时代曾经一去不复返了。如今的“买方市场使顾客的选择范围大大拓宽，也使得他们对产品的期望值在不断提高，他们不再满足于合理的价钱，而且还要追求产品的个性化，企业往往要根据顾客的需求“量体裁衣，这样必然构成多种类、小批量的定单，使得企业无法继续享用规模经济的效益。同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场，而贸易壁垒的取消还意味着顾客不仅仅可以从本国产品还能从外国产品中寻求其最正确利益，于是顾客不再有耐心为某一种产品

14、而长时间地等待了。这也意味着产品的生命周期不断缩短从假设干年缩短到几个月甚至到几天，企业假设不能即时对市场需求变化作出快速呼应，不能在短时间内开发、消费并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。竞争空间不断扩展，猛烈程度不断加剧随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用，企业开展已进入国际化开展空间。全球经济一体化不可逆转，企业竞争将不再受地域限制，任何企业都要接受国际化企业开展的竞争压力。另一方面，中小企业如雨后春笋，进展专业化灵敏多便的消费或效力，并以其低本钱运营对规模化企业高本钱运营直接产生竞争要挟。以上几个方面，可以归纳为影响我们时代企业生存与开展的三股力量，即是：顾客、竞争和变化。时代的变化

15、，要求我们必需审视我们曾经习惯了的管理方式。18世纪以来，从亚当 斯密到福特到斯隆对汽车公司的精细分工，分工实际不断把中心放在个别作业效率的提升上，而忽视了整个流程的优化，产生了缰化的本位主义和“见树不见林的盲点。并且专业分工导致了金字塔式的“科层制组织方式，企业管理层次重叠、冗员多、本钱高、浪费大、对市场反响缓慢等缺陷，妨碍了企业的进一步开展。企业等级构造的构成的根本缘由是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩展到一定程度，必需经过添加管理层次来保证有效指点。然而在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向挺拔式构造，反之那么趋向扁平式。工业革命

16、初期，“科层制以其动作稳定、继续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的挺拔式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪影，而大企业更是深深地打上了它的烙印。科层制中组织层次过多会引起沟通本钱的剧增，并且随着企业规模有扩展、延伸了信息沟通的渠道、从而添加信息传送的时间、能够会导致延误时机和决策过程失误。由于指挥道路过长，上下级关系不确定，会呵斥管理上的真空地带，遇到问题无人担任。此外，在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思本人的行为，使本人的目的凌驾于整个组织的目的之上。这种分散主义和利益分歧，或答应以实现部分利益的提高，但却弱化了整个组织的效果。管理过度细化，使得管理本钱加

17、大，日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的妨碍，人们发现，问题不在任务本身，也不在任务的人，而是在整个流程的构造，在信息技术的推进下，亚当 斯密正在成为过去，一场新的管理革命正在进展，这就是以“业务流程重组为中心的重组革命。三、业务流程重组：概念与原那么根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程Process进展根本性Fundamental再思索和彻底性Radical再设计，从而获得在本钱、质量、效力和速度等方面业绩的戏剧性的Dramatic改善，使得企业能最大限制地顺应以“顾客、竞争和变化为特征的现代企业运营环境。在这个定义中，“根本性、“彻底性、“戏剧性和

18、“流程是应关注的四个中心内容。根本性再思索阐明业务流程重组所关注的是企业中心问题，如“我们为什么要做如今的任务？、“我们为什么要用如今的方式完成这项任务？、“为什么必需由我们而不是由他人来做这份任务？等等。经过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思索，企业能够会发现本人赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。彻底性再设计阐明业务流程重组应对事物进展追根溯源，对既定存在的事物不是进展浅薄的改动或调整性修补完善，而是丢弃一切的陈规陋习并且不要思索一切已规定好的构造与过程，发明发明全新的完成任务的方法；这是对企业进展业务处置流程进展重新构建，而不是改良、加强或调整。戏剧性改善阐明业务流程重组追求

19、的不是普通意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组任务的特点和获得胜利的标志。业务流程重组关注的要点是企业的业务处置流程，一切“重组任务全部是围绕业务流程展开的。“业务流程是指一组共同为顾客发明价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描画为一个价值链Value Chain，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只需对价值链的各个环节业务流程进展有效管理的企业，才有能够真正获得市场上的竞争优势。进展业务流程重组主要有两种方法：一是在研讨和描画企业现有业务

20、流程的根底上进展重新设计；一是从一张白纸开场构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准Benchmarking。普通情况下，人们都是将这两种方法结合运用。限于篇幅本文对详细实施业务流程重组的方法、要点、胜利要素等不再进展展开讨论，现仅就业务流程重组的主要思想与原那么概述如下：从职能管理到面向业务流程管理的转变传统的劳动分工实际将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式的构造，这即是“科层制管理。科层制管理虽然有利于专业化劳动技艺与管理技艺的开展，也有利于企业的稳定。但这种管理组织注重的是“老板而不是顾客，没有人对同级部门间的任务进展控制并进展

21、强有力地协调。顾客与企业的联络不是单点方式Single Point of Contact，如一个顾客要想查询发票信息，必需与企业的财务部门联络，与之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。此外，由于部门边境限制，很多任务只是为了满足企业内部管理构造的需求而完成，从而存在很多无效的任务。业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出或效力和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理本钱，减少无效力动和提高对顾客的反响速度。注重整体流程最优的系统思想在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的义

22、务，并根据义务组成各个职能管理部门，经理们将精神集中于本部门个别义务效率的提高上，而忽视了企业整体目的，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。对企业进展业务流程重组实践上是系统思想在重组企业业务流程过程中的详细实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业义务的最优。组织为流程而定，而不是流程为组织而定业务流程重组以顺应“顾客、竞争和变化为原那么重新设计企业业务处置流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，经过在流程中建立控制程序来尽量紧缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。充分发扬每个人在整个业务流程中的作用在“科层制管理下的企业每个员工，被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的

23、规范是在一定边境范围内办事的准确度如何，任何冒险与创新行为都是不受欢迎的。因此，极大地抑制了个人能动性与发明性。重组后的企业业务处置流程化要求在每个流程业务处置过程中最大限制地发扬每个人的任务潜能与责任心，流程与流程之间那么强调人与人之间的协作精神。可以说在知识经济时代，个人已转变为“社会人，个人的胜利与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否获得胜利。这样，绝对权威制度显然已无法顺应这种观念的转变，因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织，在有机组织中充分发扬每个的客观能动性与潜能。客户与供应商是企业整体流程的一部分在知识经济时代仅靠本人企业的资源不能够有效地参与市场竞争，还必需

24、把运营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个严密的供应链中，才干有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进展消费运营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进展业务流程重组时不仅要思索企业内部的业务处置流程，还应对客户、企业本身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程中进展重新设计。信息资源的一次性获取与共享运用在传统的业务处置流程中，一样的信息往往在不同的部门都要进展存贮、加工和管理，这其中存在着很多反复性劳动甚至无效力动。

25、很多企业甚至建立专门的部门，搜集和处置其他部门产生的信息。随着信息技术的开展及其在企业的运用，以及员工素质的提高，信息处置完全可以由处在各不同业务处置流程中的人员自已完成。经过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并经过信息系统的运用，实现信息在整个流程上的共享运用。四、业务流程重组的一个经典案例Hammer 1990年在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付帐款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪八

26、十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因此方案想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司2/3的汽车部件是需求从外部供应商购进的，为此需求有相当多的雇员从事应付帐款管理任务。在进展业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付帐款部门雇用员工500多人，最初，管理人员方案经过业务处置程序合理化和运用计算机系统，将员工裁减到最多不超越400人，实现裁员20%的目的。日本马自达公司是福特公司占有22%股份的公司，在马自达汽车公司做同样任务的人只需5个人。虽然两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决议对其公司与应付帐款部门相

27、关的整个业务流程进展彻底重组。福特汽车公司应付帐款部门的任务就是接纳采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一同进展核对，查看其中的14项数据能否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种缘由呵斥的不相符上。业务处置流程如以下图所示：业务重组后，应付帐款部门不再需求发票，需求核实的数据项减少为三项：零部件称号、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进展电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部门的员工减少了75%，而不是原方案的20%。重组后的公司业务流程如以下图所示：从福特汽车公司的业务流程重组中我们可以看出，业

28、务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务处置流程。倘假设福特公司仅仅重建应付帐款部门，那将是徒劳无功的。正确的重组过程应将留意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和应付帐款部门，从而才干获得戏剧性改善的成就。四、业务流程重组与ERP系统运用的完美结合业务流程重组BPR的提出与计算机信息系统的运用并没有直接的关联关系，企业可以不思索信息技术的运用而组织实施业务流程重组。但是从BPR实施胜利的案例中，有很多都与信息系统的运用分不开的，可以说，在BPR从思想到现实的转变中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用。在BPR的实施过程中，不思索信息系统的运用普通是难以到达

29、对管理业绩的戏据性改善目的。另一方面，企业在运用信息系统前，不首先进展业务流程重组，也是很难到达预期效果的。这里提到的信息系统运用主要就是从MRP、MRP II开展到今天的ERP系统。信息技术运用的“黑洞根据美国的一项统计，在整个八十年代，美国企业在信息技术Information Technology, 即IT运用上投资了10,000亿美金，其中的8,000亿是由效力行业投入的。虽然这样大的巨资投入，但是白领人员的消费率在整个八十年代本质上并没有发生变化。在1975至1985这十年期间，蓝领工人数量减少了6%，实践产出增长了15%，因此，消费率提高了21%。但在这同一期间，白领工人数量增长了2

30、1%，与实践产出增长15%相比，消费率损失了6%。这些投资并没有到达预期目的。经济学家们称之为“消费率悖论，而众多的公司那么以为他们投入到信息技术运用方面的钱掉进了的“黑洞。另据中国有关方面调查，自国外的MRP II软件进入中国以来，我国企业在运用MRP II系统方面已投资了80亿元人民币，但是运用胜利率不到20%，到达预期目的的更是寥寥无几。在当前全球企业投资IT运用已超出其他资本品投资的情况下，这种景象尤其不合情理。毫无疑问，信息技术运用提高业务处置效率的潜能是存在的，但问题是如何才干释放这种替能。这需求我们首先分析一下信息技术运用失败的缘由。信息技术运用失败的缘由信息技术运用没有释放其替

31、能的缘由之一就是企业在运用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重任务应该怎样做，然后思索运用信息技术来辅助实现它。办公自化系统的运用就是一个很好的例子。运用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公，其结果导致更多的纸张运用。不论报告能否有价值，报告愈来愈多，格式愈来愈美丽。人们不惜化去数天时间去写报告并绘有精巧的图表等以期高一级管理层对本人任务的认可或同意。由于在办公自动化软件上修正文字和图表真实太容易以致人们一遍又一遍地进展修正完善以使得到每一级管理层的欣赏。问题就在于处置办公事务的流程和方式没有改动。在运用信息技术为顾客提供效力方面，也会经常导致一些问题。运转计算机信息处置技术

32、直接模拟手工业务处置方式和处置流程，将会对很多不合理或无效的任务也许手工业务处置方式下必需存在进展计算机自动处置，由于人们必需按照计算机的要求任务而不是按照顾客的要求办事，从而有能够导致任务效率不如手工方式。人们经常认识到对流程进展一些改动是有益的，但往往由于要改动计算机系统的本钱太高和太费时间而被搁置。因此人们经常以为信息技术运用会导致不灵敏而不是灵敏，信息技术运用根本达不到预期想象的效果。信息技术的正确运用方式由于众多企业在运用信息技术方面难以到达预期目的，一些企业开场与研讨机构进展协作进展这类问题的研讨。其中最著名的研讨成果就是MIT自1984年开场，直至1991才终了的一项称之为“九十

33、年代的管理的研讨报告，该项研讨调查了IT运用对各类机构的影响，研讨人员发现：胜利的企业在运用IT的方式上比上文提到的这些办公室自动化和事务处置自动化的运用方式要先进。研讨结果可以用以下图表示：第1级：本地化运用。信息技术相互独立地运用在一个企业的各个部门，如财务、客户记录、存货等，以实现单项业务管理效率化。第2级：集成化运用。当一个企业运用信息技术进入成熟期时，他们会认识到需求将各个独立运转的系统联接到一同，如经过共享数据将财务与消费系统集成一体化。第3级：业务流程重新设计。运用信息技术转变企业任务方式而不是简单地实现已有任务自动化。第4级：业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处置过

34、程，即对企业的整个供应链Supply Chain的任务流程进展重新设计。第5级：业务范围重新定义。经过信息技术运用扩展企业业务范围。对新的或已有的市场提供新产品或效力，或为新的市场提供已有的产品效力。从第1级到第2级是一个自然开展的渐进过程，普通发生在开场运用信息技术的一段时间之后。遗憾的是，这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程，企业普通没有充分发扬信息技术手段的潜能。第3、4、5级那么是革命性的变化，这些级不是从现有的任务方式开场运用信息技术，而是注重任务义务与任务流程，然后发扬信息技术手段支持新的任务方式的才干。这即是说，为了保证ERP系统运用的胜利，企业必需首先理顺业务流程，最好是进展业务

35、流程重组。BPR强有力的工具手段：ERP系统信息技术在企业管理中的运用主要是ERP系统。它是在MRP II的根底上扩展了管理范围，给出了新的构造，为顺该当今时代企业管理要求而推出的计算机软件系统。在ERP系统设计中思索到仅靠本人企业的资源不能够有效地参与市场竞争，还必需把运营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个严密的供应链中，才干有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进展消费运营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势；同时也思索了企业为了顺应市场需求变化不仅组织“大批量消费，还要组织“多种类小批量消费。在这两种情况并存时，需求用不同的方法来制定方案。在ERP系统的这种设计思想中表达出：第一